{IF(user_region="ru/495"){ }} {IF(user_region="ru/499"){ }}


Александр Миронов собственник Аптечная сеть «Аптека Фарма», консалтинговая компания "Фабула" 07 декабря 2020г.
Ассортиментное управление и ценообразование: на что еще можно влиять?
Ассортимент современной аптеки: оптимальное состояние из-за изменения отношений между аптеками и дистрибьюторами? Широкий ассортимент лекарств – это конкурентное преимущество или рисковая затея? Нелекарственный ассортимент: Косметика и БАД – развивать или сокращать?

Олег Гончаров:

Друзья, коллеги, единомышленники, и снова здравствуйте, на канале Мediametrics программа «Фармакология», Олег Гончаров. И тема нашего сегодняшнего эфира – ассортиментное управление и ценообразование, на что еще можно влиять.

С гордостью сообщаю, что стратегическим партнером программы «Фармакология» выступает портал обучения ценной информации для фармацевтов и провизоров IQ-Provision. IQ-Provision – это проект компании Solopharm, задача которой является создание комплексной высокотехнологичной образовательной системы, направленной на развитие обучения и информирования провизоров и фармацевтов с целью повышения компетентности и поддержки в процессе взаимодействия с клиентами. Пользователями портала уже являются более 20000 сотрудников аптечных сетей и других организаций, и у вас есть прекрасная возможность значимо нарастить эту цифру. Подключайтесь к IQ-Provision. Миссия команды IQ-Provision – мы работаем, чтобы вы делали своего клиента здоровым и счастливым. Теперь вы об этом знаете.

Традиционно у нас в студии гости, это Акоп Варпетян – кандидат философских наук, собственник аптечной сети «36,6-Здоровье», город-герой Тверь, и человек без границ Александр Миронов, он представляет и аптечную сеть «Фарма», город Рязань, консалтинговую компанию «Фабула», и производителя Квадрат-С, Про Продукт» – уникальную компанию, предлагающую не менее уникальное решение.

Ни для кого не секрет, что очень значимо изменились отношения между аптеками и дистрибьюторами. Оказывает ли это влияние на формирование ассортимента?

Александр Миронов:

Конечно, влияет, но это не за этот год сформировалось, это политика последних 3-4 лет. Дистрибьюторы подобными ограничениями, лимитами, ужесточениями все-таки толкают сети на заключение прямых договоров, и уже для сетки формирование ассортимента зависит от того, можно ли с этой сетью заключить прямой договор или нельзя. Мы лучше возьмем высокомаржинальные продукты, эксклюзивы с точки зрения, что оптовая цена там ниже, и во фронт-марже мы сразу отыгрываем. То есть мы берем продукт топовой категории, он стоит в закупке 350 рублей, продается за 430, и мы продаем 10 штук. Берем условный товар-заменитель и замещаем процентов на 30, но мы берем за 90, продаем за 270, то есть меньше денег вкладываем в закупку товара, и это тоже является критерием выбора, толкает людей на то, чтобы дифференцировать ассортимент и идти в такие компании. Это же является и драйвером развития своих распредцентров, складов, люди все равно хотят с дистрибьюторами иметь все меньше и меньше дел, без них нельзя, но если где-то можно обойтись, то лучше обойтись, это влияет на ассортиментную политику.

Олег Гончаров:

В вашей сети сейчас появился собственный склад, логистические мощности?

Александр Миронов:

Компания Сантэнс выступает логистом, мы закупаем все на их склад, они нам формируют аптечную сборку, и мы уже развозим по аптекам, у меня есть прямые контракты с производителями, сейчас они занимают порядка 6 процентов в обороте, то, что мы покупаем напрямую у производителей. Хотелось бы процент до 8-9 довести, но с моим объемом это сложно, ряд производителей ставит слишком высокие лимиты, огромные закупки, или производители почему-то по прямой отгрузке готовы поставлять по цене дороже, чем я могу купить у дистрибьюторов, каждый страхует свои риски.

Олег Гончаров:

Акоп, повлияли ли взаимоотношения с дистрибьюторами, их изменения на ассортиментную политику в Вашей компании, стали развивать внутреннюю логистику?

Акоп Варпетян:

Здесь очень схожая история будет от региона к региону по всей стране, политика дистрибьюторов по ужесточению отношений с розницей происходит не первый год, и она не настроена по-партнерски к аптекам. С чем это связано, не могу сказать, может быть здесь причина нескольких нехороших игр, которые происходили на фармритейле, покупки дистрибьюторами других игроков, сложные механизмы возврата долгов. Но они такие, мы на них не можем влиять с большей силой, чем хотелось бы.

Я не соглашусь в одном, что изменилась ассортиментная политика, она примерно осталась та же, просто мы ищем другие источники поступления товара, это могут быть другие дистрибьюторы, не большая тройка, это могут быть производители, ответственные дистрибьютеры от производителя, чтобы не забирать большие объемы, там проблем гораздо больше, доходность тоже больше. Исключая звено, мы можем получить тот доход, который она получает, но с большими издержками, потому что это не совсем наше поле игры.

Что касается собственной логистики, я не скажу, что у нас есть свой автопарк с большим складом. У нас есть условный склад на базе одной из аптек, у нас есть партнерские отношения с логистами в регионе, которые выступают нашими партнерскими логистами, развозят товары по аптекам. Про фулфилмент, мы посчитали и поняли, что пока тот механизм, который есть, покрывает необходимые потребности, он более экономически выгоден для нас, чем работать с Сантэнсом на сегодняшний день при тех объемах, которые у нас есть. Объемы мы тоже планируем наращивать, потому что товарные лимиты, которые почему-то при росте аптечной сети дистрибьюторы хотят ужать, обложить всеми возможными обязательствами, гарантийными письмами, личными поручительствами, банковскими гарантиями, для розницы не совсем понятно, мы не можем ни при каких обстоятельствах иметь такие же инструменты влияния на нашего клиента, обязать клиента дать нам личное поручительство и банковскую гарантию, чтобы мы были уверены, что он завтра от нас не уйдет. Поэтому здесь происходит некое перекладывание рисков с одного звена на другое, но мы не понимаем, почему мы должны брать риски дистрибьюторов на себя, прекрасно осознаем, что у них есть механизмы контроля и понимание, что происходит с любой аптекой или аптечной сетью, они очень быстро узнают, что происходят какие-то негативные истории, что эта сеть может обанкротиться, продаться, поэтому мы считаем эти меры излишними, по крайней мере если говорим про такие региональные аптечные сети, как наша. Возможно, если рассуждать про более масштабных игроков, у которых по 300-400 аптека, там абсолютно другие суммы фигурируют, наверное, эти инструменты там должны быть.

Олег Гончаров:

Существует мнение, что ассортимент начинается со справочника. И так уж вышло, что в большинстве случаев справочники у всех свои. Может появиться универсальный справочник, который подойдет одинаково для всех региональных сетей, или все-таки это невозможно?

Александр Миронов:

Я думаю, что универсального решения нет, потому что когда я начал работу над категорийным справочником 3 или 4 года назад, у нас первые правила формировались, было правило – покупатель выбирает в одной

категории, то есть продукты, конкурентные друг другу, и последнее правило звучало так: нет ни одной категории, которая бы полностью соответствовала двум-трем правилам, то есть всегда есть индивидуальный подход. Чаи от кашля – это категория от кашля, они конкурентные АЦЦ? Нет, но при этом это от кашля, это вспомогательная категория. Вопросов тысячи и миллионы, и при формировании справочника тот, кто принимает решение, что вот так, исходя из этого строит свое видение, то есть нет идеального справочника. Мы создали такой справочник, исходя из этого строим дальнейшие процессы вокруг него.

Олег Гончаров:

Если мы говорим о классификации ассортимента, что должно выступать в основе объединения в товарные группы, товарные категории, это рассчитывается статистически, экономически либо на это влияет некая группа экспертов, как должно строиться?

Александр Миронов:

Только экспертный подход. Изначально мы создавали группы, а потом смотрели сотрудники в аптеках, потом начали выкладывать, и, например, нурофен для детей, его не надо в боли, жар, он в противопростудных. Дальше мы смотрели соседство в чеках, что эти продукты берутся с этими, поэтому надо в другую категорию. 1000 мелочей и нюансов. Когда начался справочник, там было 10 тысяч SKU, потом подключались новые клиенты, мы все их SKU интегрировали в справочник, там уже 50 тысяч категоризированых SKU, этим летом месяца три мы заново перетряхивали. Будет ли идеальный справочник? Никогда, это постоянная работа и даже изменение подходов под бизнес-процессы. Я в какой-то момент понял, что нам не хватает подробностей, у нас было 4 категории, но в основном оперировали третьей категорией при расчете ассортимента, мотивации, и мы начали расширять больше четвертую, и поняли, после этого, рассчитывая ассортиментные планы, они получаются намного лучше, намного четче.

Олег Гончаров:

То есть универсального подхода нет. Акоп, как долго Вы формировали у себя категоризацию ассортимента?

Акоп Варпетян:

Это постоянный рабочий процесс, как живой организм, он не стоит на месте. Даже если возьмем пандемию, у нас появились абсолютно новые товарные категории, которых никогда не было, мы на них вообще не смотрели, те же маски продавались в единичных количествах. Обычный потребитель для себя крайне редко покупал маски, я по себе могу сказать, что я два раза в жизни покупал маски, потому что был приболевший, чтобы не заразить коллег, мне надо было быть на рабочем месте, я ходил в маске, это осознанный и ответственный выбор, к сожалению, так поступали немногие, но с учетом пандемии эта тенденция очень сильно изменится. Появились категории средств индивидуальной защиты в рамках антисептиков, которых тоже были единичные продажи, сейчас уже не так сильно, но в первую волну товар номер один был, если у тебя нет антисептика, то у тебя нет клиентов в аптеке, ровно так же, как и с масками.

Что касается самого справочника, если мы говорим просто про банальный номенклатурный справочник, его можно создать, идеальный, красивый, хороший, нужно выдерживать просто стандарты введения нового SKU, и все будет классно. Если мы говорим про категорирование, то оно настолько меняется, что даже от категории аптеки эта категоризация справочника может очень сильно меняться, от формата вашей сети она может меняться. Если вы лакшери бренд, у вас могут быть топы в одной категории, если вы дискаунтер, абсолютно другие топы, поэтому здесь сложно дать какую-то пилюлю, всем сказать: вот он, справочник, берите, работайте. Нет, нужно исходить от того, какая у вас структура, кто ваш потребитель, какой регион, какие назначения, что тоже играет большую роль, особенно если про RX препараты говорить. У Саши ксарелто был лидером в регионе, а у нас он не назначался, ты можешь на него любую цену ставить, он никогда не будет трафик-билдером, потому что абсолютно не нужен потребителю, он о нем не знает, врач его не назначает.

Александр Миронов:

Не надо пугаться, но сказать, что у меня же нет справочника, вообще не буду его делать, буду по-старинке – так тоже нельзя. Понятно, что они индивидуальные, особенные, но какую-то категорию справочника можно брать за основу, в нем работать, но точно лучше, чем без него вообще. Я готов даже подарить, пускай напишут в почту, мы все отправим.

Олег Гончаров:

Широкий ассортимент лекарств – это сейчас конкурентное преимущество или рисковая затея в текущих реалиях?

Александр Миронов:

Это 100 процентов хорошая история, но как всегда с ограничениями. Что такое широкий ассортимент лекарств? Никто не знает этого. Пример, чтобы было понятно. Мы в одну сетку интегрируем сейчас, и заведующие говорят: «Вы плохо рассчитали, у нас нет камфорного масла, 3 месяца назад дали заявку на камфорное масло». – «А где отказы на кассе?» – «Я заметила, неделю назад запросили». То есть 3 месяца, и неделю назад один раз спросили. Ну мы же продавали когда-то. Она даже не знает цифр. Мы смотрим в продажах – продавали одно в месяц камфорное масло, то есть от его потери мы ничего не потеряли. И если в этой аптеке пойдет запрос на камфорное масло, через месяц или через два по отказу на кассе, эта позиция будет введена осознанно, потому что есть спрос потребителей. А просто сказать, мне нужно все и ничего не буду отказывать, то есть в текущей ситуации, когда дистрибьюторы зажимают, лимиты, нужно вовремя платить, это точно плохая история. Надо расширять, надо брать текущий ассортимент и резать его и на это ядро хороших продаж наслаивать по запросам потребителей: отказы на кассе, рейтинги DSM, постепенное расширение, брать данные других коллег, но не просто все заказали, и не давать ни в коем случае возможность делать это заведующим.

Олег Гончаров:

В любой аптеке может легко возникнуть ситуация, когда на остатках 5000 наименований, а продаются только полторы. Поэтому когда мы говорим о широком ассортименте, то разумнее говорить о широком рабочем ассортименте, то, что реально продается. Какие основные дайверы перевода широкого ассортимента в широкий рабочий ассортимент?

Акоп Варпетян:

Тут я не соглашусь с точки зрения того, что широкий ассортимент ответственный в плане денежной политики перед дистрибьюторами, нужно просто разобраться, что мы с ним делаем. Если мы умеем в узком ассортименте заменять широкий, то зачем вообще нам эта широта ассортимента. Если у нас большой трафик, мы отрабатываем по спросу, и клиент должен сам выбирать товар, то должен быть широкий ассортимент. Здесь все-таки все упирается в бюджет. Мы можем построить огромный гипермаркет, туда положить все, потребитель будет знать, что он у нас найдет все, но извините, нам за это нужно как-то заплатить, и не через 5-6 лет, а через 30 или 60 календарных дней в зависимости от того, кто как работает. Можно из узкого ассортимента сделать широкий, не совсем простая задача, это работа с персоналом, то есть можно положить 10 упаковок от насморка, но реально драйвер 2, который трафик-билдер или отрекламированные бренды, и еще 2, на которые прекрасно будут заменять ваши первостольники, но они не должны уступать по качеству, должны быть более интересны для потребителя в цене, упаковке или в потребительских свойствах, тогда остальные шесть, как это камфорное масло, абсолютно не нужны или они нужны по запросу, или они хотя бы не должны иметь глубину в количественном выражении, то есть одна штука на остатке где-то в неудобном месте – зачем они нам? Это 15-й батон хлеба от 15-го производителя, для чего он нужен? Мы поступаем очень просто – смотрим по цифрам, притом не по цифрам рынка, а именно по своим цифрам смотрим динамику, смотрим продажи, смотрим драйвер в кластере, смотрим что мы можем и хотим ли мы вообще что-то с этим драйвером делать. У нас есть категории, по которым уже драйвер в кластере, это как раз те наши эксклюзивные позиции, которые находятся на промоции с хорошей маржой, и в данном случае все довольны, здесь все выигрывают, проигрывать здесь может бренд-лидер, который в какой-то момент решил, что он такой молодец, зачем с кем-то чем-то делиться, вы будете продавать без доходности, а я буду зарабатывать.

Александр Миронов:

Нужно же ввести как-то новый продукт, и вводить, не водить – вот здесь основной вопрос. Есть подходы, когда сеть 10 лет изучает продукт, смотрит, а есть те, кто берут все, дальше хоть трава не расти.

Акоп Варпетян:

Мы не берем все, мы берем там, где нам это необходимо, у нас есть два правила – два хороших продукта, если они в кластере есть и занимают ту долю, которую мы хотим, мы понимаем, что дальше начнем уже создавать некий диссонанс внутри сотрудников и внутри потребителей, потому что третий продукт уже может вытеснить настолько бренд, что потребитель, пришедший за брендом, его просто физически не получит, потому что мы перестанем его закупать. Мы создаем некие пилоты, тестируем на пилотных аптеках, если товар выигрывает, то мы его начинаем поставлять более массово. Сразу во всю сеть что-то неизвестное мы никогда не прогружаем.

Олег Гончаров:

Предлагаю поговорить о нелекарственном ассортименте – косметика и БАДы. Стоит ли сейчас наращивать либо очень оптимально относиться к этой истории?

Александр Миронов:

Конечно, стоит. Есть драйверы рынка БАДов, их несколько. Есть глобальные тренды – здоровый образ жизни и так далее, то есть БАДов будет потребляться больше и больше. У нас вроде бы особый путь, но он очень похож на американский и европейский. Для того чтобы продукт стал нужным, нужно совсем немножко – Оля Бузова: вот я купила эту штуку, она суперомолаживает. Еще пару блогеров, и продукт нужно покупать, все его стремятся найти. Мы так в свое время дали дорогу IHerb, потому что они были не гибкие, то есть продукт нужен, потихоньку идет нарастание, но пока введется, а вдруг не продастся, сейчас все равно с этим активнее, и все идут на IHerb, давно уже там все это есть. Надо быть активными, потому что предмет востребован, БАДы берут. В этом году от многих сетей слышал что БАДы хорошо, явный драйвер этого года.

С косметикой у меня сложнее, потому что у меня процентов 70 аптек в деревнях и селах. И единственная косметика, которой торговал в последние годы, была Librederm, до этого была Бабушка Агафья, Черный жемчуг. Потом мы просто все заменили на Librederm, а из дорогих лет 5-7 назад продавали, сейчас нет, и я не знаю, стоит ли возвращаться.

Акоп Варпетян:

С косметикой все хуже и хуже с каждым годом, если мы не остановимся на какой-то отраслевой косметике, которая представлена только в аптеках. Банальный пример, Wildberries, Ozone и прочие товарищи не дают нам в экономическом поле работать с этим продуктом, или мы должны торговать с 5-6 процентами, чтобы хоть как-то дать конкурентную цену потребителю, и вообще непонятно зачем с 5-6 процентами ею торговать, если можно широту ассортимента ЛС нарастить, чтобы не было отказов. Поэтому с косметикой очень осторожно и точечно, именно аптечную фармацевтическую косметику, при этом когда-то лакшери бренды Vichi, La roche и прочее сейчас продаются отвратительно, потому что они также появились на других рынках, чем убили свои аптечные продажи, потому что если это где-то стоит 500 рублей, а в аптеке стоит тысячу рублей, потому что у них внутренняя политика разделяет даже ценообразование для FMCG и для фармы, как мы можем конкурировать.

Простой пример, есть компания Рrocter & Gamble, у нее четкая жесткая политика: у фармы дороже на 20-30 процентов, насколько я владею информацией, а FMCG дешевле. «Детский мир» получает от них товар на 20-30 процентов дешевле аптеки с трафиком в 100 раз больше, чем в любой стандартной аптеке, у нее есть экономические инструменты работать на обороте, зарабатывать больше, у нее еще дешевле входящая цена, то есть конечная цена вообще будет напольная по сравнению с аптекой, и что мы должны делать. Упаковка памперсов у нас и у них не отличается, и потребители тоже прекрасно понимают, им консультация не нужна, им нужен товар, он дешевле, он еще может быть с доставкой от них, и до свидания, аптека.

Александр Миронов:

Единственный путь сейчас, который я вижу, это какие-то нишевые вещи – подгузники непонятные из Новой Зеландии, косметику на лягушачьей слизи, то есть что-то специфическое, чем приличный магазин торговать не будет.

Олег Гончаров:

СТМ эксклюзивы – тема волнительная, даже увлекательная, сейчас только ленивый не занимается, и я думаю, что вы в том числе активно драйвите эту тему. Уместна ли эта история во всех категориях, какие есть ограничения, что важно учитывать?

Александр Миронов:

В первую очередь все идут в категорию управляемые, ходовые типы. В каких-то тяжелых рецептурных категориях сложно представить высокомаржинальный продукт, где 99 процентов назначение от врача идет, это будут немножко не те эксклюзивы. Надо уходить от слова эксклюзивы. Будут появляться дженерики хорошего качества, на хороших заводах, и там будет смещена структура маржи в пользу аптечной сети, и за счет этого уменьшено взаимодействие с врачами, никакой рекламы.

Олег Гончаров:

Какие критерии выбора категории и в том числе выбора продукта, как мы можем объединить не СТМ эксклюзивы, высокомаржинальные товары?

Александр Миронов:

Сеть должна изучать. Я бы больше смотрел на выбор самого продукта, может ли он принести что-то новое в категории, не все решает доходность, здесь на 5 рублей больше, теперь заменяю и иду в это. Три года назад было так: здесь высокомаржинальные, берем и замещаем. Сейчас предложений настолько много, что надо думать с каким контрагентом ты будешь идти, достойные ли там продукты, как будет выстраиваться политика, принесет ли продукт что-то новое в категорию, он просто такой же, но дешевле на 5 рублей, придут завтра и сделают дешевле еще на 5 рублей, то есть нужно, чтобы продукты были и высокомаржинальные, и крутые, вот такие надо выбирать. И они должны чем-то другим отличаться, потому что тебе приносят 10 высокомаржинальных средств от изжоги, но почему именно этот? Надо обращать внимание на качество продуктов. Уже сетки начинают смотреть, потому что потребитель видит эту историю, нельзя его подводить.

Олег Гончаров:

Какие критерии выбора у Вас, Акоп, таких высокомаржинальных продуктов и в том числе механизм продвижения? На что делаете упор – на замену или допродажи?

Акоп Варпетян:

Мы выбираем продукт в первую очередь с точки зрения качества, и второе, с точки зрения экономики продукта и безопасности продукта, я имею в виду безопасность экономическую, что не произойдет такая история, что мы раскачаем продукт в рамках региона, нам все конкуренты скажут спасибо, он появится у них, превратится в неизвестно что, и безопасность будет нарушена, мы потратили все свои ресурсы. Продвижением мы занимаемся изнутри в основном, потому что как только мы слышим слово высокомаржинальный, то мы видим две истории: или это реально классный продукт, где производитель не пытается здесь и сейчас заработать, он понимает, что это будет игра в долгую, дает возможность работать сети, потому что в данном случае сеть будет инвестировать в его продвижение. А второй вариант, когда любят называть продукт высокомаржинальным, и говорят: вот он тебе за 200 рублей, а ты можешь за тысячу продавать. А у конкурента стоит 300 в этом же кластере, и он высокомаржинальный, но не конкурентный в этом рынке. Продвигаем мы изнутри через первостольников, это обязательно обучение, сейчас все происходит онлайн.

Олег Гончаров:

Механизм – замена или допродажа?

Акоп Варпетян:

По-разному, все зависит от того, что мы продвигаем, где-то можно прекрасно заменить, где-то это абсолютно не этично делать, это нужно допродавать. Тут нужно смотреть на товар и на потребителя. Если это какой-то RX, сложно будет допродавать, скорее это замена, но она должна быть в рамках МНН, потому что он придет потом к врачу, врач скажет: «А ты почему купил это?» Отторжение к сети, лечение ему не будет помогать, я думаю, углубляться в эту тему не стоит.

Олег Гончаров:

Можно ли отстроиться по ассортименту? Ассортимент дискаунтера и традиционной аптеки как в формате любо-дорого-богато, есть ли там различие или эти грани стерты?

Александр Миронов:

В продуктовых дискаунтерах узкий ассортимент, высокая оборачиваемость. Дискаунтер в аптеке – это всегда аптека с широким ассортиментом. Почему? Низкие цены, больше поток потребителей, шире запросы, под эти запросы формируется матрица, и вот так работаем. Обычно дискаунтер – это широкий ассортимент, низкая доходность, высокая оборачиваемость, то есть различие 100 процентов есть, и обычной аптеке тоже надо идти к этому, надо просто свою структуру ассортимента определять, что вот это ассортимент, который востребован, маркерный товар, и на него низкие цены, вот там расширять и держать с низкой ценой, чтобы привлекать людей. Отстройка по ассортименту сейчас возможна, огромное количество предложений, новых товаров, отечественные производители на коне, просто надо правильно выбирать партнеров и идти через управление продажами.

У нас история сетки задействована на два механизма – ассортиментное управление и мотивация линейного персонала. Мы даже особо не экспериментировали, времени нет на пилотных аптеках, ассортимент вроде бы неплохой, упаковочка хорошая, состав видно, вбросили в аптеки, два цикла у нас, раз в 4 месяца пересмотр ассортиментного плана. Если два цикла в принудительном нахождении в ассортименте выдержало и по цифрам вышло в расчетный ассортимент, значит продукт остается, причем не в сети, а в конкретной аптеке. Если не попало в цикл, до свидания, потихоньку распродали через свои механизмы. Но бояться не надо, просто предварительно небольшой тип производить по качеству, чтобы не стыдно было продавать продукт, а так потребитель сам решает

Олег Гончаров:

Акоп, вы работаете в формате не дискаунтера. За счет ассортимента можно ли отстроиться от дискаунтера?

Акоп Варпетян:

Возможно, но в части. На сегодняшний день отстроиться на 100 процентов практически невозможно, особенно если говорить про группу RX, ты можешь быть гениальным первостольником, отлично заменять, но мы можем попасть на ту историю, про которую я пару минут назад рассказал, поэтому отстраиваться по таким стандартным запросам, когда к нам приходят с запросом, не с назначением, на сегодняшний день это стало просто, реально молодцы наши отечественные производители, они подхватили эту волну, сейчас производится очень большое количество доступных продуктов с адекватной экономической моделью.

Лет пять назад посмотрели на эти дискаунтеры – они же убыточные, они не могут вообще ничего зарабатывать, и потом начали понимать, что они зарабатывали на СТМ, эксклюзивах, генеря убыток там, а здесь заменяя доходность, допродавая. И мы сейчас уже догнали их, может быть не дошли до тех цифр, которые нам хотелось бы, но мы уже играем в их игру, мы уже на равных, а остальной ассортимент мы продаем по нормальным ценам, и мы более доходные стали, чем дискаунтеры.

Олег Гончаров:

Предлагаю захватить тему ценообразования. Насколько покупатели аптек чувствительны к цене или все-так есть более весомые критерии выбора?

Акоп Варпетян:

Цена – один из ключевых критериев выбора, нужно иметь всегда баланс. Учитывая, что мы не работаем в формате дискаунтера, должны предоставить клиенту инструменты влияния на цену, у нас максимально сбалансированное ценообразование, оно не везде одинаковое. Привычная история, есть аптечные кусты, когда одинаковое ценообразование, и мы отыгрываем все наши наценки дисконтом, то есть клиент, хочешь хорошую цену? Пожалуйста, набери определенную корзину и получишь цену, может быть не как у дискаунтера, но очень приближенную к ней, при этом мы тебе будем гарантировать, что за первым столом стоит квалифицированный персонал, который тебя проконсультирует от а до я, поможет тебе с твоей проблемой, окажет весь необходимый сервис, а не просто возьмет с полки, как в

супермаркете. Мы считаем, что должен быть баланс, если тебе нужен сервис, то ты уже пришел к нам. Если тебе нужен более широкий ассортимент, мы пока выдерживаем широкий ассортимент по сравнению с дискаунтерами. У нас так сложилось, что мы всегда пытались сделать очень красивый масштабный ассортимент аптеки, чтобы предоставить возможность выбора потребителю. И если тебе нужна цена – дорогой клиент, не уходи, возьми еще то, что тебе реально необходимо, и ты получишь хорошую цену. Вот там мы используем инструмент дискаунтера, но он особо не уничтожает экономическую модель стандартной аптеки.

Олег Гончаров:

Подстройка под конкурентов является основой ценообразования, это дорогой и бестолковый процесс либо все-таки эффективный, и как правильно определить конкурентов, под которых подстраиваться?

Александр Миронов:

Контролировать по каждой аптеке конкурентов, чтобы это было с точки зрения администрирования дешево, я не знаю такого варианта. В рамках нашего справочника у нас есть 230 красных позиций, пользуясь терминологией Паши Лисовского, маркеры и супермаркеры, по этим позициям мы парсим цены с сайтов основных федеральных конкурентов, с локальными игроками мы давно не конкурируем. И у нас есть правила врезания, где более высокая конкуренция, от самой низкой цены в городе минус 2 процента, в области от самой низкой цены плюс 3 процента, то есть мы широкими мазками это делаем, но нам это с точки администрирования стоит копейки, автоматически выгружаются эти цены, сразу подстраиваемся. Эти позиции занимают около 17-18 процентов объема продаж, по ряду позиций есть и минус 20 процентов от закупки, за 100 рублей покупаем, за 80 продаем, а плюсом мы еще в среду делаем 15 процентов накопление баллов к этой -20 цене, и только это позволяет сформировать ощущение у потребителя, что непонятно какая аптека. Она сейчас пришла и купила: «Боже, как дорого, – купила. – Боже, какая дешевая цена». И это заставляет потребителя лишний раз зайти и сверить цены и что-нибудь купить. Не надо стремиться к тому, что я самый дешевый, нет такой экономической модели, если только у тебя не 20 процентов доли российского рынка, когда можно отжимать у производителя. Ты должен быть непонятной аптекой, где и дорого, и дешево.

Олег Гончаров:

Кому в первую очередь не нравится цена? Существует мнение, что на самом деле самое большое непринятие ценового позиционирования мы получаем со стороны сотрудников. Как влиять на отношение сотрудников к тому ценовому позиционированию, которое формирует сеть?

Акоп Варпетян:

Так и есть, в первую очередь цена не нравится тому, кто стоит за первым столом и должен отпускать этот товар. Потом она не нравится клиенту, потом она не нравится маркетологам, закупщикам. Нужно создавать ценность, у тебя есть прекрасная обучающая программа, всех переломить не получится, но получается определенную долю людей переломить, объяснить почему эта цена и она оправданна. Я люблю банальный пример приводить людям, которые говорят: почему лекарства такие дорогие, почему один товар 5 рублей стоит, а такой же парацетамол 55 рублей. Есть Жигули 7 серии, есть BMW 7 серии, и то, и то автомобиль, и там, и там четыре колеса, но на этом вы врежетесь в столб и выживете, а на этом врежетесь в столб и вероятность выжить очень низкая. Последствия ценности этого товара, его качественные свойства, его чистота. История велась в том, что в цене они отличаются, потому что один товар

гораздо чище, он условно безвреден, он донесет необходимый компонент в организм и не причинит вреда другим важнейшим органам, а другой так же донесет, но в нем еще куча всего содержится, что может ударить, и потом вы будете покупать другие препараты, чтобы эти последствия преодолеть. И вот такая цикличность наступит, вы вроде купили дешево, но в долгосрочной перспективе по итогу купите все дороже.

Александр Миронов:

Хорошая цена действительно обусловлена. Многие боятся повышать цену, я вообще иногда играю в цикл, то есть мы уже несколько лет в разных аптеках играемся в эту историю, контролируем, три раза в год я делаю цикл повышения цены, у меня целевая 18 процентов, я на месяц вваливаю плюс 2 процента.

Олег Гончаров:

Как к этому относятся сотрудники?

Александр Миронов:

Они вообще запутались, не понимают, что происходит, у них нет такой задачи. Мы повышаем цены, месяц отторгуем, потом понижаем, то есть потребитель не успевает понять, что здесь дорого, при этом картина размазывается и получается дополнительная маржа, потому что люди по бонусным крутым картам ходят раз в 20 дней, а обычный потребитель вообще ходит раз в 40 дней в аптеку, то есть он должен попасть как минимум два или даже три раза на плохую цену, чтобы сформировать негативное ощущение, он один раз по дорогой цене купил, потом пришел – нормальная.

Олег Гончаров:

По традиции предлагаю сейчас сформировать рекомендации, пожелания нашим слушателям.

Акоп Варпетян:

Не бойтесь экспериментировать ассортиментом, делайте это с головой, просчитывайте все экономически, создавайте пилоты или фокус-группы, если у вас есть на это время и возможности, и все у вас получится, просто нужно работать, тот, кто работает, тот достигает результата.

Александр Миронов:

Не бойтесь экспериментировать, не все так сложно, просто вы должны понимать, что надо двигаться куда-то, и первые ваши враги в этом – это первостольники и заведующие аптек. Не надо их слушать, надо двигаться, лучше что-то сделать, чем потом жалеть о несделанном.

Олег Гончаров:

Наверное, их надо делать союзниками.

Александр Миронов:

Но для этого надо какое-то решение принять и доказать, что оно было верным.

Олег Гончаров:

Друзья, стратегическим партнером нашего выпуска является компания Solopharm и портал IQ-Provision для фармацевтов и провизоров, который содержит в себе ценную информацию, направленную на их развитие, обучение и формирование не дюжих компетенций. Спасибо большое, до свидания.