Ольга Гиверская:

Добрый вечер, уважаемые слушатели, в эфире проект «Прайм-тайм с коучем» на Медиаметриксе. Все, что вы хотели знать о коучинге, но боялись спросить. Сегодня будем говорить о том, зачем HR-ам коучинг и как коучинговые навыки и инструменты помогают в работе с командами. В студии для вас работаю я, Ольга Гиверская, и моя соведущая Анна Лебедева, директор Международного Эриксоновского университета коучинга, мастер сертифицированный коуч по стандартам ICF. И сегодня у нас в гостях Василина Соколова, основатель и SEO IT-платформы HRBOX и Академии HRBOX, эксперт в области персоналом с девятнадцатилетний опытом выстраивания и автоматизации HR-функций в крупных высокотехнологичных компаниях России, спикер основных конференций России и стран СНГ, автор курса «PRO.HR-менеджер» и еще много всего.

Когда я готовилась к сегодняшней программе, почитала Ваш бэкграунд, Вашу обширную профессиональную жизнь и хотела бы начать нашу программу с вопроса о том, как коучинговое образование, которое у Вас есть, повлияло на Ваш профессиональный трек, на Ваше профессиональное развитие?

Василина Соколова:

Безусловно, повлияло, и когда я размышляла о том, как коучинг изменил мою жизнь, в первую очередь он повлиял на профессиональную историю, потому что, с одной стороны, сейчас мы очень много работаем с топовыми командами, я работаю с топ-менеджерами, и запрос на такой поиск ответов внутри себя становится все более частым, и ответы, которые мы получаем, все более глубокие, если мы говорим про коучинговый подход, он же индивидуальный, интересный. Но в первую очередь коучинговые подходы и инструменты повлияли на мою личную жизнь и на семью, на взаимодействие с ребенком, взаимодействие с мужем. Мой муж серийный предприниматель, как принято говорить, у него очень крупный бизнес, и он все время покупает какие-то новые вещи, но интересно то, что даже наше с ним взаимодействие и в рамках семьи, и в рамках его бизнес-запросов стало более интересным и для него дает больше эффекта. Сложно в некоторых ситуациях выгружаться из состояния жены и добавить коучинговый вопрос, но всегда, когда получается, это дает классный эффект.

Ольга Гиверская:

Анна, Вы директор Международного Эриксоновского университета коучинга, Вы видите много людей разных профессий, разных статусов, разных рангов. У всех ли такая вдохновляющая история, как у Василины, или бывает по-разному при обучении коучингу?

Анна Лебедева:

Люди приходят из компаний, которые в разной степени готовы к коучинговому взаимодействию, и именно это становится очень явным и видным в процессе обучения. Коучинговые вопросы работают на все 100% людей, на любого человека открытый вопрос работает так, что он заставляет думать и придумывать что-то новое. Но если вокруг тебя неподдерживающее окружение, люди, работающие по шаблонам, по процедурам, которые разработаны в 1964 году и не меняются, то часть энергии тратится не только на то, чтобы экспериментировать и сразу брать новое в процессе обучения и показывать результат своей HR-команды, зажигать глаза людей, но и на сопротивление тому, что необходимо отходить от определенных шаблонов, и часть времени человеку необходимо разделить: где же мы будем меняться, что же я хочу повнедрять, где мне необходимо просто мягко обтекать и становиться гибким и прозрачным, для того чтобы не спорить со сложившимися привычками других, а показать им на собственном примере, как это, выйти на следующий уровень развития своего лидерского потенциала.

Ольга Гиверская:

Василина, Вы более 19 лет занимаетесь развитием персонала. Что Вы замечаете, какие навыки развиты у HR-специалистов, какие стоит еще дорастить и как в этом может помочь коучинг?

Василина Соколова:

Очень интересный и очень важный вопрос, потому что я вижу точно, что HR перестал быть просто HR. Раньше это были профессионалы в определенных специализированных функциях, например, люди, которые занимаются обучением, подбором, кадровым делопроизводством. Сейчас это уходит на второй план, потому что это те навыки, которые мы очень быстро можем добрать, погружаясь в работу, почитав в интернете статьи.

Что меняется точно, какие навыки нужны и как мы адаптируемся к текущей реальности? Мы очень много инструментов и скиллов берем из смежных профессий, причем совершенно не HR-овских. Мы берем из IT-сферы agile-подход к ведению HR-проектов, и это новая тема, но она дает потрясающие результаты, потому что мы по-другому стали мыслить, мы стали запускать проекты, быстро их масштабировать или быстро закрывать. Я помню на своем примере, в 2005 году я запустила какую-то программу в IT-компании КРОК, и мы 10 лет тащили ее на своем горбу, невзирая на то, что она не была эффективной, интересной для наших сотрудников. Сейчас так уже не работает. Или мы взяли из маркетинговой сферы такой инструмент, как CJM, Customer Journey Map, и переложили на HR-сферу, и теперь у нас есть Employee Journey Map, то есть карта пути сотрудников, в которой мы постоянно улучшаем процессы и делаем их человекоцентричными.

Слово человекоцентричность пришло к нам не из HR, что странно, хотя HR про людей. Есть еще одна тема, совсем другая, про то, как HR позиционирует себя, или про аналитические данные, в которых мы теперь вынуждены вариться и понимать, чтобы принимать более взвешенные решения. Посмотрите, какой спектр новых задач, новых скиллов, и нам теперь необходимо их все время воспринимать. Но есть еще и софты, которые раньше для HR казались совершенно не нужными. Не будем далеко ходить — коучинговый подход, сейчас просто не получается развивать руководителей или высоко потенциальных сотрудников без этого подхода, когда ты отдаешь власть в своем развитии тем людям, кому хочется развиваться. Люди сопротивляются, когда их заставляют чему-то учиться, зато когда они открывают для себя новые грани, они говорят: «Я верю, что мне это нужно, я туда пойду».

Самопрезентация — когда раньше HR-ы должны были уметь красиво говорить? Сейчас, если ты не умеешь продавать свои идеи, презентовать свои проекты, ты уже не впереди, не в первом вагоне этого эшелона и не строишь крутые HR-системы или команды. Очень много всяких изменений, и интересно, что мы должны постоянно наблюдать, что еще происходит на рынке, какие еще инструменты мы можем забрать себе и сделать более интересной свою работу, более эффективными свои проекты с точки зрения управления персоналом.

Ольга Гиверская:

Анна, как меняется карьерный путь HR, как меняется подход HR к получению в том числе коучингового образования в наращивании софтов, о которых говорила Василина?

Анна Лебедева:

Я жалею, что передо мной нет моей тетрадки, и я не записываю то, что сейчас говорит Василина, мне это очень интересно и сильно отзывается. Я вижу колоссальные изменения. Я живу в корпорациях много лет, вижу, как становился институт HR, бизнес-партнерства. Если вы посмотрите на современные компетенции коуча, которые тоже обновились, хотя для нас казалось, что это Библия, компетенции коуча неизменны, но они тоже обновились, и во все компетенции, которыми обладает и развивает коуч, добавилось слово партнерство.

То, что Вы рассказываете, это огромный шаг в сторону, посмотреть в глаза сотрудника или руководителя, пользователя HR-услуг, и это сильно меняет профессию и дает огромное количество новых вызовов. Если раньше HR был незаметный, серый кардинал, за спиной, помощник, никто не знал о том, что он проворачивает, сколько сил он тратит и что он делает, видны были результаты уже через людей, то сейчас все меняется, партнерство, это и делегирование вниз, и на равных, и вверх. Если мы говорим об оценке руководителя 360°, то HR становится специалистом 360°. Когда я веду в корпоративном формате, говорю, что есть такой коучинг, как коучинг наверх, делегирование наверх, когда ты задаешь вопросы своему руководителю, тому человеку, компанию которого ты так сильно развиваешь, и ты вкладываешься, может быть, ты даже знаешь больше, чем кто-либо в этой компании о том, как она на самом деле существует.

Делегирование наверх — возьми от твоего клиента максимально детальный запрос, не только то, что он хочет сейчас, но, как мудрый, предвидящий стратег, постарайся увидеть то, что ему понадобится через 3 км, через 5 км, разложи все эти бутылочки с водой и все остальные изотоники, которые на этом марафоне ему понадобятся. С одной стороны, HR в партнерстве, его задача быть открытым, что для многих очень большой вызов, быть открытым и задавать вопросы, а с другой стороны, менять компанию под ту траекторию развития и роста, которую никто, кроме тебя, не видит, и именно этим коучинг помогает HR, чтобы не выгорать. Это сложная задача, многоступенчатая, и если проекты будут заваливаться, кто самый главный у нас обычно по заваленным проектам, не HR ли? Будет руководитель, первое лицо говорить: «У нас завалился проект, я за это отвечаю»? Достаточно редко он возьмет на себя стопроцентную ответственность, он обычно вписывает в ответственные и того человека, с которым он был спарринг-партнером. Возможно, HR не собственник или не топ-менеджер, он правая рука, но он должен стать внутри себя сильным, равным собеседником, и это как раз выстраивает коучинг — как не проваливаться, как не давать себя смять, как очень эффективно настаивать на своих вопросах, задавать вопросы вверх, в сторону своим коллегам и вовлекать сотрудников, чтобы они не сбоили перемены своими собственными сложившимися привычками, потому что кому хочется менять? Если оно срабатывает, ты не хочешь это менять, ты сопротивляешься.

Ольга Гиверская:

Вы же наверняка проводили аналитику, увеличивается ли количество HR-ов, приходящих обучаться в университет, и они по доброй воле идут или это запрос от собственника бизнеса, привести за ручку своего HR?

Анна Лебедева:

Мы постоянно делаем Customer Journey Map, у нас этот процесс не остановим, мы всегда задаем эти вопросы, в каждой группе есть определенная выборка людей, которых мы спрашиваем. Для меня HR, которого направил собственник, не в авангарде, чаще всего наоборот, HR ищет, он очень сильно просматривает все ресурсы, которые есть на рынке. HR обычно приходит к нам первым, потом приводит за собой 2-3 топ-менеджера, потом мы приходим в гости. Как раз вчера я беседовала с человеком, который знает моего клиента с 2008 года, и мы ходили по нескольким компаниям, этот HR переходит из компании в компанию и тащит за собой Эриксоновский университет, потому что когда ты уже понимаешь, что это качественно, ты не будешь рисковать, менять провайдера, если этот срабатывает, когда есть диалог. Чаще всего HR к нам приходит от компании первым, и если он видит, как это может сработать на его команду, то потом приходит команда.

Ольга Гиверская:

Василина, Вы тоже практикуете коучинг с разными командами. Есть ли разница, в какой сфере проще работать в коучинговом формате?

Василина Соколова:

У меня на практике нет такого, что в этой сфере всем очень больно. У меня сейчас есть запрос от госструктуры на коучинговый подход, для меня это было открытие, потому что всегда считала, что это ригидная сфера с точки зрения других подходов в развитии, то есть тебя отправили на обучение, ты отсидел, принес бумажку, и все. Сейчас видно, что там запрос тоже есть, и я вижу, насколько сильно поменялся состав многих госструктур, с кем я общаюсь, это некоторые министерства, правительства некоторых областей, там молодежь. Один из наших клиентов — это правительство ЯНАО, Ямало-Ненецкий округ, и там губернатору 34 года, совершенно молодой, и вся его команда такая. Конечно, у них есть запросы на другие подходы, это очень открытые люди.

Я очень верю, что у нас то окружение, которое соответствует нам, нашим подходам, и мы притягиваем определенный типаж людей. Вокруг меня люди, которые готовы, которые хотят, и я не могу сказать, что с кем-то сложно или тяжело внедрять такие инструменты, скорее, бывают сами люди, которые приходят с запросом, а на самом деле они не готовы что-то менять. Нужно, чтобы все вокруг тебя и ты сам был готов не просто озвучить свой запрос, но поработать с ним, погрузиться в этот процесс, думать над ответами, не просто давать отписочки, когда тебе задают вопросы, а это далеко не всегда комфортно.

Помню, когда пришла на открытый урок с Анной перед тем, как поступить в Академию, я вызвалась быть тем, с кем показывали пробную коучинговую сессию, демо-сессию, я вообще не была погружена в процесс, там были какие-то люди, которые все это слушали. Я вышла с большими глазами и с опухшей головой, потому что у меня было столько инсайтов, и я тогда впервые осознала, насколько я сама созрела к тому, чтобы работать через этот метод, потому что до этого у меня была практика работы с коучами, это были именитые коучи за большие деньги, и мне ни разу не зашло. Просто в тот момент поняла, что я была еще закрыта, я сама еще была не готова про это говорить честно с самой собой, ведь мы не говорим с коучем, мы говорим сами с собой.

Бывает единственная сложность, когда людей подтолкнула компания: «Тебе точно надо, этот инструмент тебе точно поможет». Они приходят отрабатывать, но они еще не готовы, и это важно оценивать в разных плоскостях. С одной стороны, HR-ам, которые часто пропагандируют коучинговый подход, важно услышать: человек сейчас уже там или ему еще нужно время, ему нужно помочь созреть к этому формату работы. А второе, самому человеку очень важно понимать — я сейчас насилую себя или получаю удовольствие. Мало, конечно, бывает удовольствия в некоторых сложных вопросах, но при этом я хотя бы получаю какую-то энергию, потому что из любой коучинговой сессии в итоге ты выходишь с совершенно другой энергией, ты хочешь что-то менять, ты хочешь что-то делать, или хотя бы ты хочешь о чем-то подумать более глубоко и ответить на какие-то сложные вопросы себе самому.

Ольга Гиверская:

Было бы очень честно поделиться с нашими слушателями, что это за открытый урок, о котором говорила Василина, открытый мастер-класс, где можно побыть в роли клиента, получить расширение и посмотреть на свою жизнь под другим углом.

Анна Лебедева:

Я получала разную обратную связь от открытого мастер-класса, от полного восторга до огромного удивления. Сейчас у нас был выпускной, праздник, красивые платья, и некоторые поделились: «Я на ваш открытый мастер-класс ходил несколько раз, потому что сначала я ничего не понял, зачем задавать открытые вопросы людям, они же начнут рассказывать, что они хотят. А что ты с этим потом будешь делать? Столько опасений и страхов выслушаешь».

У нас есть миссия, и эта программа часть этой миссии компания — мы хотим популяризировать слово коучинг с хорошей стороны, с профессиональной стороны. На Медиаметриксе у нас много программ с разными спикерами и гостями, где мы подчеркиваем разные ипостаси коучингового подхода, и мы хотим, чтобы все граждане, руководители могли послушать и узнать, как профессионалы описывают свою работу, чем коучинг является и чем он не является с профессиональной точки зрения, потому что слово коуч — это достаточно широкое обобщение, и любой человек, который кому-то что-то делает в не очень директивном подходе, может назвать себя коучем, но далеко не каждый им является.

Открытый мастер-класс внутри Международного Эриксоновского университета — это обычно среда, вечер, 19:00, мы стараемся распределять, когда у нас радиоэфир, а когда проводим открытый мастер-класс, и любой человек может прийти бесплатно, как сильный большой менеджер может прийти инкогнито, так и человек, который только-только начинает путь ИП и сомневается, может ли он выдержать это все. И у кого-то будет шанс быть выбранным (не просто так каждый получает сессию от мастера сертифицированного коуча, которая аналог достаточно серьезной суммы денег), это значит, есть энергия что-то менять в своей жизни, и все остальные могут посмотреть на эту сессию в открытом формате, они есть у нас на Youtube, мы выкладываем на какой-то период.

Ольга Гиверская:

Василина, как обратить внимание HR-специалиста на то, что есть коучинг, что есть коучинговое образование? Международный Эриксоновский университет коучинга дает еще и государственный диплом. Как донести до HR-специалистов, что такое есть и это про открытые горизонты, новые возможности и про те самые софты, о которых Вы говорили в начале программы?

Василина Соколова:

Кажется, что HR-сообщество к этому уже готово, созрело и видит. Возможно, правильнее доносить руководителям, это моя гипотеза. И есть очень много разных форматов, в которых HR может столкнуться с коучинговой профессией. Иногда кажется, что коучинг в России в некоторых ситуациях испортил свою репутацию, потому что коучем называется каждый второй, и я была поражена, насколько это более глубокая профессия и какие мощные инструменты, как они помогают развиваться людям, когда пришла в Эриксоновский университет.

Есть еще один формат, как может HR столкнуться, и кажется, что HR-ы в России очень часто этим пользуются, я сама недавно заканчивала одну из программ в Сколково. В Сколково все программы тем или иным способом внедрили в свое обучение коучинговые сессии, причем как индивидуальные, так и групповые. Когда я была первый раз год назад на групповой коучинговой сессии в программе Сколково, я была просто поражена, какая мощнейшая энергия создается и с чем ты оттуда выходишь, ты думаешь не только в рамках своего запроса и своих ответов, но слушая запросы и ответы других людей, ты не можешь этого уже развидеть, ты тоже примеряешь это на себе, и это дает тебе еще больше понимание того, что с тобой происходит, что с этим можно делать дальше.

Еще одна возможность столкнуться с коучинговым методом — мы с Анной Лебедевой планируем сделать вебинар, он тоже открытый, совершенно бесплатный, в ближайшие несколько недель, обязательно следите за анонсами, к этому эфиру мы обязательно приложим дату выхода вебинара, и каждый может прийти и получше узнать, что это за зверь такой, с чем его едят и в каких ситуациях это применимо, а в каких нет. Мне еще кажется важным осознать, чем коучинг отличается от психологии, от психотерапии, от менторинга, от наставничества, а это совершенно разные профессии, и очень часто бывает такое, что HR, а тем более руководитель, столкнувшись с другим подходом, говорит: «Нет, коучинг — это не то, что мне нужно, потому что какой-нибудь доморощенный коуч говорит, что я теперь коуч». На самом деле он приходит и рассказывает какую-нибудь инфоцыганскую историю. И нам, как сообществу коучей, как коллегам, которые создают очень мощное обучение в этой области, нужно рассказывать, в чем разница, как определить, что это действительно качественный профессиональный коуч, а не человек, который просто себя так называет.

Ольга Гиверская:

Мы уже столько раз упомянули словосочетание командный коучинг, что же там за магия, что вы с такой улыбкой говорите, с трепетом?

Анна Лебедева:

Сейчас происходят невероятные вещи. В Эриксоновском университете мы разрабатываем уровень 2 командного коучинга. Происходит очень много исследований, и мы находимся на пике мирового мышления о командах, это современное время, возможно, agile так сильно разогрел аудиторию, что происходит следующая эволюция командной мысли. Я очень много исследований читаю, Массачусетский университет обнаружил доказательство того, что команда вместе начинает синхронизироваться и думать, как единое целое. Мы это знали 20 лет, мы об этом говорили, но временами подобного рода фразы могут звучать, как эзотерика: как так, команда вместе начинается настраиваться? Девушки знают, что у нас даже лунные циклы могут синхронизироваться, если мы в команде достаточно долго работаем. И синхронизация, синергия командного мышления происходит, когда команда совместно создает общее видение.

Часто воспринимается по шаблону, что видение — это прерогатива топ-менеджмента или руководителя первого лица, он должен ясно и четко декларировать команде свое видение, а роль команды — имплементация, внедрение. Но это не совсем современная мысль, хорошо, чтобы для начала топ-менеджер хотя бы смог сформулировать свое видение, это уже огромная задача, но этого очень мало. Важно создание совместного видения, и разные вижн-борды, такие как Jamboard, Miro, Lucid помогают нам включать распределенную команду в совместное творчество.

Я читаю огромное количество современных исследований, командный коучинг очень нужен. Почему? После пандемии люди во всем мире не вернулись в офис, мы живем в новой реальности, мы ее буквально несколько лет изучаем. Люди сидят в разных часовых поясах, но мы в эриксоновской команде к этому привыкли, часть наших людей живет в совершенно разных часовых поясах, и мы привыкли синхронизироваться, работать, и у части наших клиентов на федеральном уровне может быть 8-10 часов разницы, то есть всегда встречи ставят на определенный период дня, потому что для кого-то это добрый вечер, а для кого-то доброе утро, первая встреча в течение рабочего дня.

Почему я об этом сказала? Когда мы не вернулись в офис, мы потеряли в креативности, мы можем творить очень здорово, если мы в одной комнате, что-то придумывать, обсуждать, мы встретились, обнялись и в кулуарах, за рамками этого эфира какие-то нежные нюансы, которые при людях не скажешь, тонкие материалы, тонкие креативные идеи начинают рождаться. Когда люди находятся в распределенной команде, они все в зуме, в окне, это очень здорово, что они вообще хоть где-то вместе, но при этом очень сильно теряется креативность, потому что ты не можешь между строк, глазами, парой фраз отреагировать, увидеть эмоции другого человека, подойти, индивидуально что-то сказать, размять людей, автограф от каждого получить на документе, и там нужны новые слова в управлении, и новым словом в управлении является коучинговый вопрос. Если ты не можешь их пригласить к тому уровню креативности, который был, когда мы все встречались, то за счет того, что у каждого начинает двигаться мысль, мы задаем вопрос, и люди выкладывают на синхронизированной совместной доске свои идеи. Да, это не тот уровень креативности, который был, когда мы могли выехать в отель среди сосен, но это уже следующее слово.

Василина Соколова:

Расскажу свой собственный пример. У меня команда небольшая, всего 30 человек, и мы недавно проводили стратегическую сессию. Вся команда находится в 18 городах, в 6 странах с совершенно разными часовыми поясами, и мой партнер сейчас находится в Канаде, это -9 часов, и он с нами работал всю ночь, когда мы работали весь день, и он был совершенно в другом состоянии, но из-за того, что имел возможность на доске Miro высказывать свои мысли, в зуме обсуждать это с коллегами, которые находятся на другой стороне земного шара, он чувствовал себя с нами, и это была его работа. Ребята почувствовали, что это не какой-то розовый конь в вакууме, который сидит где-то и непонятно, что он делает, они знали, что это часть команды, это двигатель всего, и ему не все равно, он здесь присутствует, может быть, не так круто, как под соснами, но это точно имеет значение. Неважно, где вы находитесь, коучинговые командные подходы — это другой уровень энергии.

Ольга Гиверская:

Вы много работаете с командами в разных городах и странах. Насколько востребован командный коучинг сейчас, или люди больше просят волшебных таблеток, схем, готовых бизнес-решений, нежели это все?

Василина Соколова:

Бывает по-разному, кто-то более зрелый, кто-то более готов к таким вещам, кто-то даже не знает, что это называется коучинговый вопрос или коучинговая сессия, но при этом абсолютно все точно осознают, что вовлечение общей команды в решение сложных вопросов или создание видения миссии компании, даже в маленьких стартапах это стало уже базой, довольно хорошо осознанные руководителями, которые не совсем «красные», которые говорят, что мы идем так и никак иначе. Но даже в «красных» культурах есть тенденция приглашать команду к обсуждению таких вопросов. Есть другой нюанс, что то, что говорит команда, не всегда принимается во внимание, и это ломает всю культуру или ощущение того, что ты делаешь, и все же люди очень хорошо это воспринимают, понимают.

Коучинг еще очень связан с такими вещами, как проведение стратсессий. Что такое коучинг? Это откровенно задавать правильные, продвигающие, открытые вопросы. В стратсессии ты этим занимаешься, фасилитация тоже помогает тебе продвигаться вперед за счет того, что не фасилитатор сидит и тебя толкает к нужному ответу, это очень плохой фасилитатор. Хороший фасилитатор, который в нужный момент задаст тот самый вопрос, который всю команду заставит о чем-то подумать по-новому или приведет ее к совершенно неожиданной мысли. Поэтому часто люди, заказывая стратсессии, разговаривая с модераторами и фасилитаторами, вообще не думают про то, что это коучинговый формат, они просто думают про то, что им нужен какой-то формат, в котором им будет легче подумать о чем-то.

Анна Лебедева:

Очень сильно сейчас поменялась идея по поводу того, как простимулировать команду, что такое стратсессия, у огромного количества руководителей и сотрудников ожидания иллюзии. Моя первая работа была переводчиком на заводе, и западный руководитель доставал свои 115 слайдов с показателями, сидело 400 человек, я переводила. Вы себе не представляете, насколько мне, юному переводчику, с совершенно свежими мозгами, только после института, было морально тяжело переводить 115 слайдов, а он так счастлив, он в своих цифрах кайфует, он эти слайды рожал, собирал данные со всего завода, он рассказывает, никто ничего не понимает. Мораль отсюда какова — если выпустить 400 человек из 6 выходов и поставить у каждого выхода по журналисту, спрашивая, что конкретно было сказано, на чем твой фокус внимания должен держаться… Мы ему по-всякому намекали (мы юные, он взрослый, было достаточно сложно донести свою мысль), но страстсессия — это вообще не про это. Цифры прекрасны, хороши, они очень важны, и мы ими измеряем показатель было-стало, но когда собираются очень важные люди, надо понимать человекочас каждого человека и человековклад, то есть мы можем потратить эти часы, они будут проведены, а мы можем вложить эти часы, и будет 1:10. Где ты найдешь инвестиционный инструмент, где ты получишь X10? В команде получишь, и это доказанный факт. Собрались важные люди, которые могут что-то придумать, значит нужно им задавать вопросы, которые для них важны. Далеко не каждый фасилитатор может это сделать.

Василина Соколова:

В современных стратегических сессиях роль руководителя, который ее заказывает, немножко в другом: не прийти за волшебной таблеткой, и многие это понимают, но все равно подготовка первого лица или заказчика стратсессии очень важна в том плане, что нужно очень четко сформулировать, что ты хочешь получить на выходе, потому что если ты заходишь в любую стратсессию или фасилитационнуую работу без цели, то получается разброд и шатания. Наша задача, как коучей, прийти к руководителю, к нашему заказчику, и договориться, какой результат мы хотим получить, что ты будешь считать классным результатом по итогам этой стратсессии. Часто это даже не цифра, иногда это понимание, видение и так далее, но без этой работы заходить в такие истории страшно и не нужно, потому что люди не понимают, на чем нужно держать фокус, фасилитатор или коуч не понимает, куда вести команду, потому что задачи нет, эта задача сейчас основная, про это точно нужно думать заказчику.

Ольга Гиверская:

Анна, Вы тоже очень много работаете с командами и обучаете тех, кто работает с командами. Что эффективнее для команды — иметь внутреннего коуча, который будет проводить стратегические сессии, либо приглашать коуча со стороны, который не погружен во все детали производства, бизнес-процессов?

Анна Лебедева:

У меня здесь совершенно четкое мнение, помноженное на многолетний опыт. Как сбоят финансовые инвестиции в развитии команды, когда команда что-то покреативила в лесу (я 100 раз была в таких ситуациях), вернулась в офис, а в офисе совсем другой контекст. Было круто, лучше, чем без, но оно не принесло кардинальных изменений, потому что поддержка внедрения провалилась, а люди через месяц в том темпе, в котором мы сейчас живем, и не вспомнят, какие решения принимали. Я считаю, что очень важна поддержка изнутри и снаружи, изнутри — это сопровождение заказчика, работа мудрого HR, это настройка каждого на то, с чем нужно прийти, с чем выйти, поддержка руководителей после, первого лица и еще нескольких руководителей, чтобы отследить принятые решения, их каскадирование в жизнь.

Я только что встречалась с командой, с которой мы встретились год назад на стратсессии, и то, что происходит между, это поддержка тех людей, которые действительно знают, как это ляжет, как оно прирастет, что сложно прирастает, на чем нужно держать фокус внимания, что не привьется. Мы купили дорогие саженцы, натыкали их в свои деревья, примотали чем-то, но если ты не держишь это все, оно разваливается.

С другой стороны, внутреннему специалисту, которым я тоже бываю, суперсложно вести самому стратсессию, потому что ты по колено увлечен в эмоции, в результаты, у тебя есть своя карта мира, которую ты накладываешь на свою команду, и этим самым не даешь им придумать креативы. Я могу привести пример своей компании, я всегда нанимаю приходящего командного коуча на моей стратсессии два раза в год, плюс к этому, когда я сама уходила в декрет, команда удваивала результаты, потому что они делают это, понимая, что за их спиной нет меня, они держат ответственность и креативят друг с другом даже лучше, чем когда я рядом с ними, страхую, поддерживаю, разгружаю. Это сочетание работает максимально круто, когда есть кто-то внутри, кто ведет весь процесс, знает зачем, куда войти и откуда выйти. Есть кто-то снаружи, кто ни к чему не привязан, может команде бросить вызов, задать мощный вопрос, и все вместе становится очень-очень классным уровнем.

Вы сказали про государственные органы, это тоже мой опыт, мы не работаем напрямую с регионами, но работаем с некоторыми нашими коучами, кто ходит с правительством города или региона, делают какой-то проект. Очень много молодых чиновников, которые поняли суть другого формата и обращают все свои коллективы лицом к жителю, лицом к тому человеку, ради которого все это делается, это так красиво выглядит, так мощно и очень ценно.

Ольга Гиверская:

Насколько регионы готовы к коучинговому мышлению, к коучинговому образованию?

Василина Соколова:

В основном да, но зависит от уровня компании, в которой работают наши коллеги. Все всегда от зрелости, и даже когда мы говорим просто про HR-процессы, в каких-то компаниях вы найдете только КДП, а в каких-то сложные LXP-системы, когда это не про обучающие LSM-ки, а про Learning Experience, про опыт в рамках обучения, как Netflix работает, зная твои предыдущие обучения, что тебе интересно, она тебе подсовывает обучения. В рамках компании применение этого способа зависит от уровня развития HR, его насмотренности, и что мы сейчас видим?

Я очень часто хожу на конференции, в апреле на 15 конференциях точно была, и я вижу, что с каждым разом в крупных городах типа Питера и Москвы все больше процент региональных коллег, которым это важно и интересно, даже из Москвы реже сейчас ходят на московские конференции, потому что мы немножечко закушались, а коллеги из регионов только подтягивают этот уровень насмотренности. Мне всегда очень приятно видеть, когда со сцен разных конференций рассказывают про такие технологии, как коучинговый подход и разные другие, потому что я вижу, что аудитория зреет, и каждый раз это новая аудитория. Очень часто выступаю в странах СНГ, лечу в Алмату, и там тоже есть отдельная сессия, которая посвящена нестандартным инструментам.

Сейчас интересный тренд с точки зрения управления персоналом, что мы в абсолютной демографической яме. 12 лет назад я работала в группе компаний «Связной», и у меня был план по подбору 2500 человек в месяц только менеджеров по продажам, и для меня это вообще не было проблемой, наберем, и тогда это работало. А если бы сейчас кто-то поставил мне задачу набрать 2500 менеджеров по продажам, я бы точно начала рыться в совершенно других вещах, и этот тренд про то, что мы больше не говорим про бездумный подбор, а говорим про очень думающий подбор, мы очень много говорим про удержание, а удержание про что сейчас? Пандемия и последние события очень сильно переформатировали наше сознание, мы теперь говорим не про то, что мы хотим зарабатывать деньги, стабильность, про это тоже говорим, но каждый человек после пандемии начал думать про смыслы и искать эти смыслы, а работа — это то место, где мы проводим 9-10 часов в день, и мы хотим, чтобы это была не просто нагрузка за денежку, а была фишка про смысл.

Мы все знаем притчу, когда идет стройка чего-то, подходят к одному человеку, он говорит: «Ты что делаешь? — Я камни ношу». Ко второму подходят: «Ты что делаешь? — Я храм строю». Подходят к третьему и спрашивают: « А ты что делаешь? — Я служу Богу». Три разных смысла, хотя они все носят камни. Задача компаний сейчас как раз про создание таких смыслов, потому что они будут работать в долгосроке на удержание ваших сотрудников. Последние исследования показали, что в России и в странах СНГ 40% сотрудников меняют работу раз в год.

Анна Лебедева:

Представьте себе, какой это совершенно другой тренд, которого не было, когда мы начали свою трудовую жизнь много лет назад.

Василина Соколова:

А что мы получаем как люди, которые набирают людей и руководят ими? Мы называем, что испытательный срок — это 3 месяца, но реальная адаптация происходит минимум за год, в среднем за полтора, то есть человек подбирается к моменту, когда он становится максимально эффективным, и начинает думать: «Пойду-ка я посмотрю, что еще на рынке». Поэтому коучинг в этом вопросе нам безумно помогает, неважно, где мы находимся, потому что он может быть не на создание смыслов, но он про помощь в осознании этих смыслов через работу с руководителями, через работу с сотрудниками, через работу с HR, это уже не развидеть.

Ольга Гиверская:

Единственное, что мы не проговорили, где же этому учат. Это курс командному коучингу, сколько он длится?

Анна Лебедева:

Мы открываем двери на долгосрочное обучение командному коучингу. В этой теме я 20 лет, честно вам признаюсь, я редко об этом говорю в эфире, но я в коучинг пришла не из индивидуального, а из командного подхода, как HR, как T&D менеджер, я начинала с команд, не с индивидуальной работы, потом я ее распробовала. И от первых маленьких вопросов, которые я тогда несмело задавала, поняла, как мощно меняется командное единство.

Продолжу Вашу мысль, на 700 000 человек в год сокращается количество людей в России, которые входят на рынок труда, не только потому что детей меньше, демократическая яма, но еще и потому, что легко стать самозанятым и необязательно работать на дядю, ты будешь делать рилсы или оформлять человеку сторис, и тебе не надо идти в большую корпорацию, начинать свой путь снизу, потому что ты понимаешь свой потолок внутри, а снаружи это безграничные возможности и безграничная ответственность. И люди не идут работать в компании в таком количестве, как раньше. Командный коучинг — это некий клей, который помогает людям объединиться вокруг общих целей, когда каждому из нас хочется делать что-то, что влияет. Ты не хочешь проводить на своей работе пустой день, пустую неделю, пустой месяце, бессмысленный год, это день сурка. Ты хочешь проводить на своей работе день, после которого, подводя итоги, возвращаясь домой, ты понимаешь, что сегодняшний день был чем-то полезен, ты сделал что-то ценное и важное.

Что выжигает людей? Бессмысленные проекты и пустопорожние бесконечные зумы, в которых все обсудили и никто не пришел ни к какому решению, а командный коучинг склеивает. Даже если руководитель легкий аромат командного коучинга прокладывает внутри совещаний, не становясь коучем, то это все создает более целенаправленные, более качественные диалоги, диалог может стать трансформационным, когда команда открывается, и мы этому обучаем. У нас есть курс, который будет в сентябре, это первый уровень для тех, кто готов идти дальше, не для всех, а для тех, кто решился, мы в феврале следующего года открываем абсолютно новый курс, второй уровень командного коучинга, где нюансы сопровождения, супервизия, менторинг и уже адресный подход к каждому коучу, чтобы огранить каждый бриллиант. Эта тема сейчас развивается во всем мире, и мы впереди планеты всей, мы синхронно с мировыми исследованиями последних 2-3 лет открываем эту возможность у нас, что очень важно — на русском языке, не нужно учить английский.

Ольга Гиверская:

Рубрика чек-лист от коуча, три коротких вопроса, три коротких ответа. HR-специалисту нужно коучинговое образование?

Василина Соколова:

Я не могу ответить да или нет. Есть HR-специалисты, которым точно да, это люди, которые занимаются адаптацией, развитием, обучением, оценкой, даже подбором. Если вы занимаетесь КДП, это не то первое, куда я бы пошла учиться, поэтому давайте откровенно — и да, и нет, но есть профессии, функции в HR, в которых без коучинга не обойтись.

Ольга Гиверская:

Результаты работы команды с коучем приносят большие результаты?

Анна Лебедева:

Приносят более реалистичные и интегрированные с бизнес-процессами компании результаты, а это даже важнее, больше они или меньше, но они вписаны в бизнес.

Ольга Гиверская:

На что HR-специалистам обращать внимание при выборе коуча для команды?

Василина Соколова:

Самое главное в коучинге и в коуче — это контакт, который устанавливает человек. Я вообще не считаю важным, чтобы была профессиональная деятельность или опыт из той же сферы, важно, чтобы человек точно зашел. Здесь HR очень круто играет свою роль, потому что он очень тонко чувствует культурный код, культурные особенности ДНК каждой компании, и он точно с этим может справиться.

Анна Лебедева:

Коучу, который придет в команду, важно быть этичным и не распаковывать слишком много психотерапевтических процессов, помогать команде работать вместе и понимать, что ты уйдешь, а этим людям работать вместе. Хотелось бы пожелать командным коучам не копать психотерапевтические темы, а работать с тем, чтобы эти люди могли соединиться, не на разрыв, а на склеивание, и такого коуча очень важно выбирать.

Ольга Гиверская:

Я благодарю Вас, Василина, и Вас, Анна, ждем с нетерпением вебинар, который состоится в ближайшее время, анонс обязательно будет. Я благодарю Василину Соколову, основателя и SEO IT-платформы HRBOX и Академии HRBOX. И спасибо Анне Лебедевой, директору Международного Эриксоновского университета коучинга, до встречи в эфире, найдите своего самого лучшего коуча, личного либо командного, до свидания.