{IF(user_region="ru/495"){ }} {IF(user_region="ru/499"){ }}


Анна Лебедева директор международного Эриксоновского Университета Коучинга, мастер сертифицированный коуч по стандартам ICF 30 ноября 2022г.
Не допустить конфликт
По разным опросам, всего около 10% сотрудников никогда не конфликтовали на работе. Остальные - так или иначе конфликтуют. Около четверти людей конфликтуют ежедневно. Как руководителю минимизировать количество конфликтов на рабочем месте и выстроить отношения с командой?

Ольга Гиверская:

Добрый вечер, уважаемые слушатели, в эфире проект «Прайм-тайм с коучем» на Mediametrics, все, что вы хотели знать о коучинге, но боялись спросить. Сегодня будем говорить о том, как руководителю не допустить конфликт на рабочем месте. По разным опросам, всего лишь 10 процентов сотрудников никогда не конфликтовали, остальные так или иначе конфликтуют. В студии для вас работаю я, Ольга Гиверская, и к нам присоединяется моя соведущая, директор Международного Эриксоновского университета коучинга, мастер сертифицированный коуч по стандартам ICF Анна Лебедева.

Анна Лебедева:

Добрый вечер, дорогие друзья. Мне кажется, я знаю, где работают эти 10 процентов, я видела рекламу Nescafe на Полярной станции, видимо, они там. У них нет конфликтов, потому что вокруг не с кем конфликтовать, а белые медведи не говорят по-русски.

Ольга Гиверская:

Но тот, кто конфликтный, даже с белым медведем сможет вступить в конфликт. Почему люди конфликтуют на работе, из-за чего это происходит?

Анна Лебедева:

Мы все хотим место, мы все хотим ресурсов, мы хотим уважения и удобства. И когда в наше пространство попадают другие люди, эти наши потребности и желания немножко загибают, сминают, и начинается социальная терка, которая обтесывает наши нежные места, и это болезненно, потому что мы находимся не в таких ситуациях, когда нам суперкомфортно, и мы выстроили все только под себя, а нам нужно постоянно учитывать пожелания, требования, потребности других людей, что само по себе уже платформа для конфликта.

Ольга Гиверская:

Но ведь часто бывают конфликты на бытовой почве, особенно в офисе: один не теми духами подушился, другой не туда положил ручку, бумажку, кто-то скомкал эту бумажку. Как руководителю повлиять на этот процесс, или руководитель не должен вмешиваться в мелкие выяснения отношений на рабочих местах?

Анна Лебедева:

Если мы говорим о руководителях, есть несколько очень важных вещей. Во-первых, обычное базовое уважение к пространству других людей достигается тем, что мы проговариваем командные правила, правила командного взаимодействия, правила работы в офисах и их соблюдаем. Такие правила, которые помогают людям создать продуктивную, эффективную атмосферу в открытых пространствах, пространствах общего пользования. Поедание рыбы на рабочем месте или разбрасывание своих ручек, грязных чашек – все эти вопросы также стоит включать в обычные правила пользования офисом, это можно проговаривать с людьми, чтобы все уважали общее пространство, друг друга и не нарушали границ людей, которые также пользуются этими местами. Как говорили скауты в моем детстве, пионеры, что поляна после тебя должна быть чище, чем была до тебя, это правило юного походника. То же самое в офисе, на бытовухе обычно люди срываются. У меня тоже есть в офисе человек, который практически никогда не разгружает посудомоечную машину, но мы научились сосуществовать, мы просто даем ему уникальную возможность, если у него есть время, он ее разгружает, я видела, кружечки оттуда вынимает, потому что наша бабушка здесь не работает, ваша бабушка тоже здесь не работает, каждый работает сам за себя.

Вторая история более сложная, более тонкая – какие правила командного взаимоотношения руководитель может пригласить людей создать совместно, чтобы каждый чувствовал, что здесь его рабочее место, он здесь включается, что это его, чувство собственности люди могут включить только тогда, когда они что-то вложили сюда, когда они были частью этого.

Ольга Гиверская:

По разным исследованиям, сейчас больше всего конфликтов на рабочих местах происходит не из-за бытовых вещей, а на фоне политических событий: взгляды разные, точки зрения разные, ситуации у всех разные, и возникают конфликты. Что делать руководителю в этих ситуациях – включаться, не включаться, как правильно?

Анна Лебедева:

Суперсложная ситуация, в которой никто из нас не был, и руководителям тоже необходимо достать из шкафчика все те способности, которые взращивали во время пандемии. Абстрагируясь от того, что можно просто попросить людей не обсуждать, ввести правила, что мы не обсуждаем ваше политическое мировоззрение на рабочем месте, и этому правилу строго следовать, чтобы каждый, кому необходимо что-то обсудить, шел обсуждать в отдельные места с единомышленниками разного плана. Абстрагируясь от того, и это чисто гигиеническое правило, что мы такую историю на работе не обсуждаем, чтобы никто не переругался.

Параллельно с этим люди в состоянии напряжения и стресса ведут себя зачастую не так, как они вели себя в состоянии покоя и включенности. Травма бывает с большой буквы «Т», когда ты однажды разбился на машине, ранки зажили, но у тебя было такое в жизни, ты знаешь, как это. А есть травма с маленькой буквы «т», может быть, у человека дома что-то происходит, на фоне определенных событий общая нервозность. События, которые происходят с нами, это наше окружение, но то, каким образом каждый отдельный человек воспринимает, как это влияет на его собственную жизнь, очень сильно может отличаться.

Если вы вспомните 2014, 1998 и предыдущие года, то, каким образом обустроена физически твоя личная жизнь в твоей семье, потому что тебя окружают твои финансовые подушки, общее состояние благополучия или нет, влияет на все это. Мы это видели в пандемию, все очень по-разному воспринимали вирус, его опасность. Те, у кого дома живет старенькая бабушка, были более опасливы, тот, кто молодой и у него полно здоровья, ничего не боялся, может, наоборот, было классно работать дома. Того, у кого дома маленькие дети, все достало, он просто пытался выбежать на работу, чтобы была возможность просто физически сконцентрироваться. И то же самое сейчас, когда у людей есть в прошлом некая травма с маленькой буквы «т», продолжительные напряженные ситуации в семье или в жизни, то вот то, что сейчас происходит, активизирует все предыдущие напластования, каркасы предыдущих сложностей. И то, как он будет реагировать, к теме, о которой идет совещание, может совершенно не относиться. Поэтому наша задача прослеживать, есть ли у человека на работе, у кого-то в коллективе явные признаки того, что у него состояние из ровного, спокойного уходит,  расклеивается карта мира, и с ним что-то отдельно поделать. Не ожидать, что все будут такие же продуктивные и эффективные, как в обычной спокойной жизни.

Ольга Гиверская:

Вы сказали, что все по-разному реагируют на происходящие в мире события. Какие бывают виды реакций, делятся ли люди на типы, на что должен руководитель обращать внимание?

Анна Лебедева:

Бывает так, что психотип человека в состоянии вялотекущего длинного стресса может инверсироваться, то есть сильные стороны, которые вы знали, от того, что он очень долго напряжен, могут стать его слабыми сторонами, перевернуться, и вы его просто не узнаете. Если он раньше был дотошный, мелочный контролер, который много всего контролировал, у него сейчас не справляется краткосрочная память, и он начинает какие-то простецкие вещи забывать, потому что у него система перегружена этими сложностями.

Как люди реагируют под давлением? Если условно все упростить, есть четыре типа реакции. Кто-то начинает огрызаться и нападать на самого главного, то есть начинает конкурировать в ситуации напряжения, стресса, нападать, агрессировать на властных людей, у него внутри возникает желание свою агрессию выместить на тех старших, которые здесь есть. Ему нужно дать отдельную сложную ответственность и, возможно, отправить в одиночное плавание, чтобы он эту свою силу раздражения мог переработать и отправить возникающую энергию, ведь энергию тоже возникает, когда человек агрессирует, он же не слаб, он силен, в конструктивное русло, что-то сделать, преодолеть, пробить, защитить честь своей компании в сложных местах, где нужно жестко вести переговоры.

Кто-то начинает быть супернавязчивым, и вы поймете по своему внутреннему ощущению, что он вас начинает раздражать, в каждой бочке затычка. В состоянии стресса этот человек начинает привлекать к себе слишком много внимания, он хочет внимания, какой-то особой роли. Ему необходимо поручать что-то такое, чтобы быть на виду: куда-то выйти, что-то озвучить, собрать праздник, чтобы у него было много контактов. Когда детям не хватает внимания, они начинают дергать родителей, навязчиво требовать этого внимания, урывать его у тебя, и это тебя раздражает. По этому раздражению поймешь, что этому человеку надо сейчас дать возможность развернуться в коллективе, что-то поделать для других.

Третий тип реакции – это замереть. Нужно помогать проговаривать, проворачивать застрявший шуруп, чтобы он выходил из состояния оцепенения. Сбились настройки в голове, что он делал всегда, он выпавший, и ему надо дать возможность поделать что-то последовательно: «Вот это поделай, потом мне принеси», – чтобы он вылез из состояния забитости. Нарезать задачи ровными кусочками, чтобы он мог их сделать и отчитаться вам.

Четвертого человека такие сложности, когда в коллективе люди жестко говорят, очень сильно ранят, когда другие люди говорят противные вещи, он теряет свою продуктивность именно от того, что в коллективе становится очень холодно, ему нужно оказать поддержку и сказать: «Ну как ты, как ты вообще справляешься? Как у тебя дела?» – просто по-человечески с ним побеседовать, проявить человечность, что он вам нужен как человек, и ему необходимо дать задачу, где нужно выручать: «Слушай, выручай, мы без тебя не справимся». И у него возникают силы, он здесь нужен и важен, и он, может быть, что-то не очень большое, но важное для всех сделает сейчас, и всем от этого будет польза, он тоже включается. Получается, что руководителю необходимо оглядывать свою поляну, свой коллектив широким обзором, у кого что начинает возникать. Не будет отдельного рецепта: дорогие руководители, всем людям нужно в стрессе это – такого не бывает, надо отслеживать, что с кем происходит, и с точки зрения этой диагностики подбирать, чем его включать.

Ольга Гиверская:

Эта диагностика относится только к сотрудникам, или руководители тоже по-разному реагируют на сложившиеся ситуации, на изменения, кризисные точки?

Анна Лебедева:

У руководителей есть сложность в том, что при своих людях необходимо транслировать уверенность и энергию, они этого ждут. В любой ситуации от руководителя команда ожидает то, что как бы ни было сложно, мы справимся. Тогда они выдыхают и включаются в работу, их жизнь очень сильно зависит от его посыла, а это означает, что со своими настоящими сложностями руководителю в коллективе особо и не к кому обратиться. Сейчас огромное количество руководителей обратились к коучам, для того чтобы выгружать свои сомнения в более конфиденциальной атмосфере, с коллегами иногда можно перетереть некоторые темы или прокручивать с коучем свои темы, чтобы ты мог к людям приходить и транслировать это состояние: «Ребята, мы справимся. Да, сложно, мы не закрываем глаза на то, насколько непросто становится. Вещи, которые раньше были на автомате, легко решались, теперь нужно извратиться, чтобы получить тот же самый уровень качества, потому что огромное количество вещей, к которым мы привыкли, просто не работают сейчас, их нет, и нужно находить новые решения». Но когда руководитель транслирует людям этот посыл, что мы справимся, у нас есть силы, у нас есть ресурсы, мы найдем выход из ситуации, люди это подхватывают и находят выход. Поэтому руководителю к коучу.

Ольга Гиверская:

Многие сотрудники в тяжелые моменты возлагают на своих руководителей повышенное ожидание, им кажется, что руководитель им что-то должен, все время обязан. И на фоне этого тоже зачастую возникают конфликты, то есть, с одной стороны, руководителю надо решать ежесекундно вновь пребывающие задачи, а сотрудник продолжает считать, что руководитель ему что-то должен, и здесь тоже может возникать конфликт, что тогда?

Анна Лебедева:

Это как раз то, о чем мы говорили до этого, когда наступает давление, то люди расхлопываются, расклеиваются ровно в то место, где они в более детском возрасте переживали что-то и не пережили всецело, у них возникает свой терапевтический процесс, и ожидания от родителей они переносят на руководителей. Очень важно не попадать в эту ловушку. Каждому из нас приятно, когда на нас возлагают надежды, и мы такие приходим: «Я пришел, большой медведь, отойдите, малыши, я сейчас все решу», – это же очень приятно, когда на тебя возлагают, и только при твоем приходе все начинает работать. Но это не системный уровень, это несерьезно Тут есть большой соблазн скатиться в решалу, у которого все здорово получается. Эта тонкая грань между тем, чтобы транслировать, что мы с вами придумаем решение, мы не отказываемся от сложностей, понимаем, что они есть, и мы что-нибудь решим, и, с другой стороны, отойдите все, я здесь решу, а без меня вы ничего не можете, потому что люди очень хорошо считывают посыл, что ты сильный, ты смелый, ты решительный,  а мы маленькие, у нас лапки, и мы вообще забыли, как делать простые вещи, о которых мы раньше договаривались.

Необходимо людям возвращать обратно переложенную ответственность и кто за что отвечал, отвечает и будет отвечать, даже когда времени очень мало, а необходимо дополнительно решать те задачи, на которые раньше мы времени не закладывали. В нашем собственном коллективе тоже так происходит, при этом без агрессии. Есть разница между агрессивным поведением в конфликтных ситуациях и ассертивным поведением в конфликтных ситуациях, и разница очень большая.

Ольга Гиверская:

Какие есть способы решения конфликтов, может быть, Вы поделитесь коучинговыми инструментами, как можно нормально выйти из конфликта?

Анна Лебедева:

Конфликты могут быть на разных уровнях: на бытовом уровне, когда кружка привела к скандалу, это уже перегорели пробки у людей, и о том, о чем на самом деле они хотели сказать, они кричат о каких-то других вещах, которые их достали. Поэтому необходимо прочищать полянку пораньше, когда что-то только начинает шкрябать. Здесь основное правило, которым пользуюсь я и могу вам посоветовать, так как у нас не коуч-сессия, коуч советов не дает клиентам: если тебя что-то шкрябает или напрягает, тебе кажется, что что-то идет не так, не отбрасывай эту мысль в сторону, мы чаще всего отбрасываем – пока это еще не критично, она просто шкрябает меня, надо откинуть и заниматься делом. Не отбрасывай, а подумай, что ты можешь сделать конструктивного, для того чтобы привести эту сложность в более рабочее русло, конструктивное и приносящее радость. Если тебе кажется, то тебе не кажется: «Мне показалось, что там что-то шкрябнуло», – надо пойти и проверить, что конкретно.

Иногда нам кажется, что конфликт про одно, а придешь и спросишь, если люди готовы говорить, окажется, что это про другое. Просто надо поймать сотрудников еще на той стадии, когда они готовы говорить о том, что их волнует в работе здесь, мы договорились, что внешние обстоятельства, которые мы не в силах поменять, обмусоливать особого смысла нет. Принять, что мы все живые, не рассчитывать на то, что все люди будут так же продуктивно работать, как до начала 2019 года, до пандемии. Нет, как только сложности возникают, то недопрожитые эмоции у людей не дают им спокойно и включенно работать, их все равно что-то волнует, общий фон их чуть-чуть парит. Поэтому на это нужно давать припуски в своих амбициозных целях, то есть не на все 100 процентов работы рассчитывать, а на 60-70, может быть, вещи будут решаться гораздо сложнее и дольше, чем раньше, а может быть и нет, тогда вы возьмете еще какую-то задачу.

Если вы видите, что конфликт возник между двумя людьми, надо действительно понять – это конфликт между людьми в силу того, что у них психотипы разные, им сложно договариваться, тогда лучше на общих собраниях, а друг с другом в пару не ставить, или это сложности, когда люди просто умеют говорить, не боятся говорить, нет страхов, просто озвучивают то, что висит в коллективе. И всегда тому, кто принес сложность, кто говорит о конфликте, нужно сказать спасибо.

Обычно бывает так, что мессенджера пристреливают, я, кстати, работала с такими и работала с теми, кто был на совещаниях после того, как кого-то пристрелили. Когда руководителю приносят сложность, его это настолько бесит и раздражает, что он тому, кто принес и озвучил, первому по голове дает, и все такие сидят: «Ну отлично, сюда приносить сложности нельзя», – потому что если ты озвучишь что-то сложное, то по голове дадут тебе. «Ребята, скажите, что мне сделать, для того чтобы все-таки можно было здесь говорить о сложностях», – то есть конструктивную продемонстрировать силу и конструктивное желание решаемые вопросы порешать, а с нерешаемыми вопросами взять свою ответственность – да, я знаю, что у нас здесь косяк, и я сейчас принимаю ответственность за то, что я, как руководитель, расставляю приоритеты таким образом, что этот косяк мы сейчас не решаем и решать не будем, как хотите, так и живите с этим, придется нам как-то с этим косяком быть.

Ольга Гиверская:

Вы рассказываете о том, что руководитель все равно должен быть в курсе практически всех взаимоотношений в коллективе. А если коллектив очень большой, 300, 500, 700 человек, как в этих ситуациях, или здесь соблюдается вертикаль?

Анна Лебедева:

В русском языке есть слово «семь я», и это не метафора. На самом деле наша психика воспринимает как близких себе не такое уж большое количество человек, максимум ты можешь быть в курсе, чем живут и работают человек 15 в коллективе. Дальше необходимо давать возможность руководителям среднего звена, нацеливать на то, чтобы они тоже были в фокусе внимания, что происходит у них. Ты не в силах, если у тебя много людей, знать, что с каждым из них происходит, только отдельные взятые руководители имеют такие способности. Это особенные способности, и вряд ли мы их разовьем сейчас в сложных стрессовых ситуациях.

Наша задача всегда быть конструктивным и постоянно напоминать людям об определенной задаче, которую мы сейчас решаем. Когда мы сейчас поцапались, в чем была цель, напоминать людям, потому что как только мы начинаем цапаться, влезать в конфликты, нам всегда очень хочется доказать, догнать и все-таки быть правыми. А нужна ли эта правота, действительно ли необходимо, чтобы кто-то победил в конфликте, выиграл этот спор, или все-таки есть некая задача, которую все должны решить несмотря на то, что мы можем быть не согласны, так как верх успешности лидерского коллектива в том, чтобы мы могли быть по ходу пьесы несогласными и при этом не выключаться в те четыре реакции на стрессы, о которых я до этого говорила, а присутствовать при друг друге, уважать другого человека. При этом не совпасть во мнениях и вместе с водой не выкинуть младенца, не вычеркнуть его из своей жизни, даже если он отважился иметь другое мнение, это достаточно взрослая способность, которую необходимо растить в себе, и благодарить своих сотрудников, если они ее демонстрируют, это совершенно не просто.

Ольга Гиверская:

Очень много мы сейчас поговорили про руководителей, я предлагаю их немножко припарковать и вернуться к линейным сотрудникам, между которыми возникают конфликтные ситуации. Может быть, Вы поделитесь советами или коучинговыми инструментами, как не допускать конфликта на уровне «я сотрудник, ты сотрудник», то есть одинаковые позиции, и что-то нас не устраивает? Поговорили, но часто разговор ни к чему не приводит, что это может быть еще, может быть, домашнее задание для конкретного человека?

Анна Лебедева:

Первое, что нам нужно делать, это остановиться. Если нас перекрыли эмоции, и мы начинаем выходить на повышенных тонах, кричать и говорить о том, о чем мы потом пожалеем, лучше всего взять чашечку воды и выйти из контакта, кстати, в семье это тоже работает. Если вы заметили, что не можете конструктивно обсуждать вопрос, постарайтесь попить воды, чтобы мозг не сох, глоточек водички, и включите обратно осознание своего тела: где у вас ноги. Обычно когда мы в конфликте, то перестаем ощущать собственное тело, ноги, руки, физически уйти: «Мы сейчас ставим на паузу, я немножко похожу, подумаю о том, на чем мы зацепились», – даже если он догоняет и что-то кричит, вы выключаетесь из контакта, отходите в сторону и уходите физически из этого пространства переключиться, потому что если мы остаемся и пытаемся быть правыми, то можем перейти грань и потом пожалеть, лучше не доводить до такой степени.

Если вы можете остановиться, остановитесь, уйдите и посмотрите на небо, верните себе себя, ничего не умрет от этой 3-5-минутной паузы. Потом необходимо понять, чего вы хотите в этой ситуации. Сначала человек забывает о том, чего хотел, потому что эскалация сложности, и он уже начал что-то требовать от других. Выпишите себе максимально по смарту чего вы хотите, не факт, что вы это получите, никто не гарантирует, но тем не менее у вас будет ясность – чего ты хочешь в этой ситуации. Потом, если не получается сделать это ментально, можете пересесть на стул другого человека, абстрагируйтесь от себя, попробуйте выписать три пункта чего он хочет, потом вернитесь обратно к себе и посмотрите со своей точки зрения – я хочу этого, он хочет этого, есть ли конструктивные способы этого решения. Бывает, что есть, бывает, что нет, тогда надо просто сесть подальше и не приближаться. Бывают такие люди, когда она приходит во вторник, и все за спиной: «Королеву сегодня не беспокоим», – человек не в том состоянии пришел, к нему лучше вообще ни с чем не подходить, когда она вернется в нормальное состояние, только тогда.

Когда вы тренируетесь в этих вещах, вы учитесь, эти навыки касаются не той сложной ситуации, с которой вы сейчас справляетесь. Эти навыки, которые сейчас демонстрируете, то, чему вы учитесь, вы на будущее вынесете с собой из этой компании, из этой ситуации. Уйдет потом этот мучающий вас товарищ или мучающая ситуация, а вы из этой ситуации выходите с прокаченными навыками решения сложных ситуаций, конструктивно, ассертивно, это всегда служит усилению карьеры, это всегда служит повышению самоуважения. Огромное количество ресурсов дает, когда ты с честью выходишь из конфликта и не скатываешься на уровень ниже плинтуса. Делайте это для себя, ничего не ждите, то есть не для того, чтобы кто-то вам похлопал или противоположная партия оценила ваши вложения, будет это или не будет, мы не можем гарантировать, мы можем отслеживать только то, что зависит от нас, и это дает колоссальное освобождение.

Ольга Гиверская:

Как сделать так, чтобы конфликт, случившийся на работе, не тащить в семью? Я знаю, что сейчас будет ответ, скорее всего, просто не говорить об этом в семье, но, с другой стороны, семья поддерживает ту или иную сторону. Как правильно разграничить, как выдохнуть после рабочего дня и оставить в этом рабочем дне все конфликтные ситуации и прийти с чистым сердцем, с чистой душой в семью?

Анна Лебедева:

Я не уверена, что это возможно, не говорить о том, что случалось у тебя на работе, дома или не тащить в семью. Нам очень помогает физика, природа, спортзал, то есть не тащить в семью совсем не получится, а если еще в семье нет поддержки или свои сложности, это особенно большой вызов. Нам очень важно перезагружать свою систему, куда-то подниматься, делать какое-то упражнение, где у вас сердечный пульс будет выходить на 130. Мелкая прогулка, если вы на общественном транспорте, выйти раньше и пройти остановку до дома пешком, если на машине, остановиться и сделать небольшой кружок, вернуться домой уже в другом состоянии, осознавая то, что там у людей тоже загрузка. И когда вы будете готовы, можно конструктивно, спокойно поделиться тем, что у вас происходит. Если ваши близкие мудры и готовы вам помочь своим советом, возможно, они помогут. Это тоже очень ценно, иметь доверие в семье, когда другой человек может тебе рассказать о том, какие у него сложности происходят на работе, и ты можешь его поддержать, чувство причастности, чувство включенности, не свои эмоции тащить, а нести рассказ о том, как ты справляешься, поделиться, может быть, другое мнение ваши члены семьи дадут.

И учитывать, что если на работе большие конфликты и сложности, это не может не влиять на ваши отношения в семье. Замечать, что если вы повышаете голос на своих детей или на близких, у меня, допустим, дети осознанно говорят: «А вы правда на нас кричите или у вас на работе что-то произошло?» Можно близких предупредить: «Я сейчас суперголодный или суперусталый, вы знаете, сегодня я не в силах проверять домашки, я пошел в душ, мне надо выдохнуть, и полчаса меня не трогайте, пожалуйста». И это нормально, сказать о том, что с тобой что-то происходит, предупредить близких, что ты не в адеквате. Ненормально годами, неделями юзать близких и перекладывать на них ответственность, это уже не то, чего мы хотим.

Ольга Гиверская:

Вернемся к руководителям. Почитала я перед эфиром разные исследования: уровень тревоги возрос, в связи с этим возросли конфликтные ситуации, кризисное время мы все признаем. Но Вы во всех своих интервью говорите о том, что кризис – это время возможностей. Как руководителю сейчас рассмотреть эти возможности, какие инструменты коучинга могут в этом помочь, увидеть, что несмотря на конфликты в коллективе, несмотря на возросший уровень тревоги и стресса все-таки эти возможности есть?

Анна Лебедева:

Кризис – это возможности, но сейчас не совсем кризис. Надо смотреть всегда на то, что лежит на твоей тарелке. Когда мы отвлекаемся от своей жизни, исследуем, у кого что плохо, есть такое понятие думскроллинг: мы подписались в Telegram и идем сладострастно наслаждаться тем, какие ужасы где-то, пугаться. Если это просто фильм ужасов, вы такое любите, это одна история, а если заходите в настоящий Telegram-канал посмотреть, как там что-то происходит, про ужасы в жизни людей, это другая история, на нашем организме это не может не сказаться.

Нужно сохранять гигиену. Если представить себе, что ты ходишь с фонарем в одной руке и с турбогенератором, который дает электричество для этого фонаря, в другой руке, то есть сколько ты находишь сегодня этого электричества, столько и будет у тебя светить, и думать о себе в первую очередь, то, что мы не приучены делать. Мы можем обсуждать курсы валют, правительство, все что угодно, но подумать о себе может не каждый человек. В таких ситуациях очень многое зависит от вас, именно от вас в вашей собственной жизни, в вашей семье, в вашем коллективе, от вашего состояния очень многое зависит. Это психогигиена, мыть свое солнышко, поить себя водой, давать себе смотреть на красивое, ограничивать себя физически в просмотре новостей, только в конкретное время и конкретных каналов, где более взвешенное мнение. Отписаться от истерик: когда люди в эмоциях, они очень громко кричат и пишут очень громко много всего эмоционального, что может иметь или не иметь отношение к тому, что происходит. Может, что-то происходящее привело его в эмоциональное состояние, или он где-то что-то услышал, усилил и раскричался. От таких новостных каналов, от таких людей отходить в сторонку все время, потому что состояние истерики тоже заразительно. Мы всегда пропитываемся эмоциями тех людей, которые рядом, мы не можем этого не делать, мы живые, мы существуем, иначе мы будем просто закрытые, как человек в футляре. Поэтому заниматься собой сейчас особенно важно, потому что сколько ты в этом генераторе электричества наработаешь, столько твой фонарик и насветит, и всякие сердечные заболевания и так далее не за горами.

Ольга Гиверская:

Наша постоянная рубрика чек-лист от коуча, три коротких вопроса, три коротких ответа. Конфликты в коллективе в кризисное время – это норма или не норма?

Анна Лебедева:

Это неизбежность, и только мы можем придумать, как это порешать и как обращать в конструктивное русло.

Ольга Гиверская:

Возможно ли избежать конфликтов на работе?

Анна Лебедева:

Только если ты не работаешь, тогда можно избежать конфликтов на работе, но плохая новость в том, что ты придешь домой и не избежишь конфликтов дома. Необходимо тренироваться в том, как ты можешь конструктивно привносить хорошую струю.

Ольга Гиверская:

Как не оставить свой ресурс в конфликтной ситуации, три пункта?

Анна Лебедева:

Во-первых, вспоминать о своей цели, какую задачу ты решаешь, чего ты конкретно хочешь. Второе, есть ли какие-то конструктивные цели у противоположной стороны, какую задачу решает противоположная сторона. И третье, есть ли возможность найти точку соприкосновения. Если можно, то ищем, если нет, забираем свою энергию и этот конфликт не решаем, и он идет с нами дальше, просто понимаем, что наши цели мы будем воплощать в жизнь сложнее, чем нам казалось изначально.

Ольга Гиверская:

Спасибо большое, на этом мы завершаем наш эфир. Я желаю всем нашим слушателям бесконфликтной работы, хорошей коммуникации на рабочих местах и благодарю Анну Лебедеву, директора Международного Эриксоновского университета коучинга, мастера сертифицированного коуча по стандартам ICF. Спасибо большое и до встречи в эфире.