Ольга Гиверская:
Добрый вечер, уважаемые слушатели, в эфире проект «Прайм-тайм с коучем» на Mediametrics, все, что вы хотели знать о коучинге, но боялись спросить. Сегодня говорим о том, как правильно выстраивать диалоги с сотрудниками внутри команды и как лидеру в наши дни взаимодействовать с коллективом. В студия для вас работаю я, Ольга Гиверская, и к нам присоединяется моя соведущая, директор Международного Эриксоновского университета коучинга, мастер сертифицированный коуч по стандартам ICF Анна Лебедева. И сегодня у нас гость, которого мы давно ждали, эксперт с 24-летним опытом работы в ритейле, профессиональный коуч Екатерина Алферова.
На что важно сегодня менеджменту обращать внимание, когда работают с коллективом, с командами?
Екатерина Алферова:
Прямо сейчас важно знать команду, дважды убедиться, проверить свое знание команды. Мы все знаем своих людей в лицо, мы все знаем демографические признаки, сколько лет, сколько детей, но важно убедиться, что мы по-настоящему знаем людей, какова их мотивация ежедневно приходить на это место работы, какой периметр их экспертизы, не всегда это совпадает с тем, что они делают, а какие у них таланты, может быть, у них есть какие-то большие мечты. Сейчас такое время, точка принятия какого-то решения — оставаться, менять что-то или, может быть, вообще менять сферу деятельности, время турбулентности, принятия решений. Поэтому, когда каждый член команды понимает, что его здесь знают, ценят, понимают, чем он силен, опираются на его талант, видят его в будущем компании, это большая стабильная платформа, для того чтобы остаться и принять решение продолжать и быть частью этой команды.
По последнему исследованию цифры говорят о том, что 75 процентов лидеров думают, что они хорошо слушают сотрудников, и у них с этим все в порядке. И только 47 процентов сотрудников согласны с этим мнением, разница большая. Поэтому знать каждого сотрудника очень важно.
Ольга Гиверская:
Екатерина, вы говорите «мы», а «мы» — это кто должен знать?
Екатерина Алферова:
Лидеры команд, руководители, то есть если ты лидер, у тебя есть команда, даже 3-5 человек — это уже команда, то внимание, которое будет оказано этой команде, потом вернется с лихвой. Если эти 75 процентов уравнять, представляете, какие результаты могли бы быть и в мотивации, и в вовлеченности, и экономические.
Ольга Гиверская:
Анна, все сотрудники по-разному реагируют на происходящие события. На чем правильно сейчас фокусироваться лидеру?
Анна Лебедева:
Очень круто заметить, когда люди присутствуют в диалоге, а не отсутствуют. Когда что-то перегружает нервную систему, ты входишь в режим самосохранения, сохранения своей энергии. И вроде человек присутствует на рабочем месте, на совещании, но на сколько процентов он активно участвует, насколько он здесь и сейчас.
Задача лидеров — цеплять людей за их внутреннюю мотивацию, фокусировать на том, в чем важен твой вклад. На самом деле работа выравнивает, она дает энергию, ощущение того, что твой вклад очень значим, ощущение осмысленности происходящего, в конце концов счастья на рабочем месте. Собрать людей, сфокусировать, замечать — кто-то выпадает, кто-то переключается, у кого-то неровная фокусировка: то он весь включен, то убегает, что-то судорожно делает. Получается как управление музыкальным коллективом, немножечко людей подвыровнять, дать им камертон, и чтобы на эту «ля» они начали вибрировать. Подключая, включая, пересверяя разными методами, что есть четкие простые задачи, которые человек должен сделать сегодня, включить его максимально, чтобы он, сделав эти задачи, мог поставить себе в конце дня галочку: «Я сделал, я молодец, у меня получилось. Что-то провалил, где-то не смог, но вот здесь я вижу, я сам себе доверяю. То дело, которое я делал, до конца доделал, я молодец сегодня, у меня получается».
Ольга Гиверская:
Екатерина, Вы работаете с большими командами. Как правильно сейчас создать рабочую атмосферу внутри коллектива?
Екатерина Алферова:
Тут важно проявить такие компетенции, качества, как вовлеченность, потому что нельзя сейчас лидеру оставаться в стороне, нужно вовлекаться. Сейчас есть энергия в командах, она может быть тревожной, может быть немножко стресса, но в любом случае это энергия, и трансформировать эту энергию можно своей включенностью в процесс, быть рядом с командой, разрабатывать оптимальный план на повышение, понижение, что будет, если... И когда ты включен, то уже можешь включать эту часть, то, о чем говорила Анна, как бы они не реагировали, давайте включаться.
Основная задача лидеров, основная компетенция — мочь мотивировать людей без дополнительных плюшек, мотивация должна быть другой, не материальной, как раньше, потому что ситуация меняется, сейчас идет переизобретание бизнес-моделей, бизнес-модели конкурируют между собой, нужно изобретать что-то новое. Здесь идет фокус на эффективность, и лидеру нужно уметь потреблять много информации, потому что информация нужна, она разная, нужно уметь переваривать ее и выдавать в удобоваримом позитивном виде, при этом достаточно правдивом. Мы все читали «Антихрупкость», это тоже превратилось в навык, компетенцию, быть антихрупкими — это значит быть устойчивыми, прежде всего уметь достигать результата, иметь свой стержень, на что ты, как лидер, опираешься, чтобы и люди могли в конце концов опереться на тебя, при этом оставаться человечным. Важно, чтобы человек видел человека, потому что часто мы видим функции: у меня HR-директор, менеджер,  сотрудники, а кто эти сотрудники? Еще в некоторых организациях есть аббревиатуры, в IT-командах их много, и за этими аббревиатурами скрываются люди. Оставаться человечным при том, что нужен фокус на эффективность, такие качества помогут вовлечь команду, собрать рабочую атмосферу, потому что горизонт планирования сужается, при этом стратегию ты не пересмотришь, она остается, ты как-то ее модифицируешь, украшаешь, уменьшаешь, но в целом она остается. Поэтому разрабатывать планы, создавать рабочую атмосферу — такие качества будут нужны.
Ольга Гиверская:
На лидера сегодня очень много возложено. Как лидеру в этом потоке информации, в умении держать коллектив узнавать новые вещи про своих членов команды, самому себя поддержать, или, может быть, кто-то должен поддержать лидера? Как лидеру сейчас жить и выживать?
Анна Лебедева:
Именно этим вопросом мы занимались на 3-4 последних коучинговых сессиях с моими клиентами, и я сама тоже лидер, поддерживаю людей, навыки уже встроены. Насчет слова «поддержка» в современных условиях, большинство лидеров не так уж и сильно нуждаются в поддержке прямо сейчас. Сказать о том, что люди растеряны, их надо поддерживать — нет, не растеряны, скорее, перегружены и не очень реалистично планируют задачи, запланированного больше, чем ты со своими людьми в текущих ситуациях успеешь сделать.
Бизнес убыстряется, необходимо быстро реагировать, но наша продуктивность стала сильно меньше. Многие вещи, которые мы делали раньше легко, даже не задумывались, как это реализовано, мы вдруг обратно возвращаемся, финансовый директор начинает вдруг вспоминать, как он раньше бумажные балансы в книжке записывал, вдруг какие-то из вещей перестают срабатывать, а ты уже привык, что они срабатывают, и получается, что в рабочей жизни добавляется куча разных не очень сложных и даже не совсем стрессовых дел, но на которые времени было не заложено. Именно об этом мы говорим с лидерами, с которыми я, как коуч, работаю.
Мы привыкли, что мы команде что-то даем, мы их зажигаем, вдохновляем, и люди пошли. Но настоящий природный лидер не ожидает, что именно эти люди принесут ему обратку в энергетическом плане, когда ты вкладываешься в своих людей, ты не ждешь, что именно они тебя вернут обратно в твою копилку пополнения. И это правильно, действительно так и есть, для того чтобы ты сам наполнился энергией, нужны другие методы перезагрузки. Где-то привычно вкладываешься, кого-то ускоряешь, где-то присутствуешь, даешь свою энергию, в этих местах зачастую может и не будет обраточки прямо сейчас, она возникнет потом, но настоящий лидер видит, куда идет тренд, и предвидит хороший результат, и уже одно понимание, что поезд идет по правильным рельсам, дает обратно много энергии, хотя еще конкретного измеримого результата, что можно посчитать, еще пока нет.
Поэтому я бы обратила внимание на совершенно другие методы самоподдержки, но аккуратнее со словом «поддержка», ее сейчас лидеры не просят, а это соблюдение трудовой гигиены, пройтись листьями пошуршать, сделать что-то детское, нестандартное, какие-то вещи, которые ты откладывал на потом, просто сбыть свои детские мечты, сходить на спорт, встретиться с друзьями, если с ними еще можно встретиться. А что, если перестроить свой график и поставить себя в такую ситуацию, когда у тебя в расписание вписаны приятные для тебя, дающие колоссальный ресурс дела: кого-то наслаждает машину полировать — ну съезди пополируй, чтобы она была сияющая, красивая, тебе от этого классно, доставь себе удовольствие. Такого рода вещи, не связанные с рабочими процессами, — спорт, впечатления, слетать на воздушном шаре, если это давно было запланировано и не сделано, — внезапно дают маховику провернуться и возвращают кучу энергии, которая была отложена.
Один из моих руководителей, занимающийся рисками, зная, что он в выходные будет проверять почту и контролировать процесс, взял рюкзачок и отправился на гору, где нет интернета, нет мобильного телефона с почтой, и вместе со своими спортивными друзьями просто сходил проветрить мозг и перезагрузить тело на предельных нагрузках. И вернувшись в понедельник, он говорит: «Слушай, я даже не представлял, что эта галочка, которую я так давно не ставил, не давал себе этого времени, дала мне огромное количество обратки, энергии», — потому что одно — это сбыть мечту, а второе — действительно отключиться и дать своей дефолт-системе головного мозга возможность пересобраться и переварить. Очень круто какую-нибудь тему поднять, глубоко в нее закопаться, допустим, не найти решение, закинуть в дефолт-систему мозга и пойти заниматься чем-то, не
загружающим тебя, и решения приходят, и уже с командой потом со светлой головой человек двигается вперед.
Ольга Гиверская:
Со светлой головой лидер приходит в команду, а команда расфокусирована. Екатерина, Вы дадите какие-то советы либо примеры из своей трудовой деятельности как подсобрать команду? Может быть, это какие-то ритуалы, встречи с психологом. Как собрать команду в кучу?
Екатерина Алферова:
Ритуалы все равно структурируют нашу работу и нашу жизнь, несмотря на то, что рутину мы считаем в нашем постсоветском пространстве негативным словом, на самом деле рутина — это то, что делает нашу жизнь и в переводе достаточно позитивное. Поэтому ритуалы важны, я бы посоветовала сейчас лидерам пересмотреть эти ритуалы, проинвентаризировать, что есть в копилке этих ритуалов, на что уходит время, на длительность этих ритуалов и на их наполнение, с чем мы выходим оттуда. Короткие собрания, короткие утренние брифинги, длительные, еженедельные есть у каждого в копилке, мы все знаем, как они нарастают, мы не отменяем прошлое. Поэтому пересмотреть, от чего-то отказаться, потому что сейчас не время бесконечных собраний, сейчас время коротких, ясных, чистых ритуалов. Мы собрались сегодня говорить об этом — давайте об этом поговорим, примем три простых решения и идем дальше. И такими мелкими перебежками от ритуала к ритуалу, у нас есть ежедневные, еженедельные, ежемесячные вещи, и так можно собирать команду.
Но я согласна с Анной в том, что сейчас важно людям ставить галочки, важно, что несмотря на все то, что с нами происходит, я двигаюсь, моя команда развивается, компания развивается, и фокус должен быть на развитие. Человек по своей природе ленив, и сейчас хороший повод всем расслабиться, как будто есть уважительный повод: «А что, ведь все бесполезно». Не бесполезно, кто-то должен продолжать работать, поддерживать эту систему, потому что маховик пока крутится, он крутится, как только он останавливается, его потом очень сложно перезапустить. Все организации, все профессии, все люди в компании должны быть включены в процесс работы, и ритуалы однозначно помогают.
И цели. Раньше, может быть, мы планировали на год, на полугодие, квартал, сейчас лучше планировать на неделю, чтобы в конце недели, в конце дня человек мог поставить себе три галочки, но действительно важных, и двигаться поэтапно. Все эти галочки должны быть целесообразными какой-то другой большой цели, стратегии и двигать команду и компанию в целом вперед. В любом случае любая турбулентность для кого-то это повод развиваться, и люди развиваются, появляются новые компании, может быть, это сейчас слишком обнадеживающе звучит, но возникают компании-единороги, суперкоманды, которые умеют мобилизоваться, сфокусироваться, собраться, опереться на компетенции, таланты, экспертизу каждого и с этим двигаться вперед небольшими шагами, по пути празднуя свои победы, потому что праздновать сейчас важно. Поводов для праздника как будто бы и нет, но жизнь идет. Вот день, он прямо сейчас проходит, и важно, чтобы мы чувствовали, что что-то важное сегодня сделали. Мы эфир провели, может быть, кому-то помогли, и так движемся по пути к цели.
Ольга Гиверская:
Вы сказали сокращать количество времени на митингах, на утренних, вечерних встречах, и мне кажется, еще очень важно, чтобы и руководитель, и сотрудники выходили с единым пониманием что делать, потому что все, что было раньше, это поговорили полтора часа, все вышли и не понимают что делать.
Екатерина Алферова:
Сейчас каждый живет в своем мире, у каждого разные ситуации и по-разному погружение в контекст, кого-то сильнее коснулось, кого-то меньше, кого-то вообще никак не касается. Поэтому важно выравниваться — с чем мы все выходим, какие три легкие одинаковые шага, как в коучинге, мы все приняли, а потом уже люди дорабатывают что-то из принятых решений, развивают, но в целом должно быть единообразие и единое понимание. Сейчас важно быстро двигаться, потому что потом, когда уже что-то не так сделано, не те решения приняты, когда каждый сам по себе делает, надо будет откат назад делать, и это уже не та скорость, а скорость важна, потому что новая информация приходит каждые 10 минут, каких-то ресурсов становится меньше по независящим от нас причинам, нам приходится искать новые пути. И момент выравнивания —это то, на что мы раньше не делали фокус, на что не тратили раньше время, сейчас это актуально как никогда.
Ольга Гиверская:
Буквально перед нашим эфиром встретился знакомый, он работает в крупной компании, говорит о том, что первое, что сделало руководство, это увеличило штат психологов и коучей, буквально за два дня на полтора месяца вперед были закрыты все слоты. Насколько это правильная тактика, и кто сейчас может быть важнее или востребованнее — психологи, коучи или другие специалисты помогающих профессий?
Анна Лебедева:
Нас на телеканал приглашали сделать баттл между коучем и психологом, кто будет побеждать выигрывать. Где я и где батлы, и почему мы противопоставляем эти две области? Мудрые руководители дают возможность людям войти в психологическую норму. Периоды давления обычно обнажают те области, которые не проработаны у части людей, а другая часть людей может сейчас вырасти. Меняется рынок, меняются привычные игроки, и рождаются единороги, это время колоссальных возможностей для кого-то, кто давно их ждал, кто уже был готов к этим возможностям раньше и ждал момента, когда реализуются его мечты. Другой под давлением распаковался в свою более раннего возраста травму, и ему нужна помощь психолога.
Я бы не стала противопоставлять, кого нам лучше звать для наших людей, коучей или психологов. Осознанные взрослые руководители дают своим сотрудникам более ненасильственный выбор. Сейчас есть такие сервисы, как «Ясно», и в них есть огромное количество психологов за совершенно вменяемые деньги, можно подобрать для себя специалиста, который будет действительно помогать выгружать термины типа «я не вывожу, я все выключил, от всех отписался». Окей, значит есть возможность походить к психологу и хотя бы под такими обстоятельствами ты вдруг обнаружить, что внутри у тебя есть внутренний мир, не все же в курсе о том, что внутри у человека целая Вселенная, и избавиться от своих неработающих установок. А кому-то наоборот, хотелось бы пойти к коучу и, черпанув свои внутренние ресурсы, свое глубинное внутреннее бессознательное, обнаружить, что ты гораздо более антихрупкий, чем тебе казалось.
И в тот момент, когда люди растеряны, они могут для себя сформулировать, что же я на самом деле для себя хочу. Если все, что я привычно раньше хотел, для меня уже не актуально, может быть, пора подумать о том, чего ты хочешь на самом деле. Здесь не стоит бояться, есть такие опасения, что мы сейчас всем сотрудникам дадим возможность обратиться к коучам, люди обнаружат чего они хотят, и у нас никого не останется. Того, кто сидел мебелью и делал не свою работу, занимал не свое место, не останется, а тот, кому здесь нравится и кто видит свой вклад, и будет замечательнейшим образом работать еще более осознанно, быть вкладом компании. Поэтому если люди обращаются к коучам, психологам, так вообще молодцы, осознанные люди, даже для того, чтобы дойти до коуча или психолога, нужны силы, потому что с коучем ты будешь воплощать в жизнь свои мечты, а с психологом на выгрузку и перезагрузку тоже надо собраться, чтобы иметь силы, ты что-то меняешь в своей жизни, и это тоже принесет свои плоды, каждому свое.
Ольга Гиверская:
Анна, Вы возглавляете Эриксоновский университет коучинга, у Вас большая команда, плюс Вы преподаете коучинг, обучаете коучингу. Какие коучинговые технологии в наши дни могут помочь лидерам подсобрать коллектив? Поделитесь чем-то, что можно взять после эфира и начать внедрять в работу с командами.
Анна Лебедева:
Мы не только преподаем коучинг, но еще ведем первую радиопрограмму на территории России, которая посвящена вопросам коучинга, так что вы можете залезть в архивы наших эфиров и переслушать то, что для вас будет актуальным. Для того чтобы собрать людей, необходимо фокусировать внимание людей на трех фильтрах. Первый фильтр — обратите внимание на то, чем занимаются люди, когда они обсуждают. Как только внешние обстоятельства нас продавливают, мы начинаем реагировать. Как нам отреагировать на одно, на другое, каким образом нам это обойти, какие у нас есть варианты, и на это тратится огромное количество времени, потому что вектор беседы уходит от того, чем мы занимаемся, куда мы идем, чего мы хотели. С этим люди перестают работать, отвлекаясь на то, какие новые вводные и как нам их обойти, то есть нужно всегда сфокусироваться не на том, что к нам прилетело и как это разруливать, это очень достойная тема — разруливать что-то, что к тебе прилетает, а, скорее, сфокусироваться — насколько актуальна та цель, с которой мы начинали работать ранее, насколько актуальная цель сейчас для нас, надо ли ее переформулировать, докрутить, отсмартовать дополнительно, или она нормально отсмартована, и тогда уже сообразно этой цели выделять ресурсы, для того чтобы реагировать или не реагировать на те вводные, которые есть на сегодняшний день. Не все новостные каналы одинаково полезны, если эти новости не относятся напрямую к вам прямо сейчас.
Вторая история — люди начинают быть достаточно жесткими и менее эмпатичными друг к другу, то есть не дослушивают, торопятся. У руководителя задача наладить командный диалог, пусть это будет быстро и скоро, пусть это будет ориентировано на фокусное решение, но при этом взаимное уважение и чувство локтя дает очень много окситоцина, который нам так нужен в эпоху перемен, сфокусировать людей на том, что они сплочены вокруг какой-то общей цели, и друг другу они люди, коллеги, соратники, члены одной стаи, как мы можем быть друг другу помощью, как мы можем быть поддержкой и верить в то, что тот, кто рядом с нами, стремится к тому, чтобы выполнять свою работу качественно.
И третий момент касается того, чтобы совмещать две очень важные вещи. У каждого человека внутри есть внутренний маяк, осознает он это или нет, который светит в его жизни в далеком плане в какую-то сторону, то есть у него есть жизненный маяк, его жизненные цели, то, что для него важно и дорого. Зачастую, когда мы судорожно решаем большую кучу рабочих задач, не задаемся вопросом — как то, что я как белка в колесе здесь сейчас делаю, повлияет на то, как я приближаюсь к моим большим целям. Задача руководителя это связывать, эта связь теряется в момент судорожной и быстрой деятельности. То, что ты сейчас здесь делаешь, ты не просто так делаешь и выкинешь потом, ты учишься, это школа жизни, проходить сложности достойно, красиво, и это ведет тебя к твоим большим жизненным целям. Задавайте вопросы: каким образом то, что ты сейчас делаешь, тебя усиливает. Подхватывать людей и привязывать обратно потерянную связь между тем, что сейчас есть какие-то обстоятельства — да, их нам надо пройти, но есть большая жизненная цель, ее никто у тебя не отберет, пока мы живи, мы можем много чего решать. И ты можешь вкладывать по кирпичику в эту большую цель, шаг за шагом, даже тогда, когда не время радоваться, хотя я не согласна, время радости не отменяется никогда. Тем самым эти три вещи руководителя и его команду.
Ольга Гиверская:
Что можно делать в компаниях, а что сейчас нельзя? Я знаю, что некоторые запрещают внутри компании обсуждать внешние события, для того чтобы максимально сфокусироваться на работе. Есть еще какие-то вещи, которых стоит избегать внутри команды, для того чтобы рабочий механизм вращался?
Екатерина Алферова:
Из своего опыта и по своим ощущениям скажу, что мы можем запрещать людям что угодно, но если это для них какой-то больной вопрос, им действительно важно его решить, они в любом случае где-то его обсудят. Если мы что-то запрещаем, люди, как правило, еще и этот запрет обсудят. У нас же разные функции, может быть, HR могла бы в этом контексте  послужить и ответить на все эти вопросы, собирать всю актуальную информацию и доставлять ее людям в постоянном режиме, говорить, что если у вас есть какие-то переживания, проблемы, вам по этому адресу, по этому телефону к конкретным людям обращаетесь, они вам обязательно помогут. Тогда у человека закрывается вопрос, закрывается потребность обсуждать возле кофе-машины или за беседой перед началом собрания, а во время собрания помочь сфокусироваться на теме, которая будет обсуждаться.
Я вообще всегда против запретов, я за открытость, и здесь тоже важно команде или HR детектировать людей, которых больше коснулось, им нужна помощь, и сопровождать, это может быть коуч или психолог, или HR во многих компаниях имеет такие компетенции — помочь сопроводить сотрудников,  поговорить, если это нужно.
Сейчас же переживают все, хотя коснулось не всех, и все хотят на что-то опереться, переживают за будущее, мы же часто склонны за прошлое, за будущее переживать, женщины за все переживают вокруг, у нас такая натура, нам надо понять и иметь стабильность. Мне кажется, островом стабильности, как бы это парадоксально и противоречаще контексту ни звучало, на самом деле есть развитие, потому что если ты не планируешь развитие, у тебя будет деградация. Стагнации не бывает, остаться на том месте, где мы есть сейчас, не получится, это надо понять, принять и планировать развитие.
В последнем время было модно лидерам планировать развитие, карьерное планирование, много времени этому посвящалось. Не отметать все, что было сделано, не озадачивать сотрудников еще и этим: «Ну какое сейчас может быть обучение, вы сами все прекрасно понимаете». Не принимать таких скоропостижных решений, что мы это не делаем, у нас нет на это бюджета, смотрите, какая обстановка. В любом случае планы по развитию были, и что-то из этого выделить, пересмотреть, что-то из этого можно продолжать делать. Ковид породил огромное количество ресурсов, где можно образовываться, получать дополнительные навыки. Внутри компании, внутри команд посмотреть, потому что часто внутри команд есть экспертиза, есть люди, которые готовы делиться своими знаниями с другими. Мы этим ресурсом не пользуемся зачастую, потому что все погружены, все работают, заняты, а если нацелиться на то, что мы хотим обучаться, что тогда мы можем с этим сделать. Да, у нас ограниченный бюджет, ино есть партнерские программы, потому что сейчас много людей, кто готов за небольшие деньги, возможно, бесплатно даже приходить и просто реализовывать свою миссию, не терять навык, и такие сценарии рассматривать, чтобы у сотрудника и у команд в целом было понимание, что жизнь продолжается, она идет. У меня есть цели, я по отношению к своим целям, к своим ценностям делаю такие маленькие целесообразные действия ежедневно, собираю камешки в копилочку своих больших целей. И мне моя компания помогает в этом, я иду по этому пути, не сказать, что у меня все классно, но нормально, я иду. Возможно, у меня была запланирована дорога по цветущему саду, но сейчас он не такой цветущий, плоды подальше, но я иду по этой дороге в любом случае. Вот это движение будет команду стабилизировать, поддерживать, давать включенность лидера, и все это будет объединяться в конце концов в хороший результат.
Из тривиального, первые наши риски движения — посмотреть, что мы людям можем дать, что мы им не додавали, что из низко висящих плодов у нас есть. Коллеги из других отраслей говорят, что у них отменили чай, кофе, потом они узнали, что отменили не потому, что отменили, а стаканов не было, были перебои. То есть либо мы информируем команду, когда что-то меняется, либо стараемся ничего не менять, потому что забирая даже то малое, может быть, незначительное, может, никто и не пил этот кофе, но когда они видят эти мелкие изменения, на это очень чутко реагируют. Поэтому сейчас не время резких движений, лучше переоценить, посмотреть, что можно сделать, чтобы команда чувствовала себя стабильно, спокойно, чтобы была опора.
Ольга Гиверская:
Я когда готовилась к эфиру, прочитала на разных форумах высказывания людей, что внутри коллективов увеличилось количество внутренних конфликтов. Как на эту ситуацию может повлиять лидер?
Анна Лебедева:
Как может лидер повлиять на то, что у людей есть misplaced aggression. Это такое понятие, когда в тебе есть внутреннее напряжение в силу того, что на тебя давит то, до чего ты не можешь дотянуться. И это как плита давит на протяжении какого-то периода времени, напряжение аккумулируется внутри, и потом, как от спички сухой лес начинает загораться, ты взрываешься от того, что кто-то рядом на тебя не так посмотрел.
Количество конфликтов становится больше, потому что до тех обстоятельств, которые тебя погружают в стресс, ты не допрыгнешь, не дотянешься, а вот соседа можно пнуть или дома поругаться, и вроде как ты это напряжение, которое у тебя аккумулируется, сбросил и облегчился, перекидывание картошки еще это называют. В коучинге и психологии это достаточно известный феномен, что в моменты, когда небо давит на плечи атлантам, они начинают друг другу подножки ставить. Надо понимать, что в этом нет твоего, как руководителя, особенного греха, это не ты создавал, да и человек сам тоже не виноват в том, что он плюет на соседа, потому что до соседа легко доплюнуть, а до тех, кто тебя озаботил этим, ты не доплюнешь никак, это очень далеко.
Мне, конечно, не нравится, когда мои сотрудники энергию впустую просто жгут, я считаю, что это большая растрата, но я понимаю, что так тоже бывает, и в конфликте есть некий потенциал, потому что в тот момент, когда люди перестают терпеть, они могут действительно указать на очень важные зоны роста, которые есть в команде, в компании, то, что можно исправлять. Если уже эта энергия пришла, она уже аккумулировалась, люди не пассивные, а отважно начинают друг друга тузить, необходимо превращает такие конфликтные ситуации в конструктивное русло, и тех, у кого чуть больше энергии, чуть больше агрессии, бросать на решение каких-нибудь задач, на решение которых не было раньше сил, была целая куча приоритетов, но не решался вопрос. Окей, сейчас народ начал друг друга тузить, значит есть силы, для того чтобы пойти и порешать конструктивным образом какую-нибудь ситуацию, где нужно чуть больше злобной решимости, и пожалуйста, к концу дня они получили результат. Направлять, чтобы люди эти усилия вкладывали во что-то и чувствовали разрядку не от того, что они друг друга покусали, а от того, что они что-то сильное и важное сделали в команде.
Ольга Гиверская:
У нас есть рубрика чек-лист от коуча, это три коротких вопроса, три коротких ответа. На что обращать менеджменту внимание в первую очередь в наши дни?
Анна Лебедева:
Можно взять цветовую палитру и замерять каждый день какого цвета атмосфера у вас на собраниях, какого цвета вы хотите и что необходимо сделать, для того чтобы перефокусировать людей с темно-фиолетового, грязно-коричневого на чистые осенние, оранжевые, зеленые цвета, за счет чего ты можешь сфокусировать своих людей.
Второе — сам ты не много ли на себя берешь? Мы берем на себя слишком много нереалистичных задач во время кризиса. А что, если можно немножко отпустить контроль и пойти нестандартным путем, перезарядить свои батарейки. И третье — с какими конкретными измеримыми достижениями, шагами люди выходят с собрания, что они собираются делать и в конце про что себе поставят галочку.
Екатерина Алферова:
Сейчас у нас время противоречий, и важно держать фокус на противоречащих вещах. Первое — иметь исполнительскую дисциплину, когда люди хотят понимать, что это важно, и дисциплинированно исполняют договоренности, чтобы мы могли двигаться дальше. Но в то же время у людей должен быть очерченный периметр, с понятными, четкими, ясными контурами, в которых люди могли бы творить, потому что мы такая нация, которая умеет обходиться малыми средствами. У нас есть навык, он в прошлом, в коучинге мы всегда ходим за позитивными практиками в наше прошлое, и там мы умеем из небольших ресурсов создавать что-то хорошее: одежду раньше делали, суп из ничего. И людям надо давать этот периметр, лидерам нужно обращать на это внимание, что мы им дали этот периметр, в котором они могут творить.
Ольга Гиверская:
Что важно доносить до коллектива, три пункта?
Анна Лебедева:
До коллектива важно доносить, что у этого коллектива есть будущее, и даже если горизонт планирования неделя, но их дальнейшее будущее тоже есть, это раз. Второе — если вам хочется, чтобы в коллективе было какого-то поведения больше, каких-то шагов, чего-то, что вы хотите, за это прилюдно благодарить, чтобы другие услышали, за что вы благодарите, и себе на подкорочку записали: «А, вот что сейчас нужно». И третье — доносить до коллектива: «Я рядом, мы прорвемся, все будет хорошо».
Екатерина Алферова:
Соглашусь со всем, что Анна сказала. Добавлю — что бы вы не доносили до коллектива, должна быть правда, не время юлить, кривить душой, говорить, что все будет классно — нужна правда, без драматизма, но если ресурсов немного, надо сказать, что их немного или много, на этот проект мы все, что нужно, отдадим, поэтому нужна правда. Было бы очень хорошо, если бы мы могли доносить цели друг другу, допустим, есть у команды три приоритета, которые все могли озвучивать, как в известной истории, где уборщица говорит: «Мы ракеты в космос отправляем...» Вот эта сопричастность к большому у каждого едина, и в данный момент целей чуть-чуть поменьше будет у всех, но они должны быть одинаковыми, было бы хорошо, если бы мы могли это донести.
И важно праздновать победы, пусть они будут небольшие, пусть их будет больше, за что будут ставить галочки. Но здесь я хотела сказать про празднование побед, потому что мы часто забываем: классно, что выполнили, галочку поставили, новые цели, побежали исполнять. Важно зафиксировать этот момент, что все получается.
Ольга Гиверская:
Три коротких совета руководителю.
Анна Лебедева:
Во-первых, помни о том, что твои сотрудники могут капризничать, бить ножкой и сбрасывать с себя ответственность. У тебя такой роскоши нет, ты здесь главный, и ты решаешь, что будет происходить дальше. Второе — коллектив смотрит на энергию, витальность, твоя задача — пополнять и быть в энергии, когда ты приходишь заряжать этой энергией, это твоя задача. И третье — не все зависит от нас, необходимо временами себе это напоминать. Даже если ты гений, бывают такие обстоятельства, что иногда необходимо просто смириться и принять, что окей, в этот раз мы не победители, но мы обязательно будем победителями в другой раз.
Екатерина Алферова:
Первый совет — помнить, что прежде всего команда — это люди, а люди — это не какая-то популяция непонятных людей, ты их рекрутировал, кто-то их на эту работу принял. Мы часто чем-то недовольны, и я тоже являюсь частью чьей-то команды, меня тоже кто-то принимал на работу, это люди, а люди — это мужчины и женщины, вот такая персонализация. Быть человечнее, помнить, что перед тобой стоит человек, у него есть чувства, свои амбиции.
Второе — это вовсе времена было важно, сейчас просто такая острая необходимость ценить таланты, команде требуется сопровождение, команда требовует инвестиций — времени, внимания, любви, поливать эти таланты, детектировать, находить: «У тебя такой классный талант, раньше мы его не использовали», — а сейчас это все ресурсы, у нас в каком-то месте ресурсов становится меньше, но они где-то есть. Закон равновесия, сообщающиеся сосуды, это физика, ее не отменить, и если где-то у тебя убыло, то где-то прибыло, и надо найти место, где прибыло. Я считаю, что это всегда в человеческих ресурсах, надо просто их освежить, посмотреть. И векторную устойчивость, а устойчивость в данном случае — это про бизнес-модели, потому что сейчас время пересмотреть бизнес-модель, переизобрести что-то внутри компании или внутри коллектива и двигаться вперед, на будущее, на движение, потому что дурацкая фраза «а кто, если не мы» — а кто, если не мы, и всем нужно сейчас работать, фокусироваться на результатах, только так мы все вместе глобально сможем достичь успеха.
Ольга Гиверская:
Спасибо большое, мы завершаем наш эфир о том, как взаимодействовать с командой, как лидерам поддерживать себя. Я благодарю нашу гостью Екатерину Алферову, профессионального коуча, эксперта с 24-летним опытом работы в ритейле. И благодарю Анну Лебедеву, директора Международного Эриксоновского университета коучинга, мастера сертифицированного коуча по стандартам ICF. Спасибо и до встречи.
Анна Лебедева:
Всего доброго, я надеюсь, что вы растащите этот эфир на цитаты, и желаю вам наслаждения и внутренних ресурсов.