{IF(user_region="ru/495"){ }} {IF(user_region="ru/499"){ }}


Анна Лебедева директор Международного Эриксоновского Университета Коучинга, MCC ICF 01 декабря 2021г.
Корпоративный коучинг
Компании, где выстроена коучинговая культура, отмечают более высокие доходы и благоприятную рабочую атмосферу, чем аналогичные компании, которые не развивают и не внедряют коучинг. В эфире поговорим о том, какие результаты нужны компаниям и как коучинг помогает лидерам бизнеса.

Ольга Гиверская:

 Добрый вечер, уважаемые слушатели, в эфире проект «Прайм-тайм с коучем» на Mediametrics. Все, что вы хотели знать о коучинге, но боялись спросить. В студии для вас работаю, я, Ольга Гиверская, и моя соведущая Анна Лебедева, директор Международного Эриксоновского университета коучинга, мастер сертифицированный коуч по стандартам ICF.

Более 50 процентов компаний, где выстроена коучинговая культура, имеют более высокие доходы и благоприятную рабочую обстановку, нежели те компании, где пока еще не внедрена коучинговая культура. Анна, где остальные 50 процентов?

Анна Лебедева:

Если опираться на это исследование, и оно сделано в России, мы видим компании, в которых есть коучинговая культура с большими показателями по прибыльности, по доходности, меньшее количество людей болеет, меньшее количество людей увольняется. Когда я читаю подобного рода исследования, сделанные в Америке или в Западной Европе, я вижу, что цифры экономических выгод гораздо выше компаний, в которых коучинговая культура, там и люди более привержены, и подбор персонала проходит более мягко и легко, так как люди приглашают своих друзей, и это считается очень важным, почетным, когда ты можешь позвать в компанию своего друга, ты гордишься своим рабочим местом, своим руководством и работаешь с ним на одной волне. Я надеюсь, что экономические показатели от внедрения коучинговой культуры, от внедрения коучинга в жизнь компании и на российском рынке тоже будут подтверждены исследованиями, и готова поучаствовать и уже сейчас участвую в некоторых исследованиях, которые проводятся на сегодняшний день.

Ольга Гиверская:

 Я нашла одно исследование, Международная федерация коучинга провела опрос 100 руководителей, и опрос показал, что средняя рентабельность инвестиций в коучинг почти в 6 раз превысила затраты на сам коучинг. Почему, с одной стороны, коучинг настолько эффективен, с другой стороны, он еще пока не настолько популярен, в России по крайней мере?

Анна Лебедева:

Мы очень быстро проскочили мимо цифры в 6 раз. Подумайте, когда вы сейчас осмысливаете свои сбережения, куда их вложить – на банковский вклад, купить акции какой-либо компании, кому доверить, а здесь мы говорим о том, что прибыльность от внедрения коучинга, от затрат на коучинг компанией окупается в 6 плюс раз, и это дает нам возможность заметить, что за чудодейственный такой инструмент, и что есть что-то такое чудесное и волшебное, кнопка, нажав на которую люди начинают работать более эффективно.

На самом деле для того чтобы коучинг был эффективен, руководство компании должно быть готово к тому, чтобы его внедрять. Руководство – я имею конкретные люди, которым открытое управление, управление с демократическим подходом отзывается, и для них оно соотносится с их целями и задачами.

Я замечаю, что коучинг чаще всего успешно внедряется в нескольких типах компаний. Во-первых, те компании, которые находятся в высокой конкурентной среде, где действительно очень много инструментов уже попробовано, и Lean они внедряли, возможно, Agile у них есть и работает, и руководители находятся в постоянном поиске новых инструментов повышения эффективности, так как на высококонкурентном рынке очень высока ставка того, насколько твоя команда эффективно работает. И такие руководители прошли уже все круги сомнений, все круги дискомфорта, что ты будешь задавать вопросы, может быть, новое что-то для себя делать со своими людьми, чего ты не знаешь. Они уже понимают, что если ты хочешь результатов, ты отважно идешь и пробуешь новые инструменты, если не пробовать нового, то ты не сможешь этого достичь.

Что еще я замечаю, компании, которые идут в рост, необязательно высококонкурентный рынок, но многие из наших компаний-клиентов замечают, что работая с коучами, в это время происходит очень динамичный рост, открываются представительства, филиалы в разных городах, набирается персонал, и руководители зачастую выходят на следующий уровень лидерства без большого количества лет подготовки, и сознательно их начальство идет на риск: да, мы даем должности людям, которые, возможно, моложе, возможно, не имеют доказанного опыта, но у нас нет других вариантов, потому что мы динамично развиваемся, растем, нам нужно отважиться и поставить этих людей на должность.

Через какие инструменты этот риск сокращать? Коучинговые инструменты дают возможность подключать инициативу, и руководитель размышляет в безопасной и конфиденциальной среде, и за счет этого в таких компаниях очень хорошо приживается коучинг. Эти руководители, выходящие на новый уровень лидерства без такого багажа опыта, справляются с этими новыми вызовами, новыми бюджетами и новым уровнем ответственности.

Ольга Гиверская:

 Вы сказали о том, что для того чтобы внедрить коучинговую культуру в компанию, руководитель должен быть готов. А как понять, готов руководитель, не готов, это какой-то набор инструментов уже должен быть, или какие-то желания должны быть?

Анна Лебедева:

Если мы смотрим на руководителя, мы говорим о том, насколько понять, насколько ты готов как руководитель, если нас слушают сейчас руководители, или насколько руководитель готов мы, как коучи, увидим со стороны. Коучинговые инструменты, вопросы, коучинговая философия, методология коучинга – это методы управления людьми через открытие самых лучших сторон этих людей, не работа над ошибками и не выкорчевывание недостатков, а возможность открыть в людях их потенциал. И когда открываешь, ты немножко отходишь от хорошо выстроенного административного метода управления через административную власть, то есть даже если административная власть у тебя все еще есть, но ты, открывая людям возможность обсуждать, принимать решения, брать на себя ответственность, отходишь немножко назад, и получается, что риск возникает именно в том месте, где руководитель дает людям возможность пробовать. Но ведь они же будут совершать ошибки, вы мне скажете. Конечно, но зато за одного битого пять небитых дают, совершив ошибку на чем-то небольшом, попробовав что-то, они будут очень высоко ценить кредит доверия, которое им дали, и при этом они на игровых ситуациях научатся, чтобы брать на себя ответственность за более высокие вещи.

Поэтому готовность руководителя заключается именно в том, готов ли ты делиться властью, готов ли ты отходить на задний план, отходить с традиционного место большого начальника в большом кресле, который дает людям задачи и знает лучше, чем они, каким образом достигать корпоративных целей.

Ольга Гиверская:

 А если не готов?

Анна Лебедева:

Тогда не надо коучинг применять. Готов, не готов – это же не вкл, выкл, я сегодня проснулся, я готов, завтра что-то пошло не так – ой, нет, не готов. Готовность и неготовность – это определенное количество разного рода окружающей среды, событий, которые тебя поддавливают на новый уровень менеджмента, и параллельно с этим определенное количество внутренней энергии, насколько есть энергия что-то менять, отважиться отойти от священных коров, от того, что мы это делали 10 лет таким образом, и никто не задавался ни одним вопросом. Ну что ж, пришло время что-то делать иначе, и, возможно, можно позвать коуча, который реальная поддержка, потому что это конфидант, это конфиденциальный собеседник, за закрытыми дверями с ним можно обсуждать самые горячие вопросы.

Ольга Гиверская:

 Где это прописывается, что это все строго конфиденциально, в договорах? Как это происходит?

Анна Лебедева:

Вернемся к теме, которую мы несколько эфиров назад обсуждали, как отличить настоящего коуча от шарлатана.

Ольга Гиверская:

 Я думаю, что стоит повторить, это такие важные вещи, и тем, кто смотрел наш эфир, будет полезно, и тем, кто сейчас к нам присоединился. Как действительно отличить настоящего коуча от шарлатана или того, кто выдает себя за коуча?

Анна Лебедева:

В России есть 2, 3, 4 очень мощных профессиональных ассоциаций коучей, настоящих коучей, которые учились этому много лет и постоянно проходят повышение квалификации через обучение, менторинг, супервизию. Я как коуч международной федерации коучинга, мастер сертифицированный коуч, прошедший более 5000 часов бесед со своими клиентами и разного рода проверки независимыми комиссиями качества предоставляемых мною услуг, я могу говорить за себя и за таких, как я профессионалов, качество которых проверено независимыми экспертами.

Есть определенная этическая клятва коуча, которая гарантирует своим клиентам, что то, что ты обсуждаешь с ним, останется между вами. Я очень много специалистов разного рода использую, очень часто вижу свои приватные с ними переписки сразу же в сторис, даже не спрашивая профессионала другого рода, можно ли твои комментарии в сторис вынести. У этичных профессионалов в других областях если клиент дает какой-то отзыв, то коуч с ним заранее проговаривает куда, каким образом можно это использовать, имя, фамилия, разглашать, не разглашать. Когда мы, как компания, заключаем договора с нашими клиентами, на нашем сайте есть логотипы наших клиентов, но я могу сказать, так как конфиденциальность строжайшая, там примерно треть наших клиентов, а две трети по своим договорным юридическим особенностям запрещают использование их логотипов, когда провайдер говорит о том, что пользовались нашими услугами, то есть две трети наших клиентов даже и не разглашают.

Я могла бы вам перечислить достаточно громкие имена людей, с которыми я работала, или имена компаний, с которыми работала, но мы очень аккуратно цитируем наших клиентов, для того чтобы люди понимали, что к их материалу мы относимся очень уважительно. Я говорю за себя, я говорю за коуча ICF, я надеюсь, что большинство коучей ICF осознает эти границы и очень строго их соблюдает, за всех не могу сказать. Но я могу вас немножко здесь предупредить, что не все люди, которые называют себя коучами, соотносят себя и с профессией, и с теми исследованиями, о которых мы сейчас говорили и будем дальше говорить, тех стандартах высочайшего качества, которым мы так трепетно привержены. Поэтому ответственность за то, кого ты к себе зовешь, конечно, лежит на самом руководителе, понимая, с кем ты сотрудничаешь, насколько у этого профессионала соотносятся такие нормы.

Ольга Гиверская:

 Многие наши слушатели всегда просят больше примеров.  Сейчас Вы сказали о том, что информация строго конфиденциальна, но, может быть, без упоминаний Ваших клиентов Вы нам покажете наглядно коучинг в действии внутри компании, внутри корпорации, например, было-стало.

Анна Лебедева:

У меня есть несколько клиентов, которые управляют большими торговыми сетями, мебельные, пищевые, строительные гипермаркеты, российские, международные. И, допустим, коммерческий директор, поработав с коучем, начинает свою команду по-другому настраивать, и его управленческие коллеги, другие директора смотрят на него и говорят: «Слушай, ты какой-то стал незагруженный, ты какой-то стал легкий, у тебя улыбка на лице, за последний год мы видим большую разницу, что происходит у тебя в коллективе, почему у тебя люди довольные и счастливые, а показатели растут?» И он с ними поделился: «Вообще-то, я коучингом занимаюсь, коучинговый стиль управления к своей команде применяю, и стал менять совещания», – потому что коучинговая культура где видна? На совещаниях, совещания в командно-административном формате – это такого рода отчет, руководитель говорит, люди приносят проблемы, руководитель их решать, или кто-то их решает. Большинство этих совещаний проходит в формате разбора сложностей, разбора полетов, разбора разных возникших вызовов.

Ольга Гиверская:

 А как надо?

Анна Лебедева:

Я не могу вам сказать, вы сами решаете, как вам надо, а в коучинговом формате это будет по-другому. Каждый принимает решение за себя, но в коучинговом формате руководитель говорит, что мы хотим создать, что мы хотим воплотить, что у нас получается, что уже удалось, в каких областях нужно постараться больше, то есть нет проблем и виноватых, а если есть какие-то сложности, то критикуешь – предлагай.

Есть целый ряд правил в коучинговом формате, как меняется совещание, где руководитель приглашает людей: «Давайте посмотрим, а чего же мы хотели, когда начинали, чего мы хотим сейчас, давайте перейдем на уровень в чем польза для клиента, для внутреннего клиента», – и он управляет совещанием, для того чтобы не давать своей команде создавать прямо на этом совещании болото с лягушками. И тот руководитель, о котором я говорила, эти все инструменты внедрял, у него была система коучинговой оценки того, каким образом он внедряет вопросы в свою работу руководителя, каким образом он стимулирует своих сотрудников, не заболачивает без нужды совещание, не квакать и не жаловаться друг другу на то, кто кому что не доложил. И команда других руководителей настолько сильно вовлеклась в эту идею, сказала: «Дорогие, что-то надо делать, посмотрите, он ходит веселый, как же так, а мы тоже так хотим».

Они позвали меня, и мы проводили с ними трехдневное погружение в коучинговые инструменты, было несколько коучей, которых я позвала с собой, мы с ними углубились, и остальные подразделения компании, даже юристы, даже финансисты начали применять коучинг к своим людям, с разной степенью, конечно, успешности, но мы их поддерживали после на протяжении какого-то срока, когда они друг на друге отрабатывали эти технологии. И это очень мило, так трогательно наблюдать, когда люди изучают новый язык управленческих коммуникаций, зная, что ты уже умеешь, что у тебя хорошо получается, все-таки отваживаться и идти на новое, пробуя новые технологии, обнаруживая, как здорово, когда в коучинговом процессе начинается каскад вопросов о том, чего ты хочешь, как это можно реализовать, каким чудесным образом находятся решения в тех местах, где казалось, что их совершенно нет.

Другой такой же пример из глянца я могу привести, третий пример я могу привести из тяжелой металлургии, из автомобильной отрасли, банковской сферы, из пищевой промышленности, где даже отойдя от конвейера производственные менеджеры собираются вместе обсуждать вопросы, все в белых халатах, одинаковых шапочках, и вроде как все как всегда, но когда коучинговые инструменты начинают применять, люди немножко отходят от этих рельсов, своих шаблонов, ежедневных повторений того, что они очень хорошо знают, и ищут возможности оптимизировать, внедрять инновации, пустить поток свежего воздуха в уже известные бизнес-процессы.

Ольга Гиверская:

 Услуги коуча, который приходит в корпорацию, очень сильно варьируются, например, кто-то 3000 рублей берет за час, я не знаю, много это или мало, а кто-то 150 000 за час и даже больше. Из чего складывается цена на корпоративный коучинг, и почему так дорого, 150 000, и 3000, наверное, для больших городов – это совсем мало?

Анна Лебедева:

Внедрение коучинга в компанию – это двухгодичный процесс, поэтому выбирайте, с кем вы будете его делать, и на некоторых стадиях нужно обучение, где-то нужен внутренний коуч, где-то внешний. В тех местах, где когда-то зарождался коучинг при моем участии, уже сначала были внешние коучи для топ-менеджеров, потом средний менеджмент, потом уже можно даже и рядовым сотрудникам, и внутренние коучи начинают работать, и HR тоже как коуч работает.

Я участвую во многих исследованиях, где цены исследуются, и какие на рынке есть котировки, в РБК мы писали комментарии в прошлом году о том, какие цены, проводятся ежегодно исследования российского рынка, зарубежного рынка, и нам все еще есть куда расти. В Америке, в Западной Европе коучинг стоит в среднем процентов на 40 или даже 50 дороже, чем в России, но у нас очень серьезный разброс, потому что есть коучи, которые только вышли. Школа коучинга – это же не средняя школа и не высшая школа, это переквалификация уже взрослого, работающего профессионала, и когда человек выходит на новую для себя зону, на начальной стадии это очень для вас хорошее ценовое предложение. Наш вчерашний выпускник, может быть, он и руководитель до этого, у него есть хороший опыт в какой-то области, а потом он берет себе новую квалификацию, но на начальной стадии, на стадии набора клиентов он берет не так уж и много, 5-7 тысяч рублей за сессию.

Ольга Гиверская:

 За какую стоимость не страшно брать коуча, чтобы не пришел какой-то выпускник, только что окончивший вашу школу или другую, а чтобы это был человек, который даст реальные результаты?

Анна Лебедева:

Вот так и говорят все топ-менеджеры и сильно ошибаются, выпускник выпускнику рознь. Обращусь к английскому исследованию, которое недавно мы обсуждали с коллегами на Международном саммите, когда проводилось исследование хорошо известных коучей, таких как я, допустим, и сравнивали качество их работы с не очень известными коучами, которые недавно закончили школу и прочно работают. Оказывается, что качество коучей по цене не всегда понятно, потому что широко известные коучи бывают как профессиональные, которые постоянно повышают квалификацию, работают со своими менторами, супервизорами, так и люди, лет 15 назад закончившие коучинговое образование и сейчас ведущие что-то совершенно уже свое, авторское и не имеющее к центральной профессии коучинга сильного отношения.

При этом вчерашние выпускники – это же не выпускники средней школы, это люди 30-35 лет, это их не первое высшее образование, люди, имеющие предыдущий опыт работы, которые, приходя в коучинг как в новую профессию, которая отзывается им по ценностям, им просто это интересно, они могут очень даже замечательно войти как внутренние коучи в компанию. Не бойтесь их брать, пробуйте их работу, смотрите, насколько они работают. И сочетание цена-качество – это очень интересный вопрос, потому что топ-менеджеры зачастую берут коучей с большим опытом работы.

Я была одним из 3-4 первых мастеров сертифицированных коучей на территории нашей страны, я обучалась в 2002 году, путь моей сертификации только на мастерский уровень занял 7 лет, можете себе представить, от момента, когда я набрала 2500 часов и готова тренироваться на уровень мастер до уровня, когда мне пришел в руки сертификат, когда уже набрала все часы, подготовку, и независимая международная комиссия, не знающая меня, кто я такая, послушав мою работу, сказала – да, это действительно мастерский уровень. Таких специалистов крайне мало в нашей стране, 16-20 человек, будет больше, конечно, но если говорить об этом уровне, часто его зовут к топ-менеджеру. Лично я работаю с вице-президентами, директорами, собственниками среднего бизнеса или директорами компаний, филиалов. А если мы говорим о среднем менеджменте, то коуч, который берет за свою работу и 7, и 10 тысяч рублей, может быть очень даже себе эффективен, и соотношение цена-качество может быть невероятно выгодным для компании.

Ольга Гиверская:

 Тут очень тонкая грань, и, наверное, лучшей рекламой для коуча является то, когда его передают из рук в руки, то самое сарафанное радио, к которому многие привыкли. Вы сказали о том, что сейчас даже HR-ы подбирают специалистов по каким-то определенным коучинговым критериям либо ведут коучинговый диалог с теми, кто собеседуется. Я вообще замечаю, что очень многие HR-ы получают коучинговое образование, зачем?

Анна Лебедева:

Если говорить про работу HR-а, то очень много разных задач, включая в себя экспертизу и помощь руководителям в формулировке вакансий, в решении сложных конфликтных задач, в повышении мотивации. К человеку, который отвечает за кадры, могут приходить за очень разным количеством разнообразных задач, и я сама как коуч часто работаю с HR-ами.

Я работала с одним директором, и в начале нашего коучингового взаимодействия у нее была политика открытых дверей, которая не очень-то подходила к ее интровертному темпераменту, и от этого она очень сильно высаживалась, так как старалась разобрать и помочь очень многим, а свою собственную email-овую, аналитическую работу откладывала на вечер, и баланс работа-жизнь при двух маленьких детях, муже был сильно нарушен. И когда мы с ней прорабатывали ее структуру, она обнаружила каким образом свою работу перестроить по-другому и создавать возможности для людей, при этом находя открытые двери, озвучивая, по каким вопросам можно к ней прийти, чем она может помочь. И далее в коучинговом формате она пошла учиться, чтобы этими вопросами находить решение лучше.

Очень многие HR-ы в нашей стране проходили обучение в Международном Эриксоновском университете коучинга, потому что все равно люди приходят к HR-у традиционно с вопросами, и явно не с простыми, потому что простые все порешали сами. И где HR-у находить технологии, для того чтобы помочь руководителю, не просто, как говорят, поймал рыбку, покормил руководителя, руководитель ушел довольный, завтра пришел опять голодный, опять дай мне, HR, рыбки, то есть вечно дающая помощь, функция. Но когда HR начинает понимать, что он через вопросы может повысить внутренние размышления, внутреннюю мотивацию, поиск решений у самих коллег, то оказывается, что огромное количество разного рода конфликтных ситуаций можно решать на уровне зарождения, там, где только трения начинаются.

К HR- приходит немножко новая функция как управление человеческими отношениями, помочь разрулить эти зарождающиеся противоречия и сложности на стадии, когда они еще не перешли в конфликт, позадавать кучу вопросов, чтобы и руководители, и сотрудники начали искать сами решения, заразить таким ориентированным подходом на то, что решение всегда найдется. И тогда получается, что огромное количество деятельности, эмоционально затратной работы, которая ведет к выгоранию, по разруливанию нерешаемых конфликтов между подразделениями, с HR-а сходит.

Когда мы говорим о человеке, который пошел учиться коучингу, если это руководитель или HR, совсем не так уж часто это люди, которые заканчивают свою корпоративную карьеру и выходят на рынок фриланс. Большинство людей, которые идут учиться коучингу, думают о том, что да, возможно, это будет фриланс, а возможно, что и нет, что они перейдут на следующий уровень своей ответственности как HR, возможно, в другую крупную компанию или более качественно и эффективно в той компании, где они сейчас находятся, будут применять коучинговые технологии, для того чтобы ежедневно общаясь с людьми каждая беседа вела к изменениям, каждая беседа вела к решениям.

Ольга Гиверская:

 Например, HR понимает ценность коуча и коучингового диалога, руководитель понимает, не будет ли каких-то трений внутри компании, если вдруг HR начнет со своим коллективом говорить на коучингом языке? Коллектив насколько должен быть готов, он вообще должен понимать, что с ним ведут диалог в коучингом формате, или все-таки Вы больше рекомендуете внедрять, не разглашая?

Анна Лебедева:

На начальной стадии, возможно, ничего не нужно разглашать, говорить: «Сейчас я с вами поговорю как коуч», – все напряглись и упали под стол, сейчас с нами будут какой-то эксперимент делать. Это неприятно и некомфортно тем людям, с которыми ведется беседа. Руководителю или HR-у, который хочет применять коучинговые технологии, для начала достаточно тех вещей, которые мы преподаем, просто позадавать им вопросы. Естественно, вопросы не простые, потому что мы объясняем, из чего они состоят, и люди начинают замечать, как легче становится совещание, как легче становится беседа, как приятно бывает прийти с неразрешимой сложностью, а выйти на другом уровне, с решением, которое можно внедрить в жизнь, оно вписывается в их ежедневную работу. Поэтому внедрение коучинга отличается от декларации, громких слов. Я очень много участвовала в медийных проектах, где компания громко кричит на весь рынок: «А сейчас мы пойдем внедрять коучинг». Зовут меня, еще несколько известных коучей, для того чтобы его внедрять. Это очень здорово, когда компания настолько осознанно идет, но результаты внедрения не сильно зависят от того, насколько громко и красиво был озвучен старт, бывает достаточно начать.

Если руководитель и HR понимают, что болото, что проблемы и конфликты, они очень дороги компании, вот эти терки между людьми, когда неконструктивным образом обсуждаются задачи, токсичность, кислотность, это все не ведет компанию к высоким уровням лидерства на рынке. Когда люди на одной волне, они нос к носу, плечо к плечу двигаются вперед, система построена, они понимают друг друга с полуслова, конечно же, в такой компании постоянные инновации, внедряются новые продукты, проблемы решаются на стадии, когда они еще только-только зарождаются, и человек видит, что этот путь приведет послезавтра к каким-то сложностям, начинает разруливать на стадии зарождения. В таких компаниях коучинговая культура помогает постоянно подкручивать огонек под котлом нестандартного мышления, что еще нужно нашим клиентам, что меняется на рынке. Люди открыты, они не заняты решением, это когда в детско-родительских отношениях, когда дети сильно заняты решением внутренних конфликтов в семье, допустит, между родителями плохие отношения, этот ребенок хуже учится, потому что у него часть энергии уходит на то, чтобы перерабатывать, собрать себя вместе. Если за его спиной сильная поддержка, то он лучше фокусируется на внешнем мире, и то же самое в компаниях. Если есть какие-то затяжные внутренние сложности и конфликты между людьми, им не до клиентов, а клиент это считывает и идет дальше.

Ольга Гиверская:

 Давайте про результат, потому что любой руководитель, любой бизнесмен, любой лидер, когда он вкладывает деньги, как мы уже поняли немаленькие, в услуги коуча, ему очень важен результат. И в чем же тогда можно померить результат от работы с коучем, потому что выстраивание системы – это прекрасно, разговоры о том, что людям будет комфортно работать внутри коллектива – это тоже прекрасно, но бизнесменам всегда важно – вложил столько-то, получил столько-то. Как померить, и кто ответственен за результат работы коуча?

Анна Лебедева:

Обычно эту беседу мы ведем с HR, который закупает коучинговые услуги, как мы сможем померить в начале и в конце. Есть много разных классных опросников людей, которые можно померить перед началом коучингового взаимодействия, опросник «Наш капитал» или опросник Гэллапа, который можно провести до начала коучингового взаимодействия, потом отработать, замерить тем же самым инструментом в конце и смотреть на разницу, что было, что стало. Дальше можно мерить другие показатели, такие как инновации, можно мерить насколько люди остаются на работе в этой компании или уходят, управление талантами.

Ольга Гиверская:

 Ведь бывает же, что после работы с коучем кто-то вдруг решает поменять место работы, и бизнесмены боятся изменений, потому что они могут быть как отрицательные, так и положительные, но в работе с коучем, наверное, больше все-таки положительных изменений, а это тоже надо изменить все, что есть.

Анна Лебедева:

Это разговор об адекватности взрослой позиции.

Ольга Гиверская:

 Давайте разделим на две части. Первая – в работе с коучем сотрудник, возможно, принимает решение, что это место не для него, такое было?

Анна Лебедева:

У меня такое было несколько раз, об этом коучи сразу предупреждают. Если я внешний коуч, работаю с людьми, я не работаю в этой компании, я прихожу снаружи, и руководителям выписан коуч, это vip-люди, это как поощрение, как бонус – а теперь у тебя есть право работать с коучем. Внутри компании уже были конфликты какого-то рода, сложности, они бывают в процессе, меняются корпоративные цели, приоритеты, работа, которой занимался этот человек, сложна, и проблема нерешаема, и человек говорит, что уже взаимоотношения со своим руководством сложно наладить, я вижу себя за рамками этой компании.

Обычно как это происходит – человек долго ходит и проходит разного рода собеседования, он скрыто от HR-и и руководителя, во внутреннем увольнении находясь, куда-то уходит, это без коуча, но он вместе с коучем беседует и выгружает в беседах с коучем вот это свое сопротивление, то, каким образом он решает разного рода конфликты. У меня были такие ситуации в нескольких компаниях. В одной из компаний нам удалось сделать невероятную вещь, я даже ходила к своему более старшему коллеге, супервизору, для того чтобы обсудить, как мне как коучу себя вести, когда мой клиент обдумывает уход и пробрасывает эти фразы в тот момент, когда ему оплатили эту работу. Но он не сидит со мной и план Барбаросса по своему уходу не обсуждает, но он мне об этом открыто говорит, что я здесь кое-то поделаю, но при этом собираюсь уйти.

И мы с этим человеком беседовали, какие могли бы быть варианты, все-таки за деньги компании, эта лодка может плыть или она уже топится. И человек придумал для себя интересную вещь, под себя она собрала совершенно чудесное дополнительное в группе компаний дочернее предприятие, чтобы чуть отойти в сторонку от тех  контрагентов, которые постоянно палки в колеса ее деятельности вставляли, чуть-чуть отойти, сделать расстояние между своим подразделением и подразделениями, с которыми в конфликте. И за счет того, что поменялись немножко непосредственные руководители, то есть под другого руководителя переползти, получается, мы по факту сохранили компании человека. Вы даже себе не представляете, сколько миллионов рублей мы этой компании за счет того, что она просто беседовала с коучем, не простым коучем, а очень опытным, экзекьютив-коучем, который осознает риски для компании, что этот человек уйдет со всей своей экспертизой, особенно если уйдет не по-хорошему, не передавая свои функции, а формально отдавая их. Но так как человек нашел для себя возможность чуть-чуть переотойти, слегка перегруппировать своих людей, кого-то себе забрать, кого-то отдать, получается, что человек продолжает работать. И включилась мотивация, кураж, интерес, добавились интересные проекты, человек себе в комбинацию добавил несколько интересных проектов, и глаз загорелся снова. Вот эти конфликты, которые съедали мотивацию вкладываться, стали менее значимы, так как появилось много других интересных задач, на которые фокус внимания и кураж у человека родился.

Есть нерешаемые задачи, есть некоторые проблемы, которые не решатся никогда, производство и коммерсанты всегда будут иметь некоторые терки, безопасники против айтишников, есть такие подразделения, у них у самих KPI разные, и за счет того, что у них очень разные функции в компании, между ними никогда не будет нежной влюбленности. Поэтому эти противоречия, которые не давали человеку раскрыться, стали менее важны, а те интересные проекты, которые его захватили, дали возможность и выступить на собрании директоров, и в свою команду включить, и денежные фонды под эти проекты получить. У человека  реально как рестарт внутри компании возник, я считаю, что это огромный успех, и я знаю точно, что без коуча этот человек уже держал заявление в своем ящике, собирался уходить.

Ольга Гиверская:

 Это пример профессиональной работы коуча. Здесь, мне кажется, очень важно, чтобы те, кто приглашают коуча, смотрели на профессионализм, потому что то, о чем Вы говорите, когда человек может уйти, и коуч должен взвесить риски, которые возможны для компании, это все-таки про профессиональную зрелость коуча.

Анна Лебедева:

Коуч осознает, что эти риски есть, но бывает так, что люди беседуют со своим руководителем, вместе с коучем готовятся к тому, чтобы открыто рассказать своему руководству, чего же они хотят, и может быть, что руководство говорит: «Мне не отзывается ваш план, никак не бьется с моими корпоративными приоритетами», – и человек может уйти, но люди все равно будут уходить. И тут зачастую путают люди лекарства с причиной, вот мы открыли ящик Пандоры, и обнаружилось, что люди уходят, как будто без коуча люди не уходили до этого, или они уходили все с хорошими рекомендательными письмами, открыто передавая свои должностные обязанности. Если в ящике Пандоры были тайны и без коуча, они просто обналичились, может быть, ускорение придалось. Ну и хорошо, если человек вырос, он видит себя в другом, он идет и освобождает свое место.

Ольга Гиверская:

 И вторая часть вопроса – это про перемены, потому что руководители бояться перемен, и поскольку в работе с профессиональным коучем перемены неизбежны и перемены, как правило, это наращивание оборотов, это увеличение прибыли, где-то расширение штата сотрудников. Как это все воспринимается руководителем, ведь многие же не готовы, и мы уже поняли сегодня в программе, что в 6 раз быстрее происходит процесс, когда идет работа с коучем?

Анна Лебедева:

Процесс происходит быстрее, и самое важное, чтобы был готов тот, кто заказывает музыку. Драматичнее всего происходит взаимодействие с коучем, если тот человек, который заказывает коучинг, сам не готов, тут нужно прояснить с ним, чего он хочет, что это будет проходить через какие-то небольшие зоны дискомфорта, все-таки коучинг проходит со взрослыми людьми и взрослыми руководителями, зрелыми. Может быть так, что люди не готовы, и разъяснительная работа – это очень важная часть, открытая, красивая, взрослая коммуникация.

Очень многие вопросы решаются, если тот, кто собирается внедрять изменения, обладает мужеством рассказать своим людям, что мы будем временно проходить через разного рода турбулентности и сложности, чтобы люди были готовы к этому, заранее озвучить словами через рот, что будет происходить, или что происходит сейчас, открыто поддерживая повестку дня на поверхности. Понимая, что наш дискомфорт раздражения от того, что что-то иначе, чем мы привыкли, это нормальная часть любого процесса изменений, уж лучше мы сами будем инициаторами изменений к лучшему, которые назрели, чем рынок распорядится нашей судьбой, и нас на лодке без весел куда-то несет к какому-то берегу, о который мы окончательно разобьемся, потому что у нас заблокировано рулевое управление.

Ольга Гиверская:

 Наша регулярная рубрика чек-лист от коуча, три коротких вопроса, три коротких ответа. Для бизнеса эффективнее приглашенный коуч или внутренний?

Анна Лебедева:

На первой стадии для бизнеса эффективнее приглашенный коуч к топ-менеджменту. Когда коучинг попробовал и прижился, уже через полгода и позже, то на какой-то стадии очень эффективно, чтобы HR приобрел коучинговые технологии. Внутренние тренеры и внутренней коуч тоже, возможно, будет эффективен на следующей стадии.

Ольга Гиверская:

 Если владелец бизнеса, лидер решил нанять коуча, то он должен обратить внимание на … – три пункта.

Анна Лебедева:

Сертификацию этого коуча, что он имеет определенного рода обучения, количество часов проведенных сессий.

Ольга Гиверская:

 Давайте от количества часов, для бизнеса какой оптимальный вариант?

Анна Лебедева:

 От 250 часов уже собранных сессий, это год-два работавший на рынке, можно и 5 сессий в зависимости от того, что вы себе готовы позволить. И третье – насколько у вас с этим человеком есть совпадения, насколько этот человек ловит вашу повестку дня, может вас услышать и понять.

Ольга Гиверская:

 То есть быть на одной волне. И третий вопрос – если руководитель нанял вам коуча, то что … Три пункта.

Анна Лебедева:

Во-первых, подготовьте свои цели развития, что вы собираетесь развивать в следующем году. Готовьтесь к тому, что вы будете делать домашнее задание, и отдохните, лучше быть отдохнувшим, потому что будете внедрять что-то новое, и нужна энергия на это, поэтому отдыхайте, пожалуйста, в процессе, и себя не утомляйте чрезмерно.

Ольга Гиверская:

 Спасибо большое, и поскольку мы затронули тему, что хорошо бы, чтобы HR-ы получали коучинговое образование, сами руководители проходили коучинговые программы, какую программу Вы рекомендуете пройти в вашем университете тем, кто не собирается работать коучем, а тем, кто хочет внедрить коучинговые диалоги в своей работе, коучинговый стиль управления?

Анна Лебедева:

У нас есть две мощные программы, куда я усиленно вас зову, это руководство в коучинговом стиле, где вы будете изучать технологии коучинга со своими сотрудниками, и инструменты, которые в этом трехдневном обучении даются, вы сможете применить прямо с понедельник, возвращаясь на рабочее место. А осенью мы традиционно проводим мощнейшую, огромную трехдневную программу, где вы будете изучать инструменты управления в коучинговом стиле, это называется «Коучинг команд».

Ольга Гиверская:

 Две программы, но еще я знаю, что у вас есть базовая 4-хмодульная программа, которая вообще рекомендована всем. Всю подробную информацию можно прочитать на сайте www.erickson. ru либо в Инстаграме erickson_coaching. Уважаемые слушатели, благодарим вас за внимание, сегодня мы говорили о корпоративном коучинге, о корпоративной коучинговой культуре в компаниях. До новых встреч, благодарю вас, Анна.