Елена Речкалова:

Добрый день, в эфире передача «Сила женщины с Еленой Речкаловой». Это передача о женщинах, которые меняют наши представления о простых вещах, о наших стереотипах, представлении мира, о ролях женщины, которые сейчас меняются и в мире, и в России. Каждая из этих женщин, ролевых моделей, невероятная личность с невероятной историей, с потрясающей миссией. И сегодня у нас одна из ключевых ролевых моделей нашего времени Гульнара Биккулова, которая представляет сейчас Росатом, и мы будем рассказывать о новой инициативе Росатома на тему так называемой невидимой силы. Почему это актуально, потому что мы сейчас говорим о том, что в мире ограниченные ресурсы, в том числе ограниченные ресурсы лучших и талантливых специалистов. И Росатом — первая компания, которая посмотрела на женский ресурс, как на источник роста компетенций, роста капитализации и попыталась поднять этот невидимый ресурс и из невидимых женщин сделать видимых.

Гульнара, с чем была связана реализация этой программы, кто был инициатором? Мы знаем, что Вы являетесь амбассадором, но эта тема была поддержана крупнейшей корпорацией России, в которой работают 300 тысяч человек.

Гульнара Биккулова:

Для меня большая честь и большая амбиция быть участником Вашей программы, учитывая такую легендарный историю, огромный спектр очень уважаемых женщин, действительно ролевых моделей, и мне очень нравится Ваш фундаментальный подход к теме женского лидерства, потому что для Росатома этот подход тоже очень типичен. Росатом как компания, в которой работает огромное количество людей, которая работает в очень долгих циклах, потому что основной бизнес Росатома — это строительство атомных электростанций, а это очень долгий процесс, от момента проектирования до момента вывода атомной электростанции из эксплуатации проходят несколько десятилетий, это на самом деле большой цикл. И Росатом умеет работать с кадрами в долгих горизонтах, планировать, какое количество людей необходимо на том или ином периоде появления того или иного проекта. Мы прогнозируем, мы много исследуем, наблюдаем за теми трендами на рынке труда, которые происходят. И для нас любая образовательная программа всегда является результатом нашего исследования.

Если говорить про программу «Невидимая сила», под этим тоже есть очень серьезная бизнес-мотивация, программа появилась не на пустом месте. Атомная отрасль очень глобальная, мы очень много кооперируемся с нашими коллегами из других стран мира, и в 2021 году было проведено исследование на базе отраслевой международной организации, которая называется ядерное агентство ОЭСР, организация экономического сотрудничества и развития. В этом исследовании участвовали женщины из 32 стран мира, мы исследовали статистические данные, проводили качественные опросы, пытались разобраться в том, есть ли проблема с гендерным балансом в атомной отрасли. Результаты исследования появились в этом году, были представлены в марте, и было обнаружено, что проблема есть, это не секрет. Процент женщин, работающих в атомной отрасли, достаточно низкий, около 20 процентов. В России ситуация немножко получше, больше 30 процентов наших сотрудников женщины, и женщина сталкивается с барьерами, их достаточно много. Традиционный барьер — это разница в заработной плате, и у этого есть разные причины. Вы про это в Ваших исследованиях тоже очень много говорите и обосновываете этот факт. Есть стереотипы, с которыми сталкиваются женщины, и мы получили объективные данные, проверенные на 32 странах, но я не могла в это поверить. Поэтому мы решили, что нужно разбираться поподробнее и сделать пилотную программу «Невидимая сила», потому что мы считаем, что потенциал некоторых групп сотрудников не до конца реализован.

Елена Речкалова:

Это программа поддержки лидерского потенциала определенной группы сотрудников.

Гульнара Биккулова:

Руководители первой линии. Мы сделали пилотную программу, экспериментировали, она была очень интересно структурирована. Мы пробовали разные форматы, для того чтобы участницы нашей программы в течение программы максимально попробовали разные форматы, разные вещи, чтобы узнать себя, расширить свой кругозор по каким-то вопросам, сформировать сообщество поддержки, в котором можно обсуждать те проблемы, с которыми мы сталкиваемся на работе, а у женщин есть специфические проблемы, это тоже один из выводов нашей программы, для того чтобы по результатам этой программы развиваться более эффективно, уметь быстрее находить ресурсы, расширить в том числе управленческий кругозор. Кажется, что пилот удался, есть результат программы, который мы планируем масштабировать на большее количество наших руководителей.

Елена Речкалова:

Я, как человек, который присутствовал на выпускном, могу сказать, что буквально за 4 месяца программы женщины говорили о своих невероятных изменениях, что они себя по-другому почувствовали, что они стали более уверенными, их подчиненные отмечали, что они стали более спокойными и более структурированными. И те проекты, которые они показывали, как свои выпускные работы, были абсолютно профессиональные, в том числе говорили не только о развитии социальных проектов, но еще предлагали конкретные темы с точки зрения бизнеса.

Гульнара Биккулова:

Программа реализовывалась внутри Росатома, и на входе был достаточно серьезный отбор участников. Все участники абсолютно мотивированы, лояльны и влюблены в Росатом, это часть корпоративной культуры. В Росатоме сильная корпоративная культура, большинство сотрудников разделяют ценности Росатома. Но при этом, как и все руководители, это проблема универсальная, мы периодически выгораем, теряем ориентиры, не всегда можем найти те инструменты, которые нам могут помочь в конкретный момент. В этом смысле программа дала возможность нашим участницам лучше разобраться в себе, потому что любой руководитель, любой человек, для того чтобы быть эффективным в профессиональном контексте, должен очень хорошо определиться со своими сильными, слабыми сторонами, понимать, на чем строить свой личный бренд, как должна строиться личная, жизненная, профессиональная стратегия. И значительная часть программы была посвящена тому, чтобы каждая наша участница в этом поразбиралась, получила паузу, для того чтобы немножко отрефлексировать то, что происходит в жизни, и с этим накопленным багажом двигаться дальше.

Второй элемент программы, очень важный: мы социальные животные, особенно если мы говорим про корпоративный мир, про бизнес, нам важно уметь общаться друг с другом. Сегодня сама концепция лидерства меняется, лидеры — это не лидеры одиночки, это лидеры команд, очень важно уметь быть вовлекающим лидером, уметь вовлекать свои команды, вести команду за своим видением. Поэтому мы пересматривали свои отношения с нашими командами, с нашими

коллективами, обсуждали, какие стратегии лучше всего работают в корпоративном сегменте, это был второй элемент программы.

Третий элемент касался нашей проектной деятельности. Девушки в результате программы с другого уровня посмотрели на те проблемы, на те вызовы, с которыми мы сталкиваемся в Росатоме, и предложили конкретные проекты по улучшению, модернизации отдельных процессов или сфер жизни нашей большой корпорации. Программа была комплексная, у всех была возможность прожить небольшую жизнь, для того чтобы еще раз пересмотреть свои приоритеты и получить новые инструменты для развития и более эффективного развития в качестве руководителей.

Елена Речкалова:

Программу Вы делали с Андреем Вебером, который делает том числе и форум счастья, говорит о благополучии, как об источнике повышения эффективности. Мне кажется, что эта концепция очень правильная, очень человеческая, и ее реально можно посчитать — насколько увеличивается вовлеченность, насколько снижается текучесть кадров. Вы будете это считать, чтобы увидеть влияние этой программы с точки зрения экономических показателей? Скорее всего, эффективность девушек, которые прошли программу, повысится, и результативность повысится, и влияние на те сферы жизни, которые раньше по-другому оценивали. Как вы посчитаете результат этой программы?

Гульнара Биккулова:

Я ожидала этого вопроса как человек, который очень любит цифры. Но нужно понимать, что мы провели пока пилотную программу, в ней участвовало только 40 человек, и программа закончилась всего лишь месяц назад. У нас есть первые результаты, было очень много качественных результатов. Наши участницы отмечали, что изменилось отношение к проектам, коллегам, появились новые интересные цели, девушки нашли друзей, партнеров внутри нашей большой корпорации, в которой работает 300 000 человек, какие-то проблемы начали решаться вместе и быстрее, потому что мы стали более связанными. Конечно, правильно эти результаты измерять по прошествии времени, в любой образовательной программе результаты измеряются с какой-то периодичностью. Мы обязательно будем это делать для нашей пилотной группы, но у нас есть большая амбиция и большой интерес в том, чтобы эту программу масштабировать на большее количество участников.

Елена Речкалова:

Это первая программа в России, продвинутая с точки зрения корпоративной культуры корпораций, но эта программа была бы невозможна без тех, кто инициировал и эту программу запустил. Расскажите о Вашей профессиональной жизни, сотрудники Росатома знают, что Гульнара — это тот человек, который создавал экосистему венчурной индустрии, инновационности в Российской Федерации, 7 лет Вы работали в РВК и занимались этой проблемой. Тема женского лидерства — это тоже большая инновация, потому что по расчетам Минэкономразвития, если у нас экономическая активность мужчины и женщины сравняется, то это даст плюс 14 процентов ВВП, это колоссальные результаты. Если рассматривать тему женских лидерских программ как вклад в ВВП, это тоже очень большая инновация, и это мог сделать только человек, который понимает и влияет на развитие нового направления на рынке. Расскажите о Вашей профессиональной жизни, я знаю, что Вы закончили несколько международных научных авторитетных программ. Как Вы пришли к такой миссии? Я видела положительную реакцию замгенерального директора

корпорации Росатом Татьяны Анатольевны Терентьевой, она тоже одобряет эту программу, и объединение усилий дало потрясающий результат, мне кажется, появляется новый тренд.

Гульнара Биккулова:

Я везунчик, мне везет оказываться в начале проектов, индустрий, тем.

Елена Речкалова:

Вот эта женская реакция на тему самозванцев — нет, это вы заслужили.

Гульнара Биккулова:

Мы обсуждали, что термин синдром самозванца появился по отношению к исследованию высокорезультативных женщин в 1979 году, поэтому каждая высокорезультативная женщина в нашей стране узнает в себе этот синдром. На самом деле так получилось, что я, видимо, проектный человек, мне очень важно видеть результаты моей работы. Я всегда выбираю интересные проекты, и в 2010 году я оказалась в момент развития венчурной отрасли в нашей стране, когда отрасли не существовало, и в России должны были появиться российские технологии, а для того чтобы появились российские технологии, должны были появиться российские венчурные инструменты, абсолютно разные, от бизнес-ангелов до венчурных фондов, до корпоративных венчурных фондов, в России должны были появиться проекты и предпринимательская культура. В этот самый момент я оказалась в российской венчурной компании, и мне довелось иметь отношение к становлению венчурной индустрии в нашей стране.

Если говорить про развитие темы, это очень похоже на то, что сейчас происходит с точки зрения развития темы гендерного баланса, равенства возможностей, потому что любая тема, требующая больших изменений в культуре, если мы говорим про предпринимательскую культуру, понятно, что это занимает целые поколения. Но мы можем помочь сделать так, чтобы эти изменения происходили быстрее, создавая инфраструктуру для этих изменений.

С точки зрения любой темы очень важно, чтобы появлялись правильные ролевые модели, мы это видим и в ситуации с развитием предпринимательской культуры. Очень важно, чтобы появлялись отечественные предприниматели, за которыми идут молодые предприниматели. С точки зрения женской темы — Ваша прекрасная программа, которая показывает ролевые модели, хочется, чтобы их было больше, чтобы у каждой девушки была ролевая модель, за которой она стремится, ролевая модель настоящего профессионала, который сделал себя в той или иной области, потому что нет никаких ограничений, для того чтобы женщины реализовывались в абсолютно любой индустрии, даже в такой высокотехнологичной, как атомная промышленность.

Очень важны для формирования культуры наставники — люди, которые готовы передавать свой опыт, знания, чтобы следующее поколение развивалось гораздо быстрее. Важно, чтобы существовала физическая инфраструктура, чтобы были места, куда люди могут приходить, обмениваться опытом, обсуждать какие-то проекты. Объединение людей вокруг проектов — тоже важная часть создания любого рынка, любой социальной инфраструктуры. И в нашей программе такие проекты тоже появились, хотя, когда проектировали программу, мы не ставили такую задачу, чтобы проекты были тем результатом, который мы проектируем, но

любой деятельный человек и любое сообщество деятельных людей объединяется вокруг каких-то проектов, такие проекты не могут не появляться. Когда они появляются, должны появляться инструменты их поддержки.

Если посмотреть на нашу программу с системной точки зрения, то это очень маленький элемент в целой системе необходимых инструментов, которые должны появиться и появляются в Росатоме, чтобы любой сотрудник, включая женщин, пожилых людей, молодых людей, мог стопроцентно реализовывать свой потенциал на протяжении продолжительного времени. Это очень важно для любого работодателя, потому что в текущих условиях, когда рынок труда находится не в самой лучшей форме — есть демографические проблемы, на рынок выходит все меньше квалифицированных кадров; система образования не успевает готовить в достаточном количестве и в достаточном качестве тех специалистов, которые необходимы для того, чтобы бизнес решал свои задачи. Инвестиции в каждого сотрудника являются сейчас настолько значительными, что любой работодатель заинтересован в том, чтобы сотрудник как можно дольше оставался внутри компании, чтобы у сотрудника была возможность реализовывать свой потенциал, расти, и когда мы говорим про рост, это необязательно вертикальный рост, когда человек делает карьеру. Мы знаем, что жизнь долгая, человек может в любом возрасте обнаружить, что его призвание в другом и его сильные стороны находятся в абсолютно другой плоскости, и работодатель должен предоставлять возможности для развития человека в любом контексте в интересах бизнеса. У этой программы есть экономические мотивы, и она должна являться важным, но не единственным элементом системы поддержки талантов.

Елена Речкалова:

Вы начали эту программу в Росатоме, но то, что Вы говорите, это системный подход к реновации, пробуждению спящего ресурса, который не очень дорого стоит, этот ресурс у нас уже есть. И такой системный подход — это абсолютно экономическая задача. Как Вы считаете, возможно ли эту тему сделать более глобальной и распространить на всю страну, что нужно сделать, чтобы поднять тему реализации этого ресурса?

Гульнара Биккулова:

Мы можем помечтать и сказать, что возможно все, а можем подумать о том, что зависит от меня. Я, наша команда, команда Андрея Вебера, которая была нашим сопродюсером, огромное количество людей, которые вместе с нами участвовали в создании этой программы, — менторы, коучи, которые работали с нашими участниками, это огромное количество людей, которые приходили и делились своим опытом, лайфхаками, то есть огромная команда людей вовлечена в программу и со стороны участников, и со стороны тех, кто ее делает. Сами участницы, которые изменились, мы видим, что происходит в их жизни, нас это бесконечно вдохновляет и хочется, чтобы у них этот запал, который они приобрели в рамках программы, сохранился надолго.

Я понимаю, что все мы, в хорошем смысле, инфицированы другим геном, и каждый из тех, кто был вовлечен в программу, будет что-то менять в своей жизни. Я даже точно уверена, что мы будем на тему равенства возможностей смотреть по-другому. Наверное, мы все будем стараться на своих рабочих местах, в тех сообществах, в которых мы живем, работаем, пытаться что-то менять. Культура — это такая вещь, которая сверху меняется, то есть можно стимулировать развитие чего угодно, но хорошо бы, чтобы два движения, два этих потока встречались.

Многие российские корпорации активно взаимодействуют с точки зрения обмена

опытом по образовательным практикам. У нас уже есть много запросов от российских корпораций по поводу наших программ, по поводу участия в нашей программе, мы активно обмениваемся опытом, рассказываем про то, как это можно было бы сделать в контексте других компаний. Так что это пусть маленький, но очень важный вклад в то, чтобы ситуация на рынке труда менялась.

Елена Речкалова:

Постоянно обсуждается тема женского лидерства, мужского лидерства. Мне кажется, лидерство — это очень важно, теории лидерства бывают разные, но почему-то женщины по-другому его проявляют. Что такое для Вас лидерство?

Гульнара Биккулова:

Отвечать на этот вопрос можно с точки зрения теории, есть огромное количество теорий и очень большое количество классификаций лидерства. Но в целом есть лидерство не авторитарное, есть лидер с видением, который ведет за собой команду, который ведет за собой коллектив, и харизмы этого лидера хватает на то, чтобы сдвигать большие процессы и что-то менять в бизнесе.

Сейчас все чаще обсуждается лидерство другого характера — лидерство вдохновляющее, лидерство командное, потому что ресурс каждого отдельного человека, даже если это очень сильный лидер, с очень большим энергетическим запасом, в какой-то момент может закончиться, и мы знаем много примеров лидеров, которые умирали на рабочем месте, потому что не хватило ресурса. Эти лидеры способны жить либо на очень высоких темпах и на очень высоких скоростях, либо не жить. Поэтому если компания, команда, лидер имеют долгосрочную стратегию, понятно, что это лидерство должно быть более экологичным, учитывать интересы разных людей, и тут появляется теория разных стейкхолдеров, распределенного лидерства. В этом лидерстве появляется много человеческого, много эмоционального, потому что если ты руководишь командой, ты должен обращать внимание на тонкие нюансы, должен уметь по-другому организовывать команду, ты должен уметь вместе создавать видение, вести команду и распределять ответственность по тому, как это лидерство достигается. Есть разные типы лидерства, но мы все чаще видим примеры того, как лидерство как концепция в мире меняется. Это лидерство иногда называют женским, но мне кажется, это не очень правильный термин, это лидерство нового типа.

Елена Речкалова:

Я с Вами совершенно согласна, и все равно есть разница между восприятием женщиной себя и мира, как и у мужчин, и тут возникает тема стереотипов, то есть борьба со стереотипами является одним из ресурсов. Какие стереотипы наиболее существенные?

Гульнара Биккулова:

Я могу рассказать про те стереотипы, с которыми сталкиваются высокотехнологичные или промышленные компании. Они абсолютно очевидны, эти стереотипы начинаются еще в детском возрасте, когда дети самоопределяются с точки зрения будущей профессии, и мы знаем, что есть стереотипы по поводу так называемых женских и мужских профессий. Часто эти стереотипы абсолютно бессмысленны, потому что сейчас большинство профессий подвержено положительному влиянию цифровизации. Если раньше мы говорили про тяжелое производство, часто это цифровое производство, безлюдное, и человек, который там работает, из рабочего, который занимался тяжелым трудом, таскал огромные тяжести, превращается в оператора ЭВМ. Тем не менее, дети часто не знают про то, что мир профессий меняется, и стереотипы по поводу женских и мужских профессий сохраняются. С этим нужно работать. Наша ответственность, как работодателей — приходить в школы и рассказывать про то, что происходит у нас, какие наши ожидания, какие возможности мы можем предложить следующему поколению детей, молодежи. Поэтому любому работодателю нужно становиться более прозрачным, более открытым, для того чтобы базовые стереотипы менялись.

Есть стереотип, который мы часто обсуждаем, и это показывает огромное количество исследований, наши в том числе — девочки часто обладают заниженной самооценкой. Есть много исследований про зарплатные запросы девочек и мальчиков студентов, и зарплатные ожидания девочек чаще ниже на десятки процентов, чем зарплатные ожидания мальчиков. Психологи это объясняют тем, что есть особенности женского восприятия, девушка более ответственная, и если она рассматривает какую-то вакансию, часто считает, что ей нужно соответствовать этой вакансии на 150 процентов. У мальчиков это устроено немножко по-другому. Если он в объявлении видит знакомые слова, то понимает, что это возможность, для того чтобы на этой конкретной позиции вырасти, добиться чего-то, а там я научусь. Это не стереотипы, это объективная реальность, которая подтверждена цифрами про заниженную самооценку.

Существует еще одна объективная реальность, связанная с переговорными навыками девушек и мальчиков. Юноши часто более убедительны в переговорах с работодателями, поэтому им часто удается добиться более благоприятных стартовых условий в переговорах с работодателем, у девушек в этом смысле опять же заниженная самооценка, они просят ниже. Сложно говорить о том, что это стереотипы, это объективная реальность, с которой нужно работать, повышать самооценку, развивать лидерские качества, а они тоже формируются в детстве. Если не сформированы в детстве, их можно развивать, создавая условия, для того чтобы сотрудники, молодые люди пробовали себя в разных проектах, учились ошибаться, налаживать отношения, проходить через большое количество проектов и приобретать тот самый управленческий опыт. Есть стереотипы, барьеры, а есть уже работающие решения, которые нужно, анализируя проблемы, конкретные барьеры, внедрять в свою деятельность всем корпорациям, которые заинтересованы в том, чтобы к ним приходили лучшие сотрудники.

Елена Речкалова:

Если амбиции у мужчины это считается хорошо, а нас воспитывали, что женщины менее амбициозные, надо быть скромной. Но это тоже опасный стереотип, который вырастает в то, что женщины просто очень ограничивают свои возможности, хотя мы с Вами много раз убеждались, что эти стереотипы, эти барьеры существуют только в голове. Реально можно сделать все, никто тебе не будет препятствовать. Что с этим делать?

Гульнара Биккулова:

Все барьеры находятся в голове, и с этим барьерами можно разбираться только единственным способом — разбираясь в себе, пытаться найти то, что объективно является барьером, и с этим работать. Лучше разбираться в своих сильных сторонах, для того чтобы свою корпоративную стратегию основывать на своих сильных сторонах. Часто мы живем в стереотипных сценариях, у меня в жизни тоже так происходило: в нашей жизни все происходит по накатанным сценариям — школа, институт, работа. И момент самоопределения, когда мы разбираемся в том, что нам важно, в чем наше призвание, что для нас ценно, происходит в тот самый момент, который чаще всего называется кризисом среднего возраста, а хочется, чтобы этот период происходил гораздо раньше, чтобы мы все гораздо раньше задумывались о том, в чем наша сила. Если мы в этом разберемся, то все остальное выстраивается, мы будем понимать, какие инструменты, возможности, обучения, проекты нам нужны для нашего развития, чтобы мы следовали нашей цели, развивали свое призвание. Мы будем искать всякие возможности достижения этого максимальным способом. Проблема универсальная, для женщин она типична, потому что у женщин есть еще свои стереотипные сценарии, есть определенные модели, которые являются социально приемлемыми. Считается, что каждая женщина должна иметь семью, быть одинаково успешной и в семье, и на работе. Но быть одинаково успешной во всех сферах очень сложно, потому что для женщины, которая реализовывается профессионально, является руководителем, это означает двойную, а часто тройную нагрузку.

Елена Речкалова:

Она добровольно не хочет с себя это снимать, это ее выбор, она хочет быть мамой, женой.

Гульнара Биккулова:

При этом с точки зрения профессионального контекста женщина должна быть профессионалом, и от женщины есть ожидания прежде всего как от профессионала, а не как от женщины. Модель женского лидерства про то, что на женщину-руководителя накладываются еще ожидания, связанные с тем, что женщина-руководитель должна быть более внимательна к своим сотрудникам, то есть мужчина может себе позволить не замечать эмоции, настроение сотрудников, а женщина к этому более чувствительна. Но руководители, которые используют стиль более эмоционального, более человечного лидерства, больше обращают внимание на потребности сотрудников, это тоже работа, она требует дополнительного ресурса. И женщины, которые исповедуют другой стиль руководства, этот стиль лидерства более затратный, те женщины, которые в нашей стране и в мире в крупном бизнесе добиваются больших успехов и умеют успешно реализовываться в разных сферах жизни, для меня супергерои, и я по нашим участницам программы понимаю, что так может каждый, с одной стороны, а с другой стороны, как много это стоит.

Елена Речкалова:

Существует еще стереотип со стороны мужчин: исследование показывает, что женщины в цифровом мире не воспринимаются мужчинами, как лидеры, хотя цифровой мир — это мир других возможностей. А что делать с этим восприятием мужчин женщин? Я считаю, только через компетенции, уверенность в себе и поддержку работодателя можно изменить эту ситуацию.

Гульнара Биккулова:

Мы можем воздействовать на женщин, чтобы женщины были более проявленными как лидеры, были более эффективными, чтобы у них появлялся другой горизонт видения и другие инструменты решения задач, но женщины живут не в вакууме, а в обществе, в том числе мужском. Это вопрос общей культуры, когда мы говорим про то, насколько каждая социальная группа, группа сотрудников чувствует себя комфортно в той или иной корпоративной среде. Корпоративная среда часто бывает жестокой.

Елена Речкалова:

Надо и мужчин образовывать.

Гульнара Биккулова:

Надо повышать общий уровень культуры. Мой опыт общения с мужчинами-руководителями говорит о том, что никто специально не планирует кого-то дискриминировать, но это происходит. Чаще всего в быту мы говорим, что женщины сами виноваты, не сумели донести, не сумели выстроить правильную переговорную практику. А в целом должна меняться культура, но кажется, что мы стали более чувствительны к интересам друг друга, стали больше общаться, и это правильный шаг к тому, чтобы мы замечали друг друга, понимали, что есть потребности, которые не заметишь невооруженным глазом. Нужно общаться, узнавать, чтобы что-то менять, понимать, чем живут твои сотрудники, понимать, какие есть ожидания у твоих коллег другого пола, другого возраста, и самим меняться. Очень серьезные изменения культуры, которые требуют времени, но надо стараться, рассказывать друг другу о том, что есть женщины, у женщин есть свои специфические запросы, задачи, и они полезны для бизнеса.

Говоря про экономические вопросы, я всегда с большим удовольствием слежу за Вашими презентациями, цифры свидетельствуют о том, что потенциал женщин в экономике не используется, женщины получают образование, государство тратит огромный ресурс на то, чтобы женщин обучать, но при этом их потенциал не используется на рынке труда, и это большая экономическая проблема. С учетом того, что на рынке труда сейчас огромный дефицит кадров, с этой проблемой нам всем нужно что-то делать.

Елена Речкалова:

Женщин большинство, 56 процентов выпускников вузов, но их ресурс не до конца используется, потому что у нас нет понимания, как его использовать, для этого нужны программы, которые являются драйверами изменений, путем понимания, как это сделать максимально эффективным способом. Это очень серьезный шаг, потому что Вы это сделали и обозначили это как проблему и как решение. Я читала Ваше интервью, где Вы говорите о том, что крупные корпорации понимают, что нужно формировать социальный капитал, и они могут себе позволить заниматься этими вопросами в большей степени, чем небольшие компании, потому что больше возможностей, другая корпоративная культура. Девушка на школьной скамье, она еще не сделала выбор, что бы Вы сейчас посоветовали, как ей посмотреть на мир?

Гульнара Биккулова:

Это очень сложный вопрос, я посоветовала бы девушке со своей сегодняшней позиции приходить в Росатом. Девушка, для тебя в Росатоме будет огромное количество возможностей расти, развиваться, пробовать разные вещи, но к этому нужно быть готовой. Хорошо бы до прихода в Росатом и в любую другую компанию в себя немножко инвестировать, разобраться в себе, изучить то, что тебе интересно, талант приведет любого человека туда, куда нужно, надо заниматься любимым делом. Мы сейчас очень долго находимся в активной фазе, продолжительность жизни растет, и мы понимаем, что каждый человек на протяжении своей жизни сменит огромное количество профессий, огромное количество проектов. Поэтому нужно заниматься любимым делом, и хочется, чтобы любой ребенок в нашей стране и в мире, пока есть такая возможность, учился, развивался, занимался тем, что важно каждому конкретному ребенку, а мы, как работодатели, будем рады приветствовать у себя заинтересованных, мотивированных, счастливых детей, у которых есть интерес развиваться в течение всей жизни.

Елена Речкалова:

И это выгодно бизнесу в первую очередь, потому что, по статистике, счастливые люди на 20 процентов эффективнее на работе. Мы сегодня поговорили не только о программе, а вообще о смысловых вещах. Я счастлива, что в нашей программе сегодня принимала участие Гульнара Биккулова, которая представляет компанию Росатом как первопроходца в осознании и важности реализации программ для женщин как одного из ресурсов экономики. Спасибо большое.

Гульнара Биккулова:

Спасибо огромное за Ваше вдохновение, за то, что Вы делаете.