Елена Речкалова:

Добрый день, в эфире очередная передача «Сила женщины с Еленой Речкаловой», и сегодня мы второй раз нарушаем нашу традицию – у нас в эфире гость мужчина. Но я не считаю, что это нарушение традиции, потому что я говорю о diversity, продвижении женщин, это совершенно не женский вопрос, а вопрос в том, что на стратегическом уровне управления должны быть люди, которые имеют разное мнение, разный бэкграунд и разное влияние на общество.

Женщина контролирует 80% потребительских расходов, потому что мы занимаемся расходами и своей жизни, и жизни наших семей, и пожилых родителей, то есть женщины являются заказчиками экономики, а на стратегическом уровне наши позиции очень слабые. Недавно вышло последнее исследование, что в топ-100 компаний России женщин всего 2,8% в позиции SEO, то есть у нас мужской клуб. На уровне исполнительной и федеральной законодательной власти у нас 16-18%, в мире 24-30%. Считается, что если меньше 20% женщин, то не обсуждаются вопросы детей, и если женщин меньше 30%, неэффективно поднимаются вопросы благополучия и темы, связанные с женщинами.

Моя деятельность сводится не к тому, что надо говорить о женском лидерстве, не о том, что у нас есть какой-то женский вопрос, который в России носит социальный характер. Я говорю об экономике, и сегодня мы будем говорить об экономике и о том, что на стратегическом уровне нужны профессионалы, а профессионалы не имеют пола. Последнее время ко мне очень часто обращаются женщины с просьбой – подготовьте нас к позиции в советах директоров, потому что нашей экономике уже 25 лет, и вырастают профессионалы, которые сделали много успешных бизнесов или в найме занимали высокие позиции и реально повлияли на повышение престижности, захвата доли рынка и капитализации компаний, поэтому эти женщины хотят выйти на стратегический уровень. Я действительно помогаю выйти на этот стратегический уровень, в первую очередь потому что надо ему соответствовать. И я решила усилить этот вопрос и пригласила Александра Лебедева, который занимается подготовкой и консультированием на тему советов директоров, и в компаниях с госучастием 10% людей, которые заняли эти позиции, и женщины, и мужчины, являются учениками Александра Лебедева. Александр, добрый день, расскажите, пожалуйста, о себе.

Александр Лебедев:

Я Александр Лебедев, в первую очередь заведующий кафедрой корпоративного и публичного управления Международного НИИ проблем управления, это межправительственная организация с международной правосубъектностью. Я вхожу в несколько советов директоров и несколько экспертных советов коммерческих компаний и институтов как в России, так и за рубежом. Например, в одном из советов Центральной Азии вместе со мной плечом к плечу работают региональные директора Сoca-cola Company, MasterCard, Honeywell, Microsoft и других крупных компаний, некоторые из которых перестали работать с Россией, некоторые продолжают.

Мне не было 35 лет, когда Дмитрий Анатольевич Медведев своим распоряжением включил меня в команду, которая отвечала за сделку слияния и поглощения двух странообразующих компаний, сейчас компании разного уровня. Вхожу в общественный совет при Федеральном агентстве по управлению государственным имуществом или Росимуществе и возглавляю совет по безопасности корпоративного управления КС негосударственной сферы безопасности Российской Федерации.

Елена Речкалова:

Александр является профессионалом в этой области, об этом свидетельствуют его позиции, но мне кажется, что более ценна его очень глубокая экспертиза в этом вопросе. Что такое советы директоров и как они реально влияют на бизнес, это бюрократическая процедура или самая высшая форма управления, с одной стороны, и самая высшая форма достижения карьеры, с другой стороны?

Александр Лебедев:

Здесь все зависит от того, какой у нас тайминг, потому что на эту тему можно прочитать пару лекций. Постараюсь ответить более-менее кратко, но перед этим я бы хотел снять с себя в определенной степени ответственность, маленький дисклеймер. Во-первых, все, что я скажу, не должно ассоциироваться ни с какими коммерческими и некоммерческими компаниями и общественными организациями, в которых мне посчастливилось работать или занимать общественные посты. Просто если я буду заниматься согласованием хотя бы какой-то речи с юридическими департаментами всех, я никогда ее не согласую.

Елена Речкалова:

Мы говорим об институциональных характеристиках этого явления.

Александр Лебедев:

Второй момент дисклеймера – у нас время от времени с коллегами происходят дискуссии, связанные со сложностью определенных вопросов. Понимая, что наша аудитория не является глубокими экспертами в корпоративном управлении, часть моментов я буду упрощать, но без потери смысла, как Чехов писал Немировичу-Данченко, не Гоголя опускать до народа, а народ немножечко приподнимать к Гоголю.

Елена Речкалова:

Совет директоров – это вершина карьеры?

Александр Лебедев:

Если мы говорим про вертикальный карьерный рост, то в системе корпоративного управления выше совета директоров, если мы говорим про управление, подниматься некуда. Есть еще ревизионная комиссия, время от времени организуется как орган корпоративного контроля, но это орган контроля, не управленческий. Есть общее собрание акционеров, но это уже больше про функцию владения, не управления, то есть если мы говорим про вертикальный рост, про движение в сторону управления, де-факто это вершина карьеры, но де-юре, если мы говорим про Российскую Федерацию, это небольшой шаг в сторону от карьеры, определенный аппендикс.

Елена Речкалова:

Расширение карьеры в первую очередь, и одновременно происходит контроль текущего управления, то есть одновременный контроль менеджмента, но на стратегическом уровне. Многие ко мне обращаются и говорят, что это их мечта, как туда попасть, как перейти на этот уровень. Первое – надо поставить перед собой такую задачу, второе – начинать понимать компетенции, потому что компетенции совета директоров – это расширение твоей глубокой экспертизы в чем-то: если вы финансовый директор, то для того чтобы стать советом директоров, надо иметь глубокую экспертизу в финансовой деятельности и одновременно для принятия решения нужно иметь хотя бы стратегический уровень понимания в юридических вопросах, производственных вопросах. Поэтому для того чтобы выйти из операционного управления, нужно пройти определенное обучение и понимать, какие функции у совета директоров,

чтобы уже стратегически влиять на компанию. Как раз этими вопросами Вы и занимаетесь – функциями управления стратегией, подготовки юридической части, потому что тут важна юридическая часть, это другая форма управления. Как Вы готовите этих людей?

Александр Лебедев:

Допустим, на старте есть директор с глубокой экспертизой в области финансов, финансы и понимание того, откуда они берутся и что за этими цифрами стоит. Это очень хорошая, важная компетенция, и для корпората на определенном уровне она является неотъемлемой, потому что почти наверняка в тех документах, которые они будут формировать, будут содержаться определенные глаголы (мы туда идем, мы сюда идем), но точно так же там будут содержаться и цифры, и нужно понимать, что за каждой конкретной цифрой стоит.

Если мы говорим про развитие финансиста до корпората, то подготовка в области стратегического управления, потому что у финансистов не всегда с ней хорошо, подготовка с точки зрения юриспруденции, потому что надо понимать нормативно-правовую рамку той юрисдикции, в которой он будет входить в совет директоров. Мы по умолчанию говорим про Россию, но в разных странах рамка немножечко различается.

Елена Речкалова:

Англосаксонское право, немецкая модель в корпоративном управлении, континентальное право, они совершенно разные.

Александр Лебедев:

Это с точки зрения права, но вы же целитесь на один совет директоров. Совет директоров компании, которая размещается на бирже, у биржи могут быть определенные требования, и эти требования могут касаться наличия у вас сертификата в определенной модели компетенций, и здесь очень много идет от цели. Просто цель войти в совет директоров – исправьте уставные документы любой ООшки с уставником в 10 000, скажите, что она может сформировать у себя совет директоров, и войдите в ее совет директоров. По формальным критериям этой задачи достичь просто, но обычно по формальным критериям ни у кого не стоит жизненной цели – я просто хочу стать членом совета директоров. Человек хочет стать членом совета директоров для чего-то, человек хочет стать членом совета директоров какой-то компании, он хочет ярче проявляться, хочет, чтобы его экспертиза несла пользу большому количеству людей, он хочет использовать этот инструмент для обогащения и повышения качества своего нетворка, потому что одно дело перед замминистра весело поплясать на всероссийском конкурсе, а другое дело плечом к плечу с ним разрабатывать стратегические документы, уровень доверия и степень знакомства намного выше. Здесь очень многое зависит от целей. Поэтому если наш финансист формирует свой трек таким образом, что я из кресла директора по финансам хочу в совет директоров компании с листингом на бирже, то его очень неплохо подготовить по пониманию принципов корпоративного управления.

Елена Речкалова:

Мы начали усложнять, не вся наша аудитория работает, для того чтобы попасть в публичные компании. Мне кажется, что сам институт совета директоров очень полезный в том числе для среднего и малого бизнеса. В публичных компаниях есть очень серьезное юридическое отягощение, но суть совета директоров заключается в том, чтобы помогать собственникам расти через экспертов, которые имеют более серьезный опыт, чем менеджмент в данной компании, потому что цель любого совета директоров заключается в том, чтобы компания росла и росла оптимальным способом, увеличивала капитализацию и интересы акционеров и общества. Что получилось в России? У нас действительно есть корпоративное управление, требование, чтобы был совет директоров в публичных и в государственных компаниях, а в среднем и малом бизнесе эта функция недооцененная, потому что она отягощена бюрократической составляющей, в которой в среднем и малом бизнесе нет необходимости. Таким образом мы с водой выплеснули ребенка.

Александр Лебедев:

Представьте собственника компании среднего масштаба, которому вдруг на глаза попался Кодекс корпоративного управления Российской Федерации. Он его откроет, посмотрит, волосы на голове зашевелятся, он его закроет, выдохнет и скажет: «Как хорошо, что это не про меня». Там независимые директора с кучей критериев, еще что-то, и это избыточно сложно. Вы подчеркнули одну очень важную роль, которую играет совет директоров: это орган, который позволяет привносить в управленческий контур компании взгляд сверху, причем некую объемную разнообразную экспертизу как с точки зрения навыков, так и с точки зрения жизненного опыта. Это могут быть люди с разным бэкграундом, у них разная мудрость, они опираются на разные примеры из личной практики, это люди разного пола, часто разного вероисповедания. Сейчас просматривал статистику по другим направлениям, и очень забавно, что за последние 6 лет в крупнейших американских компаниях, как S&P 500 так и Russell 3000 растет доля женщин и в том, и в другом рейтинге процентов на 10, растут доли разнообразия по всем признакам.

Елена Речкалова:

Потому что это экономически целесообразно.

Александр Лебедев:

Не растет один пункт, он снижается – количество половых меньшинств.

Елена Речкалова:

Не будем эту тему обсуждать, мы говорим о том, что если раньше это были скорее исключения, женщины в совете директоров, и статистики было недостаточно, чтобы принимать решение, что это на самом деле является экономическим драйвером роста. Сейчас, после того, как были приняты многими государствами на законодательном уровне рекомендации и различные меры, женщин стало больше, и эти показатели являются статистически значимыми, и не потому что они любят женщин, просто женщины отличаются от мужчин, по-другому относятся к рискам, они понимают потребителя, более эмпатичны, они по-другому доносят эту тематику, и они готовят продукты, которые становятся более доступными и понятными основным потребителям, а я уже говорила, что основными потребителями являются женщины.

Сейчас открываются другие перспективы для женщин, они могут подняться на более высокий уровень, но, к сожалению, женщины пока об этом еще не знают, они не очень готовы, потому что мы находимся в рамках всех стереотипов, которые нам всегда давало общество. И я всю свою деятельность последнее время строю на том, чтобы эти стереотипы разрушить и расширить границы представления женщин о своих возможностях. Поэтому я всячески поддерживаю любые инициативы: «А что, мне можно быть в совете директоров? – Можно. – А как?» И это уже начало большого роста, то есть можно, и мы скажем как.

Для бизнеса совет директоров или вообще стратегическое управление (я хочу не употреблять слово корпоративное управление, а говорить термин стратегическое управление) реально полезно, и это совсем не бюрократический груз. С другой стороны, как можно быть полезным бизнесам, которым не нужен совет директоров, нужна функция стратегического управления как продвижение этих возможностей, в какой форме можно предложить им эту функцию, функция экспертного совета?

Александр Лебедев:

Скорее всего, да, речь идет про консультационный экспертный совет. Совет директоров является органом управления в компании, консультационно-экспертный совет при собственнике – это, скорее, орган систематизации экспертизы, потому что у себя экспертные группы могут формироваться и на других уровнях, но мы в первую очередь будем говорить про орган, который был бы заменой совету директоров с точки зрения стратегической функции, содержал в себе те же самые полномочия и избирался бы из тех же людей, которые обычно входят в совет директоров, то есть из людей с глубокой управленческой экспертизой в своих отраслях, с культурой корпоративного управления, то есть понимающих принципы работы коллегиального органа, взаимообогащающих, эффективное созвездие, не яркие звезды, где каждый работает на себя, а система, которая создает синергию внутри себя. Мы берем тех же людей, которые могли бы входить в совет директоров с теми же компетенциями, навыками, нетворкингом, связями, знакомствами, возможностью в том числе обеспечить некое нерыночное преимущество компании. Мы их собираем в коллегиальный орган по тем же принципам, по которым мы формируем совет директоров, но мы говорим – вы будете органом, который принимает что-то похожее на решение, но собственник вправе к вашему решению не прислушаться. Поэтому с юридической точки зрения нет возможности повесить на вас ответственность вплоть до субсидиарной, просто потому что вы коллегиально вырабатываете высокоуровневую экспертизу.

Елена Речкалова:

Практически экспертный консалтинг.

Александр Лебедев:

К консалтингу это довольно близко, только здесь проблемы, связанные с консультантами. Если приглашать несколько консультантов на ограниченный бюджет, скорее всего, возникнут сложности, связанные с базовым принципом экономики.

Елена Речкалова:

Эта группа экспертов – это консалтинг, но отличие от консалтинга конституционных компаний, которые посоветуют и уходят, то эти эксперты остаются и начинают помогать внедрять и еще несут моральную, репутационную ответственность. В этих условиях, когда у нас уже сформировался пул экспертов, которые могут принести реальную пользу, с другой стороны, у компании есть потребность взять людей, которые знают больше, чем они и текущий менеджмент. С третьей стороны, многие собственники уже хотят выйти из операционки и перейти – а куда, какое место им занять, если они не в менеджменте? В экспертном совете, назовем его советом директоров. И последнее, это является престижным, интересным, оплачиваемым, и появляется другая форма управления, которая помогает и менеджменту, и росту бизнеса, и не создает конфликтов внутри компании, и не несет риски экспертам.

Александр Лебедев:

Вы очень правильно подметили основную часть преимуществ. Действительно довольно большим проблемным моментом при внедрении в частной компании совета директоров в случае, если компания не обязана его внедрять юридически, особенно в Российской Федерации, в постсоветских странах, где уровень доверия по всем международным замерам, по внутренней оценке является невысоким, очень серьезной проблемой является ситуация, что собственнику тяжело передать контроль. Менеджменту не до конца понятно – у нас все было хорошо, а теперь вот эти придут, зачем, у нас и так все было неплохо. Они переживают на тему того, что сейчас нас придут подсиживать, они придут со своими вознаграждениями, а мы тут получаем зарплаты, может быть, кто-то из них целится на наше кресло – целый пул конфликтных ситуаций как сверху, так и снизу вполне вероятен.

Елена Речкалова:

Создает колоссальные риски управления у собственника.

Александр Лебедев:

И это является довольно существенной проблемой во внедрении практики корпоративного управления, если мы говорим про советы директоров в частной компания в Российской Федерации, потому что это требует достаточно высокой осознанности собственника, с одной стороны, а с другой стороны, его доверия институту и людям, которых он соберет в эту структуру, а это не всегда совпадает. Если мы внедряем консультационно-экспертный совет как форму привнесения примерно такой же экспертизы, мы теряем некоторые преимущества совета директоров, но в сложившейся ситуации, особенно для России удельный вес этих преимуществ не очень велик, но зато мы вносим экспертизу.

Елена Речкалова:

В этой тематике мы берем лучшее и ничего не теряем, юридические вещи теряем с точки зрения субсидиарной ответственности, которые, честно говоря, мало кого сдерживают, если действительно надо решить вопрос, но несет определенные риски. Мы находимся в очень интересном очередном витке управления нашим бизнесом, корпоративное управление пока мы не можем себе позволить в полной мере, но в корпоративном управлении есть функция стратегического консалтинга, который мы не можем позволить, потому что на уровне среднего менеджмента средних компаний у нас такой функции нет, менеджмент просто до нее не дорос, а ситуация поменялась, и всем нужны понимания, как жить дальше, потому что если ты не будешь расти, то ты умрешь.

Многие просто не знают что делать в этой ситуации. Есть экспертиза в старом институте корпоративного управления, но она там формировалась годами, best practices. Вы же еще являетесь профессором Сингапурской академии, то есть это корпоративный международный уровень управления, потому что считается, что XIX век – это век предпринимательства, XX век – век менеджмента, а XXI век – это век стратегического управления. Но мы до стратегического управления не доросли, потому что не знаем, что делать. Оказывается, экспертиза есть, она находится в тех людях, которые внедряли советы директоров. Поэтому надо сейчас внедрять совершенно новую форму стратегического управления для среднего бизнеса, взять лучшее из советов директоров, забрать временно бюрократические функции (потом мы все равно к этому придем, потому что должна быть ответственность) и попробовать помочь среднему и малому бизнесу улучшить свою деятельность через привнесение экспертизы по стратегии. Но для этого где-то должны объединяться люди, которые знают экспертизу, имеют экспертизу. Вы таких людей вокруг себя собираете, у Вас есть курсы корпоративного управления, практикум, что такое стратегическое управление, и это совершенно бесценная вещь, которой люди должны пользоваться, она им нужна, потому что растет их собственное представление о том, как надо строить бизнес.

Александр Лебедев:

Со временем мы уже тему прошли, а с тем, что касается органов и компетенции их членов, то консультационно-экспертный совет – это орган, который дает достаточную часть пользы, в современных условиях он видится оптимальным, не вызывает тех конфликтов при внедрении, которые могли бы внедряться, позволяет сосредоточить и в объеме представить достаточное количество экспертизы, позволяет формировать внутри себя квазиорганы для глубокой проработки вопросов. Но если мы его будем просто собирать из консультантов, то есть из лиц, которые обладают исключительно глубокой экспертизой в каком-то своем вопросе, мы можем прийти к традиционной проблеме нескольких консультантов на ограниченном бюджете, то есть они будут очень сильно топить за свое и воспринимать это, как механизм по дележу пирога. Поэтому даже для членов консультационно-экспертного совета с глубокой экспертизой в своих темах – стратегия, финансы, цифры, кадры – сквозной компетенцией будет умение и навык результативно работать в коллегиальном органе. Проще всего упомянуть советы директоров, где чаще всего проявляется, но это навык сквозной не только для них.

Елена Речкалова:

Собственник будет задавать в данном случае рамки, стержень, и очень серьезная функция председателя этого экспертного совета, потому что он должен быть мудрым человеком, который должен балансировать и достигать компромисса.

Александр Лебедев:

Серьезные требования к навыкам медиации, фасилитации, обеспечения результативной групповой динамики, и в то же время очень хорошо, что Вы подчеркнули роль собственника. Я чуть-чуть усложню, но, думаю, будет понятно зачем. Мы сейчас отходим от термина корпоративного управления больше к стратегическому, а корпоративное управление, корпус по латыни – это тело, то есть набор органов, само по себе к какой-то цели не идет, набор органов может быть чисто формальным. Должен быть спирит, то есть дух, некая страсть, желание, что мы идем туда, мы хотим эту долю рынка. Собственник все равно за этим стоит.

Елена Речкалова:

Предпринимательский дух и инициатива.

Александр Лебедев:

Что-то живое, что-то яркое, что уже эти все органы позволяет наполнить и сделать эту конструкцию живой. Если мы дословно переводим латинский афоризм в здоровом теле здоровый дух, мы точно так же можем перевести, как в здоровой корпорации здоровый дух, потому что, по сути, это юридическое тело. Сейчас в российской терминологии это тело редуцировалось до лица, то есть мы говорим юридическое лицо, но это набор органов, который правильно настроен и правильно работает, и очень важно, чтобы была предпринимательская воля, предпринимательский драйв, который это все позволяет собрать. С этим довольно существенная проблема в российском государственном секторе, потому что, при всем уважении к великолепным кадрам в Росимуществе, они играют роль акционера, собственника, но не являются тем источником страсти. Это одна из предпосылок к тому, что при всяком удачном случае Российская Федерация стремится поставить компанию в приватизационный план, чтобы ее купил человек, который будет хозяином.

Елена Речкалова:

Наша аудитория больше предприниматели и нанятые менеджеры высокого уровня, предпринимательский дух в среднем бизнесе, в частных компаниях есть, не хватает мудрости, чтобы взвесить риски и пойти туда, куда можно идти оптимальным путем, вот что могут принести стратегические вещи.

Александр Лебедев:

В системе, которую Вы сейчас описали, есть менеджеры с глубокой экспертизой, есть компании среднего бизнеса, которые доросли до границ компетенций своих основателей. У нас на этом уровне есть почти все для того, чтобы одних направить на другое, то есть чтобы создать систему, в которой они обменяются лучшими компетенциями, лучшими практиками и помогут друг другу выйти за рамки ограничений друг друга, но здесь как раз не хватает того, о чем мы с Вами говорили. Есть определенное отличие результативного консультанта от результативного члена коллегиального органа, это навык работать в коллегиальном органе. Поэтому основные принципы динамики работы в совете директоров – это тот навык, который им полезно было бы освоить, для того чтобы потом этим директорам параллельно развернуть у себя еще и портфельную карьеру, то есть оставить за собой свои директорские полномочия, но параллельно взять два-три совета директоров или консультационно-экспертных совета в работу и через это увеличивать свое влияние, увеличивать и диверсифицировать свой доход, самовыражаться более широко, в больших масштабах сразу через несколько компаний.

Елена Речкалова:

Много Ваших учеников сделали очень успешные портфельные карьеры, просто мы не доросли до массового явления, но тренд очевиден: менеджеры вырастают, и мы все думаем – что нам делать дальше. Тема, которую я очень активно продвигаю, это как строить портфельную карьеру. Расскажите о лучших практиках, с которыми Вы сталкивались, не называя ни фамилии, ни компании, но сколько у Вас было случаев, когда люди считают, что они перешли на уровень успешной портфельной карьеры?

Александр Лебедев:

Когда мы простраиваем треки для людей, которые приходят с таким запросом, потому что, как правило, речь идет о том, что желаемое имя не достигается в один ход, это многоходовка...

Елена Речкалова:

Обращаю внимание, что в этой ситуации надо делать многоходовку, а это уже высший пилотаж, надо обращаться к профессионалам, которые эти многоходовки делают.

Александр Лебедев:

У нас нет такой истории, что я это сделаю и ставлю галочку, что я успешен. Мы не особенно используем статистику успешный, неуспешный, подавляющее большинство достигает тех результатов, на которые они изначально целились, после определенной корректировки.

Елена Речкалова:

Есть люди, которые уже построили портфельную карьеру.

Александр Лебедев:

И их довольно много. Если приходит человек, который всю жизнь торговал страховыми продуктами в Волгограде, и говорит, что он страсть как хочет в совет директоров Газпрома, для него эта многоходовка не простраивается, потому что базовый уровень сильно различается.

Елена Речкалова:

Просто будет много ходов. Я знаю такие случаи, когда люди из продаж в регионах становились членами совета директоров, я сама им многократно помогала, просто надо было пройти 6-7 итераций, но за 5 лет это тоже возможно сделать.

Александр Лебедев:

Верно, но здесь немножечко другой заход. Скорее всего, корректнее спросить – почему ты хочешь в совет директоров Газпрома?

Елена Речкалова:

Мы будем говорить о среднем бизнесе, как о форме проявления своей экспертизы, а самое главное монетизации своей экспертизы, когда вы планируете выйти на формат портфельной карьеры. Сейчас это становится возможным, еще 5-6 лет назад это было невозможно, а у нас появляется возможность получить новые треки, новые дороги.

Александр Лебедев:

Причем это история, не вытесняющая то, что было на базе.

Елена Речкалова:

Надо делать параллельно.

Александр Лебедев:

И люди обычно делают параллельно, совмещая со своим действующим бизнесом трек в области корпоративного управления, причем это приводит и к положительным эффектам для собственного бизнеса, очень сильно повышается насмотренность, больше опыт. Даже если человек заходит по профильной экспертизе председателем комитета по цифровизации в три компании из разных областей, он познакомится с большим количеством людей, заработает денег, но в то же время увидит разные инструменты, которые потом принесет к себе и применит, это позволит повысить стоимость его бизнеса, его результативность.

Для предпринимателя это полезно, для людей в найме, управленцев в найме – довольно сильная диверсификация, для консультантов и экспертов замечали, что есть целый отдельный трек, потому что для них это сильно расширяет портфель тех услуг, которые они могут оказать, и они с уже существующим портфелем услуг получают выход на намного большие компании, потому что они не очень понимают, с какой услугой можно на нее выйти. Допустим, человек занимается маркетинговым консалтингом, и он понимает, что заходит в профильный комитет совета директоров и дальше уже хорошо знакомится с компанией, использует ее в том числе как нетворкинг, для того чтобы выходить на новый сегмент, ранее его услугой не охваченный.

Елена Речкалова:

Мы сейчас находимся на достаточно интересном пути развития, когда зарождается новая форма управления менеджментом, коллегиальная форма управления менеджментом, которая называется конституционно-экспертные советы, и Александр является инициатором, что мы в феврале в Общественной палате сделаем конференцию и будем претендовать на то, чтобы эту форму начинать популяризировать. Что это дает бизнесу? Это дает возможность получить стратегическую экспертизу. Что это дает для компаний? Это рост и более дешевый и более прямой способ выйти на международные рынки и более прямой и быстрый способ получить возможность общаться с людьми, у которых есть совершенно другой уровень экспертизы и возможностей. Что это дает экспертам? Расширить свой нетворкинг и свои возможности с точки зрения портфельной карьеры и монетизировать свою экспертизу. Мы говорим о, может быть, не очень новом, но это новое прочтение старого совета директоров, то есть мы берем лучшие практики из совета директоров и предлагаем возможность для среднего бизнеса и для людей, которые считают, что им есть что монетизировать с точки зрения экспертизы, проявить себя и построить портфельную карьеру. С чего им начинать?

Александр Лебедев:

У нас в системе есть все составляющие, кроме навыка результативной работы в коллегиальном органе, и я бы решительно рекомендовал начинать с этого навыка на данном этапе или проходить профильные программы.

Елена Речкалова:

Что такое советы директоров, что такое стратегическая функция, как принимать коллегиальное решение, какая ответственность и как проще доносить его, это же еще и формула позиционирования себя как эксперта.

Александр Лебедев:

Классический формат резюме не применим, упаковка должна быть немножечко другая, даже хотя бы потому, что вы общаетесь не с кадровиком, а с собственником, ему другое интересно про вас.

Елена Речкалова:

Вот это ключевая вещь, потому что свою экспертизу надо упаковать не с точки зрения человека, который вас набирает в виде рекрутмента, а человека, который принимает решение. Надо сделать так, чтобы собственник понял, что вы принесете ему то, что не знает менеджмент, а для этого нужно соответствовать. Спасибо большое, Александр, за то, что Вы накопили такой колоссальный опыт в этом вопросе.