Ольга Гиверская:

Добрый вечер, в эфире проект «Прайм-тайм с коучем» на Медиаметриксе. Все, что вы хотели знать о коучинге, но боялись спросить. Сегодня говорим про коучинговые инструменты в работе с командой. В студии для вас работаю я, Ольга Гиверская, и ко мне присоединяется моя соведущая, директор Международного Эриксоновского университета коучинга, мастер сертифицированный коуч Анна Лебедева. Начать разговор я хотела с вопроса о том, что такое команда в 2023 году.

Анна Лебедева:

Команда в 2023 году – это очень динамичная организация, в которой есть кросс-функциональные люди, люди разных поколений, и огромное количество моих клиентов сейчас работает над вопросом – полуудаленная команда, либо на миксе, либо часть людей находится перманентно в одном месте, другие в другом. Как сохранить творческий подход, договоренности, креативность, когда люди не в одной комнате, как сохранить возможность договориться и идти в одну сторону, если люди разных ценностей, разных поколений? Уровень сложности в управлении командой за последнее время вырос.

Ольга Гиверская:

Если уровень сложности вырос, то какие коучинговые инструменты могут помочь работать с командой и кому?

Анна Лебедева:

Теперь любой человек, даже коуч, продвигающий в социальных сетях, все равно будет иметь свою маленькую команду, и ему тоже нужно управлять и вдохновлять этих людей, создавать совместное видение. Мы говорим и о предпринимателях, и о руководителях, и даже о части моих клиентов, у которых команда лидеров, которые, с одной стороны, вроде как команда, с другой стороны, каждый из них тоже руководитель своего направления, и за ним стоит отряд, и это немножко другое, команда руководителей, которых тоже нужно уважить и договориться.

Ольга Гиверская:

Если фокусироваться на инструментах, то какие коучинговые инструменты могут помочь в работе с командами?

Анна Лебедева:

Мы можем осваивать и применять несколько инструментов. У нас целая стрела командного коучинга, и там распределено много разных инструментов. Первый самый действенный инструмент – это сонастройка по целям, сшивка целей. Здесь мы можем использовать много разных вопросов, для того чтобы приводить команду в кратчайшие сроки к тому, чтобы они были на одной странице, смотрели в одну сторону и одинаково трактовали цели.

Сейчас открою вам тайну – наша собственная команда тоже сильно выросла за прошлый год, теперь у нас еще больше людей, и у нас несколько команд работают вместе параллельно над своими темами и создают сонастройку, чтобы цели были протрактованы, поняты каждым человеком таким образом, чтобы он мог достигать. В командном коучинге нет обязательства в том, чтобы все люди поняли цели одинаково, это сложно достижимо. В том и ценность командной работы, что на одну и ту же задачу собираются посмотреть люди с разным психотипом и с разным опытом, и тогда они видят возможности найти решение с разных сторон. Поразительно, когда приходят разные люди, задают вопросы, и если это действительно открытое пространство, то тогда целеполагание становится фундаментом, в котором каждый может проявить свои уникальные таланты, способности и опыт и быть вкладом. Это очень приятно, когда берут твою линию, твою идею, и ты уже чувствуешь авторство.

Вторая история – это работа с идентичностью. Когда мы работаем с командами, мы обнаруживаем в огромном количестве людей разных ролей. Если одни роли друг с другом всегда будут ругаться и противоречить, банальнейшая история – один отдел в банке, который выдает кредиты, и отдел, который потом собирает, у них разные KPI, разные цели на местном уровне, и они отвечают и премированы за разное. Получается, что они могут видеть цели с совершенно разных сторон. Но когда мы говорим о ролях, что это все члены одной команды, что общий результат зависит от вклада каждого, то мы выходим за рамки своих собственных интересов и прибылей, премий и смотрим с точки зрения того, чтобы произошел глобальный WnWin: выигрыш для клиентов, выигрыш для сотрудников и выигрыш для компании. Такое сложно достижимое уравнение, где работа с идентичностями людей приводит к тому, что они начинают расширять фокус своего внимания и смотреть глазами шефа и глазами компании в целом. Этот взгляд привносит возможность взять на себя ответственность в тех областях, где серая зона.

Следующий инструмент – прояснение стыков. Самые большие сложности и ошибки происходят в команде на стыке между одним и другим – а это чья зона ответственности, это ты должен сделать или я? Я много работаю с командами, где обнаруживается задвоение: либо несколько человек берутся за одну и ту же задачу и решают ее по-разному, либо лежит задача, ее никто не берет, а она важная для продвижения вперед, и если ее долго не решать, она становится достаточно серьезным препятствием для перехода на следующий уровень, и тогда нужно не только видеть суть своей задачи, но и стыки и подкладывать соломку, скоординироваться. Тут нужна открытая коммуникация.

Еще работа с общими ценностями, так как команды сплачиваются и становятся монолитом, когда они соединены на ценностном уровне, потому что любой сотрудник, если его спросить, всегда может ответить на вопрос – зачем он делает работу в глобальном смысле слова, но также зачем он конкретно делает эту задачу прямо сейчас, не большую, а уже маленькую. Если ответа на этот вопрос нет, то нужно обязательно задавать коучинговые вопросы, чтобы этот ответ получился. Отсутствие ответа на протяжении долгого периода времени – страшно дорогая история, это будет стоить денег. И сделать алгоритм проведения командных совещаний в разном ключе (совещание по выбору, совещание по целеполаганию, по разным вопросам) легким и красивым – это тоже задача командного коуча, приучить людей уметь очень быстро собраться в любой конфигурации и договариваться. Я читаю много исследований про команды, самые эффективные команды завтрашнего дня – это команды, в которых любой человек вместе с любыми людьми, собравшись за столом переговоров, может договориться вне зависимости от того, что лично ты, возможно, лично его не очень-то и любишь, и если нужно было звать на день рождения, ты бы его и не позвал, но в команде вы делаете общее дело и находите способы найти точки соприкосновения. Я могу дальше очень много перечислять, и частый запрос – это работа с конфликтами.

Ольга Гиверская:

Вы сказали о том, что очень много работаете с командами. Что более эффективно – когда приглашается коуч для работы в команду или когда в команде есть свой коуч?

Анна Лебедева:

Разные истории и они эффективны по-разному. В чем ценность приглашать коуча в команду? Это художник не местный, это инопланетянин, и все, что у нас в алгоритмах – замыленные глаза и наши глаголы, которые мы используем, для того чтобы друг с другом коммуницировать, – этот человек видит сразу, то есть он может задать вопрос, и ему не больно, то есть ему, конечно, больно, если на него напасть, он обидится или будет неприятно, тем не менее задать неудобные вопросы ему не сложно, потому что у него нет рисков. Ему платят за то, чтобы быть неудобным, платят за то, чтобы бросать вызов и повышать эффективность, продвигать вперед, и его польза в том, что он уйдет. Командный коуч приходит, чтобы наладить процессы, командные договоренности, разрешить конфликты и отчалить, его лодка уплывает от этого берега. А внутренний коуч – это, скорее, про погоду в доме, про приготовить вкусное каждый день, про то, чтобы все совещания были приятные, при этом решения были сложные и красивые, и путешествие было очень интересным само по себе.

Внутренний коуч глубже знает всякие нюансы: в какой день с королевой лучше не разговаривать, каким образом задать вопрос, чтобы он сработал. У него точечные нюансы, и внутренним коучем может быть и HR-руководитель, и бизнес-тренер внутри коллектива, и сам руководитель, и коммерческий директор тоже может быть внутренним коучем. Редко в разных случаях я встречала отдельных уникумов, даже отдел по работе с рисками, внутренние аудиторы тоже могли заполнять роль внутренних коучей, но для этого нужен полный ребрендинг их функций, и это уже больше управление исполнением и то, чтобы те решения, которые принимаются на кураже, на потоке творческой энергии, обязательно дошли до стадии внедрения и впитались в жизнь.

Ольга Гиверская:

Какие есть стили управления и что Вы замечаете в работе с командами, меняются ли эти стили управления, адаптируются ли коучинговые инструменты под разные стили управления, какова сейчас тенденция, на что тренд? Я знаю, что очень востребованы сейчас коучи в работе с командами, я исследовала этот рынок, командные коучи стоят дорого.

Анна Лебедева:

Именно поэтому лучше командного коуча нанять в коллектив, это будет гораздо дешевле. Я замечаю то, что практически никто не замечает – интересное, тонкое отличие, почему командных коучей стали больше нанимать. В последнее время пошел тренд на взаимодействие между шефом и его командой. На это мало кто обращает внимание, то есть когда все говорят про команду, мы сразу вспоминаем фильмы про вдохновляющие команды, свои спортивные команды, этот кайф, который есть у людей, которые что-то вместе создают. Но мы не замечаем интересный и очень деликатный механизм передачи ответственности.

Прохождение через стадии передачи ответственности – это очень интересный путь, потому что для того чтобы шеф дал своей команде возможность свободно творить, он должен этой команде верить, а это определенного рода восьмерка, которая должна наладиться: шеф делает шаг вперед – я буду больше доверять команде, давать больше возможностей и, немножко отпуская контроль, смотреть, как люди будут взаимодействовать. Но люди непривычные взаимодействовать без жестких рамок, они могут начать взаимодействовать как угодно. Я замечала, что на стадии перехода к командному управлению от стиля более организованного, я не говорю про авторитарное, сверху вниз, там в принципе речь о командности вестись не может, а именно структурного, четкого управления по целям либо полушарного, сухого стиля, переход к более креативному, инновационному обычно сопровождается тем, что оставшиеся без жестких направляющих и смарт-целей люди начинают сначала придумывать творческие проекты, которые не в состоянии реализовать, или начинать конфликты друг с другом, но чисто потому, что у них не хватает компетенции договариваться друг с другом без шефа, они чувствуют состояние утраты этой твердой руки. И на определенной стадии развития командного мышления вполне нормально с точки зрения шефа использовать стиль руководства из серии «давайте мы обсудим все вместе, и после вашего обсуждения я подытожу, приму самое правильное решение, потому что все-таки ответственность несу я сам». Это зачастую критикуется – как же так, зачем тогда создавать демократию, если потом все равно шеф будет решать. Но риски все равно на нем, и это вполне нормальный рабочий стиль управления, там все равно уже есть элементы командного коучинга, правила команды и привыкание к тому, что команда несет за себя больше ответственности, но это не финал. Переход к командному управлению – это переход к более автономным проектным группам.

Один из моих клиентов большой компании, 15 тысяч человек, они внедряют методы управления самоходными командами, теми командами, которые будут сами себе формулировать цели, проводить аудит, отслеживать ответственных, формировать себе помощников, соратников, чтобы не сорваться с цели, и таким образом руководитель может держать в фокусе внимания больше портфолио-проектов, потому что ему не нужно влиять на уровне микроменеджмента.

Конечно же, люди не автономны 100 процентов, шеф все равно взращивает их, задает коучинговые вопросы, но они в достаточной мере автономны, то есть большой диапазон пользы и большой диапазон творчества, может быть, не в том, какую цель ставит корпорация, а как конкретно мы лично в нашем департаменте эту цель будем достигать.

На четвертой стадии развития командного мышления я вижу феномен обратного делегирования, когда уже команда приходит к шефу и спрашивает: «У нас есть классная инициатива, мы хотим под эту инициативу ресурсов», – и такой подход к командам, как к возможности выйти на совершенно гениальный уровень решений, но при этом это решение не в рамках ранее прописанных целей, это новое красивое и креативное решение. Тогда подобного рода вещи могут выходить даже за рамки того, что шеф предполагал, что его команда будет делать

Ольга Гиверская:

А где можно научиться этим инструментам командного коучинга? Я поговорила со своими коллегами из сферы HR, с коучами и поняла, что очень многие проходили обучение на курсе командного коучинга в Эриксоновском университете. 21, 22, 23 сентября будет проходить трехдневный тренинг по командному коучингу, там можно научиться этим инструментам. И самое главное, научившись, как потом внедрять их в работу с командами?

Анна Лебедева:

Вы совершенно правы с точки зрения того, что мы разговариваем с HR, собственниками. И коуч, и собственник, и HR, и бизнес-тренер могут прийти на курс, и здесь нужны два элемента. Первое, нужна некая уже существующая команда, или команда, с которой ты будешь тренироваться в инструментах, проходимых на тренинге, потому что тренироваться командному коучингу и не иметь возможности его применить – это не будет очень позитивным, конструктивным способом. Необходимо иметь конкретную команду, даже не коммерческого фонда, на базе которой вы будете применять инструменты. Второе, мы будем вести курс вместе с моей коллегой Юлией Булгаковой, мы с ней будем делиться кейсами, с которыми работаем, и с конфликтами, и с топ-менеджерами, и по ходу пьесы завалим людей кейсами, своего рода Википедия разных командных случаев, которые помогают лидеру, HR или приходящему коучу поддержать людей, взглянуть глубже.

На курсе можно будет попробовать на живых людях, друг на друге командные инструменты и сразу же получить обратную связь о том, что срабатывает, что не срабатывает, переосмыслить и вести дневник пополнения копилочки своих инструментов, чтобы в режиме более безопасного при нас, тренерах, ассистентах, путешествия тренироваться в инструментах, потому что идти, почитав какую-нибудь книжку или статью, или наш прямой эфир, к командам – это большой стресс, то есть цена ошибки велика. Когда ты ведешь групповую динамику одного человека, это поспокойнее, когда ты ведешь групповую динамику целой команды, а чаще всего, если мы начинаем подлинный и искренний путь, то там конфликты неизбежны, это гораздо более стрессовая история, и нужно будет креативно пересобирать из разных инструментов именно те вопросы, которые будут подходить этой команде больше всего.

Ольга Гиверская:

Насколько возможно с помощью коучинговых инструментов мотивировать команду, для того чтобы она работала более эффективно, чтобы все с удовольствием шли на работу?

Анна Лебедева:

Этот вопрос касается трех аспектов. Первый аспект – это смысл. Когда человек понимает, что его работа не бессмысленная, у него возникают энергия и желание идти на работу, то есть твоя работа, твои проекты достаточно сложны и уникальны, ты понимаешь, что кроме тебя никто не справится, и ты чувствуешь свою ценность, и это тебя само по себе мотивирует. Второе, это должно происходить в конструктивной атмосфере, необязательно супердружелюбной, радостной и бережной. В некоторых творческих командах нужна радостная и бережная атмосфера, в командах более суровых, ориентированных на победу на рынке, не нужны счастливые вопросы, им нужны вопросы-вызовы, которые будут бросать интеллектуальный вызов, то есть должна быть такая атмосфера коллектива, которая тебя побуждает на лучшее.

И третье, нужны амбициозные дальнейшие цели, которые может помочь сформулировать коуч или руководитель, чтобы можно было, достигая их, многому научиться и ежегодно открывать в себе следующие грани. Когда эти три составляющие есть, то человек идет на работу с энергией, мотивацией, и самое интересное, вы удивитесь, тогда он не болеет, у него есть радость. И это все здесь подвергается очень большому вызову, когда мы говорим о командах, находящихся на полуудаленке.

Ольга Гиверская:

В чем особенность работы командного коуча, когда часть команды работает не в офисе, часть на удаленке? Сейчас многие даже за пределами страны работают, то есть это разные временные пояса. Как это все командный коуч увязывает, для того чтобы механизм вращался?

Анна Лебедева:

Это новая тема для нас, командный коучинг в этом режиме не нормал. Исследования показывают, что производительность труда в простых рутинных задачах на удаленке растет, то есть человек экономит время на дорогу, ему более комфортно, его никто не отвлекает от кофе-стола, он работает больше и показывает лучшие результаты в рутинных задачах. Когда мы говорим о кросс-функциональном взаимодействии, о нахождении совместных ресурсов, совместном креативном подходе, создании чего-то нового, люди, находящиеся не в одном помещении друг с другом, страдают потерей. Можете меня оспорить, но я читала исследование – даже когда столы находятся на расстоянии 400 метров друг от друга, в соседнем кабинете, креативность в несколько раз падает. Когда люди постоянно находятся не в одном помещении, они продуктивнее, то есть принятое решение они будут продуктивнее внедрять в жизнь, но они теряют в креативности на стыках, потому что мы становимся креативными, когда мы, несколько непохожих людей, пытаемся придумать решение одной и той же задачи. Если мы находимся далеко друг от друга и не встречаемся, то теряется аспект неформального общения и искры, пробегающей около кофемашины. Поэтому на руководителя ложится сейчас новая, раньше не присутствующая дополнительная ответственность, а на коуча ложится необходимость использовать разные методы фасилитации команд, Miro доски, джемборды, современные методы, разнообразные вебинарные площадки, для того чтобы раскочегарить людей.

У людей, сидящих в разных временных диапазонах, даже разные циркадные ритмы, у кого-то вечер, он во Владивостоке или Новосибирске, а кто-то в Питере, у него доброе утро, коучинговая сессия, а у тех добрый вечер. В прошлом году мы проработали целую неделю с такой удаленной командой, люди из Красноярска, Новосибирска, Казахстана, Санкт-Петербурга, у меня 9 утра, а у кого-то уже 3 часа вечера, то есть совершенно разные состояния. Кто-то ранняя пташка, проснулся, а кто-то до конца сессии глаза не может открыть. Это серьезно, господа, это то, что с нами останется теперь надолго. Эти совместные новые технологии приводят к тому, что нам нужно искать новые ресурсы креативности, и это непростая задача, можно решать и обсуждать на тренинге, и этим вам заниматься, и мне заниматься. И у меня нет единственно верного ответа, как это сделать, я сама в эксперименте, я сама этот вопрос исследую: как это сделать в онлайн-формате, как совмещать, может быть, порешать что-то очно, а потом в онлайн перейти. Все эти дорогие, часто невозможные даже путешествия приводят к тому, что наша задача – очень быстро адаптироваться и создавать смыслы на новом уровне развития, возможно, даже в малых формах, у людей в онлайне теряется фокусировка внимания. И я начинаю вспоминать стандартную формулу бизнес-тренерства, так как бизнес-тренер хорошо знает формулу 3, 7, 21, 45 – 3 минуты на одну тему, 7 минут на большую дискуссию, 21 минута и нужно переходить к чему-то следующему, 45 нужно разминаться, и это накладывает определенный отпечаток, сколько по факту эта команда успеет обсудить за одну встречу, как людей нужно готовить. У нас получается тренировка с разминкой и с заминкой, и это все не добавляет легкости, 21 век, 2023 год, добро пожаловать в новую реальность.

Ольга Гиверская:

В этой новой реальности каков идеальный портрет командного коуча, какими навыками, компетенциями необходимо обладать, помимо гибкости и многозадачности?

Анна Лебедева:

Командные коучи должны уметь отслеживать то, с какими эмоциями сидят разные люди. Когда в аудитории или в онлайне сидят очень разные люди, то командный коуч фокусироваться на тайминге уже не может, он должен смотреть на эмоции людей, потому что в командный коучинг люди приносят самих себя, очень много разных эмоций, чтобы их вовремя обналичивать, выводить на осознанный план, чтобы те, кто имеют классные идеи, не затерлись, когда кто-то берет микрофон, кто кричит громче и думает быстрее. Творческие идеи не всегда и не точно у самых быстряков рождаются, бывает, что творческие идеи рождаются у человека, который больше наблюдает, осмысливает, смотрит со стороны. У меня такие бывали, когда встает: «Можно я скажу?». Он говорит, и все просто в шоке, это реально то, над чем думал весь коллектив 40 минут и не мог придумать, а он молчал и потом сказал одну фразу, и тут эффект взорвавшегося воздушного шарика, засверкали мысли, яркие блестки – да, это именно то, что мы все пытались родить и никак не получалось.

Вторая история касается малых форм тайминга. Если раньше я выезжала на три дня в классный отель «все включено», вечерние песни под гитару, выезжала со своим проектором, то теперь этого нет. Необходимо вписывать командные ценности в режим выйти со своей работы на 2-3 часа с погружением, и за 2-3 часа необходимо создать некую ценность, большое продвижение вперед, потому что иначе дашь людям закопаться в конфликтах, а время заканчивается, и у людей следующая встреча, они не будут оставаться, то есть конфликты не решатся на выезде, как раньше, попев под гитару: «Ты классный человек. – И ты тоже классный», – и уже помирились. Нужно вовремя распаковывать и вовремя запаковывать, при этом необходима глубинная четкость к тем вопросам, которые лежат за кадром: какие слова не проговаривают, о чем они не говорят друг с другом, о чем важном не говорят и как это привнести в диалог.

Ольга Гиверская:

Я хотела бы сделать акцент на востребованности стратегических сессий. Как Вы думаете, почему сейчас велик спрос команд на проведение стратегических сессий? А второй вопрос – что такое стратегическая сессия с точки зрения мастера сертифицированного коуча, у которого за плечами десятки тысяч часов стратегических сессий?

Анна Лебедева:

Я надеюсь, что я вас не испугаю терминами, но подчеркну, что стратегические сессии могут проводить разные специалисты. Стратегические сессии могут проводить стратегические консультанты, которые потом сопровождают внедрение. Стратегические сессии могут проводить фасилитаторы, те, кто помогают через листочки выкладывать технологии. Могут проводить коучи, и они все будут проводить эти сессии немножко по-разному, потому что коуч будет выстраивать вертикаль смыслов от самых высоких смыслов к действиям. У других специалистов свои задачи.

С точки зрения командного коучинга мы формулируем для себя стратсессию команды таким образом: это сессия, на которую приходят 95 процентов самых важных людей. Обычно в стратсессию собирают всех, допустим, топ 100, топ 50, командный коуч смотрит немножко иначе, там должны быть те люди, которые участвуют в разработке принятия решений. Если этот человек не обладает высоким постом, но он нужен, его берем. Если человек обладает высоким постом, но ему сейчас не нужно, то есть он не участвует в разработке стратегического плана, он участвует на следующей стадии, на стадии внедрения, то его не нужно звать, он не должен быть политзаключенным, который не может выйти с этого мероприятия, ему можно спокойно заниматься своей работой, чтобы вернуться на какой-то стадии и подключиться. И командный коуч трактует стратегическую сессию, как сессию, на которую приходят критически важные для разработки проекта люди, и говорить они будут о предельно важных вещах, о которых обязательно нужно сейчас поговорить, а детали оставить за кадром.

Необязательно до самых деталей прорабатывать тему, если кто-то берет на себя ответственность эту тему докрутить. В этом и магия командного коучинга, не было ответственных, которые бы тему довели до ручки, а во время этой сессии кто-то так вдохновляется, что у него возникает призвание эту тему обязательно докрутить, и я буду тем, кто ее докрутит. И вот, пожалуйста, возникает чудесная ситуация, когда все важные темы кто-то берет на себя, берет ответственность и формирует для себя проектную команду, чтобы довести до конца. Командный коуч называет стратегической сессией важную встречу, где очень релевантные люди будут принимать решения, а внедрение можно потом. Если вы со мной не согласны, пишите, мы создадим с вами научную дискуссию, я готова поспорить, пообсуждать, в этом споре родится истина.

Ольга Гиверская:

А еще лучше – приходите на тренинг по командному коучингу, который пройдет в Международном Эриксоновском университете коучинга 21, 22 и 23 сентября, регистрация идет на сайте Эриксоновского университета коучинга, всю информацию можно найти в социальных сетях и Telegram-канале университета.

Анна, на что стоит обратить внимание, когда HR-специалист или руководитель приглашает в команду командного коуча, может быть, есть критерии, на что стоит особенно посмотреть? Может быть, это диплом, сертификация, предоставление кейсов?

Анна Лебедева:

С людьми, которые вам обещают волшебные таблетки, что сейчас пройдет это мероприятие, и все вдохновятся, просветляться и в понедельник на работу придут совершенно в другом состоянии, я бы аккуратнее обращалась. Обычно завышенные ожидания не исполняются, потому что командная встреча будет происходить таким образом, которого не знает никто: командный коуч не знает, руководитель не знает, по каким стадиям будет проходить. Люди очень часто просят скрипты командных встреч – напишите нам, пожалуйста, план того, как будет проходить командная сессия. Мы эти планы пишем, потому что для того чтобы что-то купить, людям надо подержать в руках, потому что ты покупаешь процесс командного коуча, но тебе нужны расписание, какие темы могут быть подняты, как они могут решаться. Но если команда не эту тему хочет решать, а хочет поднять другую, более релевантную, то надо быть готовыми к тому, что дизайны этих сессий живут примерно один час и после первого часа начинают модифицироваться, чтобы команда вышла на тот самый ключевой вопрос, решив который все остальные не надо будет решать всей командой, вот в этом суть, сила и мощь командного коуча-профессионала.

Конечно, все гигиенические факторы можно проверить: чистые ли у него ногти, в наличии ли у него соответствующая одежда, правильный сертификат приличного учреждения, допустим, нашего, Эриксоновский университет приличное учреждение, наличие опытов, рекомендаций – все это обязательно нужно, это отсекает тех людей, которым не нужно попадать в команду, чтобы к ним не попали совсем махровые шарлатаны. И когда вы выбираете уже из приличных кандидатов, топ-3, посмотрите, кто резонирует с вашей командой, у кого глаз горит, кто действительно может услышать, все-таки компетенции командного коуча – это слушать и слышать, кто может послушать и услышать людей и дать возможность включиться, раскрыться, потому что в режиме командного коуча может произойти нечто очень мурашечное, люди могут найти такое решение, которое они потом лет через 10 будут вспоминать, насколько мощно и классно они вместе вышли за рамки того, что верили о себе, и вышли на следующий уровень.

Ольга Гиверская:

А сейчас всеми любимая рубрика чек-лист от коуча, три коротких вопроса, три коротких ответа. Три критерия, по которым можно понять, что команда готова к работе с командным коучем.

Анна Лебедева:

В команде нет скрытых конфликтов друг с другом и с шефом. В команде есть четкая объединяющая цель, и это задача со звездочкой, есть ради чего потрудиться. Команда в полном составе – это важные люди, которые могут решить за одну сессию важные вопросы.

Ольга Гиверская:

Три признака того, что команда вообще не готова к работе с командным коучем.

Анна Лебедева:

Команда находится в открытом явном конфликте со своим руководителем: он хочет одного, они хотят другого. Второе, в команде очень много сотрудников, которые выполняют действия, и они не являются ключевыми игроками, то есть нечего обсуждать, у них есть рутинные задачи, они связаны с особенным командным взаимодействием. Там можно провести пару-тройку легких сессий про правила и совместное видение, но не более того, им нечего с командами обсуждать, они ни на что не влияют, эти люди не принимают решения. И третье, когда в команде есть два человека, которые ярко, суперприлюдно друг с другом вошли в открытый конфликт, такую командную сессию проводить необязательно, этих двух людей лучше вывести в стороны и поисследовать, как мы можем для начала привести в более работоспособное русло их конфликтующие позиции, приблизить к переговорной позиции, и когда они приблизились хотя бы на несколько шагов, тогда можно идти в командный коучинг.

Ольга Гиверская:

Нас смотрят в том числе коучи либо специалисты, обладающие коучинговым образованием, и как этим людям понять, что им пора быть командным коучем?

Анна Лебедева:

Нет такого, что кому-то пора быть командным коучем. Если ты хочешь двигать команды вперед, если ты понимаешь, что ты можешь это делать, и если у тебя есть команды, которые явно могут больше, и тебе это жмет, как обувь на размер меньше, ты видишь, что они могли бы лучше, то тогда учиться командному коучингу, помогать становиться лучше. Но лично у меня сильно жало, размера на два была меньше обувь, я просто не могла сидеть на месте, мне было очень нужно. Я устраивала горизонтальные команды водителей погрузчиков, сотрудников цехов, логистику, мирила логистику и доставщиков, я создавала команды обслуживающих людей, колл-центров. Мне не сиделось на месте, пока я не дошла до команд руководителей, я в разных конфигурациях, я просто человек командности. Я не могу одна, даже сейчас мы беседуем вдвоем, мне очень важно и нужно, чтобы люди вместе быстро выходили на следующий уровень решений, чтобы им было в кайф и почетно, гордо говорить – да, я работаю в такой-то команде.

Ольга Гиверская:

Я благодарю Анну Лебедева, директора Международного Эриксоновского университета коучинга, мастера сертифицированного коуча, человека, который десятки лет работает с сотнями компаний. Анна, спасибо за то, что делились кейсами, за то, что сегодня тему командного коучинга раскрыли со всех сторон. До встречи, это был проект «Прайм-тайм с коучем» на Медиаметриксе, с вами в студия была я, Ольга Гиверская, всего доброго.