Ольга Гиверская:

Добрый вечер, уважаемые слушатели, в эфире проект «Прайм-тайм с коучем» на Мediametrics, все, что вы хотели знать о коучинге, но боялись спросить. Сегодня говорим о том, как коучинг работает в бизнесе и насколько бизнес готов к коучингу. В студии для вас работаю я, Ольга Гиверская, к нам присоединяется моя соведущая, директор Международного Эриксоновского университета коучинга, мастер сертифицированный коуч по стандартам ICF Анна Лебедева. И сегодня у нас долгожданный гость – профессиональный сертифицированный коуч, бизнес-тренер, старший тренер Эриксоновского университета Алина Светлова. Алина практикует индивидуальный и командный коучинг уже более 20 лет, также Алина проработала в бизнесе на управленческих позициях около 17 лет.

Радует, что бизнес и бизнес-организации начинают активно принимать коучинг, но все-таки у многих остаются вопросы – что такого волшебного, а может быть и системного происходит, когда бизнес начинает сотрудничать с коучами? Этот вопрос я адресую Алине, поскольку она очень много работала в крупных организациях, на управленческих позициях.

Алина Светлова:

В одной фразе объединились и волшебство, и системность, потому что мне кажется, что и то, и другое важно для бизнеса. Я бы начала с системности, потому что это важно для любого бизнеса, выстраивание структуры, понимание, куда бизнес движется, логика развития бизнеса, и все это коуч прорабатывает с помощью вопросов, которые он задает своему клиенту – топ-менеджеру, экзекьютиву, владельцу бизнеса. А про волшебство – это такая магия, которая создается абсолютно реальными людьми, потому что в этот момент включаются необыкновенные, несвойственные человеку в обычной ситуации его ресурсы сознания, подсознания, даже то, чего, как ему кажется, он не знал и не умел. Благодаря работе с коучем клиент вдруг открывает в себе те самые недюжинные силы, новые таланты, и что самое важное для бизнеса – это новые стратегии мышления и поведения. Именно это и приводит к тем самым «волшебным» результатам, которые потом показывает компания или команда.

Ольга Гиверская:

Получается, волшебство заключается в правильном задавании вопросов коучем бизнесмену или владельцу бизнеса, или же там что-то большее?

Анна Лебедева:

Здесь три составляющих. Работая много лет с разными руководителями, я накапливаю критическую массу решаемых задач, какие могут быть типовые сложности. И вопросы, которые коуч задает, идеально подходят под ту ситуацию, с которой человек прямо сейчас сталкивается, это одна сторона, то есть экспертиза коуча, его эксклюзивность и те вопросы, которые индивидуальным образом задаются именно этому человеку именно в этой ситуации.

Второе – это решимость самого лидера меняться и менять свой бизнес. У каждого из нас внутри сидит большое сопротивление изменениям, и если ты что-то делал, а часто руководитель – это творец, который выразил самое наилучшее понимание ситуации через то, каким образом он разрабатывает эти бизнес-процедуры. И бизнес – это естественное продолжение того, как он мыслит, как он нанимает людей, какие у него сильные стороны, и комплиментарно таким образом он свои слабые стороны нанимаемым персоналом выравнивает. Приходит человек, который очень много прожил, очень многое может. Готов ли этот человек меняться, достаточно ли у него внутри накипело: по-старому я больше не хочу, как по-новому – я пока еще не очень понимаю и знаю. И коуч, задавая вопросы, очень аккуратно подсвечивает те области, в которых можно начинать изворачиваться.

И третье – делай шаг вперед, два шага назад. Зачастую лидеры, с которыми я беседую, это люди невероятных скоростей, это люди, которые поймали одну идею и на следующий день уже готовы ее внедрять. Но каким образом ты, как лидер, подключаешь к этому желание меняться и менять свою команду? Недостаточно поймать классную идею от коучингового вопроса просто в свою собственную голову, руководитель – это человек, который не достигает результатов один, необходимо также включить мощь и силу всей команды. Только когда они идут за или может быть вместе, или даже впереди лидера, только тогда происходят изменения.

Ольга Гиверская:

А как коуч участвует в этом процессе? Обязательно ли коуч должен указывать на слабые стороны лидера или наоборот, задача коуча – показать всю внутреннюю силу лидера?

Алина Светлова:

Вопрос с небольшим подвохом, потому что это действительно так. Очень часто от коуча ожидается, что он сейчас направит, он сейчас подскажет, он сейчас наконец-то даст тот самый истинный правильный путь, который и приведет компанию к успеху. И иногда так случается, что коучи – мы так называем наших собеседников в коучинговой сессии, потому что по-русски коучируемый забавно звучало – возлагают ожидания, что мы подскажем этот путь, и бывает, происходит разочарование, потому что клиент пришел на встречу, а ему никто ничего не подсказывает, ему не указывают правильный путь. И что же тогда? Эта история про то, что коуч участвует своим мастерством задавания вопросов, мастерством возвращения обратной связи, что он замечает в том, что говорит клиент, в том, как он говорит. И многих клиентов удивляет в коучинге, что, оказывается, ему приходится работать не меньше, а зачастую больше, чем коуч, потому что это его интенсивная внутренняя работа, его мыслительные процессы, его поиск решений, причем очень часто творческих, креативных, нестандартных решений, которые, скорее всего, он без коуча так быстро бы не нашел, а может быть и вообще бы не нашел. И именно коуч позволяет эти фокусы подсветить, где сильная сторона, где талант клиента, который позволяет клиенту найти тот самый наиболее верный, уникальный путь, которым он пойдет к своему успеху.

Ольга Гиверская:

Анна, Вы сказали, что есть эксклюзивность коуча, который работает с владельцами бизнеса, лидерами бизнеса. Что это за эксклюзивность коуча, в чем она проявляется, какой коуч, который работает с бизнес-запросами, с бизнесменами, владельцами бизнеса?

Анна Лебедева:

Почему коучу доверяют? Дело в том, что коучи доверяют в связи с двумя вещами. С одной стороны, вопросы, которые задает коуч, не из учебника. У меня есть очень много книг, в которых перечислены типовые вопросы коуча клиенту, хорошие рекомендации и самый-самый золотой запас, золотой фонд коучинговых вопросов. Но в момент конкретной встречи с конкретным клиентом мы не достаем из книжки эти вопросы, а базируем следующий вопрос на том, в чем конкретно задача и что сейчас решает этот человек. Вот в этом ювелирная эксклюзивность коучинговых вопросов, потому что ни один вопрос, заданный топ-менеджеру, не похож на подобного рода вопрос в подобной ситуации, заданный другим коучем другому клиенту. Нет такого, что в двух соседних кабинетах два человека решают одинаковую задачу, им коучи задают одинаковые вопросы, это невозможно. В этом есть человеческая суть волшебства профессии, не из типовой книжки, а в моменте, из системы знания рождается вопрос, это одна история.

Вторая сторона этой медали – это стопроцентная конфиденциальность. Вы спросите меня: «Анна, расскажите о пяти ваших самых известных, самых успешных клиентах». Я начну, возможно, рассказывать какие-то истории, до неузнаваемости скрытые, потому что коуч соблюдает строжайшую конфиденциальность, и это не потому, что коучу рассказывают о противоправных действиях или при коуче задумывают переворот в менеджменте компании – отнюдь. Именно так, как человек сидит и размышляет, ему нужно, чтобы его заготовки, его черновики не попали куда-то еще от этого коуча. Конечно, есть еще несколько других профессий, где тоже есть строжайшая конфиденциальность, я не говорю, что коуч единственный, кто ее сохраняет. Психотерапевты, психологи, бизнес-консультанты тоже хранят жесточайшую конфиденциальность, но это второй ингредиент того, что наш клиент знает: то, что он здесь рассказывает, никогда не пойдет в отзывы, stories, соцсети. Я подписана на многих специалистов и вижу, что у других специалистов такое может быть: клиент чем-то поделился в соцсетях, даже в WhatsApp, что у него что-то получилось хорошо, и буквально через час это уже крутится в stories или в Тelegram-канале данного специалиста. У коуча получить такое в принципе невозможно, коуч соблюдает строжайшую конфиденциальность и того, что это за человек, и с каким вопросом он к тебе обратился, и если нужны отзывы, это отдельно оговаривается, какого рода отзыв это будет, рекомендации ведь всем нужны, а к ним коуч подходит невероятно бережно, для того чтобы не прервать процесс мышления, не отвлечь его от процесса достижения того лучшего, на что он способен.

Ольга Гиверская:

Вот только я хотела попросить Алину рассказать какой-нибудь пример из своей практики, как Вы сказали, что коуч не всегда готов поделиться, если только очень завуалированно. Но я знаю, что у Алины наверняка есть пример как коучинг помогает бизнесу. Мы, соблюдая все правила коучинга, не называем ни компаний, ни имен, не фамилий, но большая просьба, чтобы нашим слушателям было понятно, как работает коучинг в бизнесе. Например, была точка А, шли в точку Б, и это произошло в том числе благодаря коучингу.

Алина Светлова:

Еще раз повторюсь, что это будет агрегированный результат, как приставить нос от Петра Петровича к бакенбардам Ивана Ивановича, потому что это собирательный агрегированный образ, и важно оговориться, что все совпадения случайны в этом случае. Если говорить об одном из кейсов, то действительно история иногда бывает достаточно сложная, с вычленением – а какая есть роль коучинга.

Например, у меня достаточно большой опыт работы управления продажами, и зачастую ко мне приходят такие клиенты – коммерческие директора, директора по продажам. И это история не про то, как с ними разговаривать об известных нам вещах, мы говорим о том, что этот директор сейчас будет находить свое собственное решение той задачи, которая перед ним стоит. Но это не все, предположим, он нашел решение, с этим решением он отправляется к своей команде, и что-то там происходит уже за пределами нашего коучинга, за пределами коуч-сессии. Я, как коуч, не знаю, что они сделали в итоге после нашего разговора, но что-то очевидно происходит, собственно, это и было задачей, изменить стратегию и сделать что-то по-другому, не так, как он привык, и

это особенно актуально, когда внезапно меняется среда, когда черный лебедь прилетает из реальности.

Что происходит дальше? Важно что-то сделать по-другому, он пошел делать по-другому. Что-то сработало, что-то не сработало, в бизнесе ставки высокие, ставки могут быть на миллионы долларов в тех самых продажах, которые либо вырастут, либо не вырастут, и иногда я об этом узнаю очень-очень опосредованно, через месяц, а может быть даже через год, когда мы подводим итоги проекта, а я работала час с одним менеджером, отработала, наше окошко интернета закрылось, и я не знаю, что происходит за пределами, но что-то произошло, что привело к росту этих продаж. Таким образом происходит эта цепочка, очень сильно опосредованная, как лидер меняет свое мышление, свой подход, свой способ решать задачи, как он это приносит команде и как в результате его влияние изменит практические результаты, которые принесут бизнесу другие деньги, вот так это работает.

Ольга Гиверская:

Сейчас столько рекламы, где коучи обещают какие-то невероятные вещи: «Возьми одну коуч-сессию, и доход компании увеличится в 3-4 раза». Насколько это правильно, когда коучи обещают сверхрезультаты? Что должен пообещать своему клиенту коуч, когда происходит самое первое касание, когда происходит знакомство, сонастройка клиента и коуча?

Анна Лебедева:

Коучинг – это не аппаратный массаж и даже не педикюр. В коучинге активным агентом изменений является сам клиент, коуч может рассказать, подытожив свой опыт, какого рода результаты клиенты достигают в бизнесе. Бывает так, что хлопок на одной стороне планеты результирует в ураган на другой стороне планеты, здесь мы кидаем снежок, а это может создать целые лавинообразные изменения в огромном количестве в других подразделениях. Поэтому коуч может рассказать о том, каких результатов достигали другие клиенты с подобного рода контрактами и какого рода вопросы можно ожидать. Но домашнее задание делает сам клиент, а не коуч за него, это не массаж и не косметологический кабинет, это, скорее, как личный тренер, он может поддержать, объяснить, помочь поставить технику, но упражнение будет делать сам клиент. В этом есть особенная магия – о присвоении результата.

У меня в жизни бывало так, когда сильный специалист, мой спортивный тренер, переезжал в другой город, и я, как Маша-растеряша, нахожусь дома и без него многого не хватает, это был прекрасный альянс, другого тренера мне сложно найти. С коучем чуть-чуть по-другому, клиент с самого первого знакомства, с самой первой встречи видит связь между своими усилиями, теми шагами, которые он сам делает, и тем результатом, который он получает. Коуч страхует, задает вопросы, разворачивает, но за клиента рыбу не ловит и за клиента нефть из земли не достает. Поэтому есть глубинное внутреннее авторство того, что ты четко и ясно видишь связь между твоими усилиями и твоими результатами, и это очень сильно обнадеживает, дает возможность расправить крылья.

Ольга Гиверская:

Здесь я хочу сделать паузу, потому что Вы сказали про домашнее задание. Я знаю, что сейчас многие наши слушатели немножечко поднапряглись – а что, в коучинге есть еще и домашнее задание? Надо открывать тетрадку, что-то записывать или же в какие-то таблицы вносить свои мысли? Что значит домашнее задание в коучинге? Я с трудом представляю, как владелец бизнеса выполняет домашнее задание.

Анна Лебедева:

Допустим, руководитель думает о том, кого из своих коллег он хочет продвинуть наверх, и коуч дает ему домашнее здание поразмышлять – какие будут 10 основных критериев, по которым он поймет, кого из своих подчиненных стоит поднимать, давать следующий уровень ответственности. Домашнее задание выбирает делать сам клиент, коуч с ним только согласовывает, и выбрать топ 3 критериев, по которым он будет понимать, кого и каким образом он будет повышать.

Был случай, когда клиент, мой руководитель, очень деловой, для него всякие разные small-talk и мягкие части беседы не представляли совершенно никакого интереса, и мало того, он даже не понимал, зачем сотрудникам эти мусю-размусю беседы. Говорит, что страшно бесит, послушал, как он в командировку съездил –бешусь, я теряю целых две минуты своего времени. Но когда он понял, что отношения дают возможность достигать результатов сильнее и более прочным образом, он взял на себя домашнее задание, не ломая себя, а в рамках своего понимания выделять время на первые пару минут для разогрева и последние пару минут для благодарности, и он старался, сделал себе чек-лист. 15 встреч с мягким началом: здравствуйте, как дела и так далее, и в конце встречи: за что я вам благодарен, за что вы мне благодарны. И после 15 встреч у него был сладкий приз, когда он 15 раз провел свои собрания правления в таком роде, он подарил себе в выходные восхождение на гору, то есть он себе еще и конфетку повесил в конце, чтобы была мотивация не сбрасывать со счетов выстраивание нового поведения.

Ольга Гиверская:

У меня очень много вопросов к Алине, потому что Вы были внутри бизнеса, теперь работаете с бизнесом и видите со стороны, как это происходит. Неужели владельцам бизнеса, топ-менеджерам достаточно просто беседы, неужели Вы не привносите свою экспертизу и свой многолетний опыт работы?

Алина Светлова:

Если мы говорим об экспертизе и о советах, идеях, которыми я могу делиться из своего опыта, то мы переходим в совершенно другую категорию беседы. Откуда взялось слово коуч – это как тренер, и на Западе очень часто используется, например, футбольных тренеров часто называют коучами, или меня на границе, когда я сказала, что я коуч, сказали: «О, наверное, балет». Я сначала не поняла, а потом до меня дошло, что у меня российский паспорт, я женщина, и я называюсь коучем. И таможенник решил, что я про гимнастику или про балет. Это очень понятно, когда ждут, что это будет что-то вроде ментора, наставника, тренера, человека, который даст советы.

Профессиональный коучинг идет совершенно другим путем, потому что профессиональный коучинг – это разговор о том, где я работаю, скорее, как спарринг-партнер. Кто знает такие игры, как сквош, где специально берут партнера, чтобы нарастить свое мастерство, это не тренер, это такой же игрок в беседе, который подает пас в виде вопросов, и клиент его отрабатывает в виде находок своих ответов. И иногда это вызовы, достаточно серьезные для клиента, то есть пас коуч дает серьезный, чтобы клиент серьезно задумался и иногда очень долго подумал над этим вопросом, на который ему нужно найти ответ. Здесь это история про то, как мы работаем как коучи, это партнерство, то, где мы выступаем на равных, не кто-то выше, кто-то ниже.

Кстати, незнание этой специфики очень часто является причиной скепсиса потенциальных клиентов. Я их прекрасно понимаю, человек никогда не работал с коучем и даже не пробовал, и он сидит и думает: «Я владелец очень серьезного бизнеса, или я генеральный директор – ну что мне может сказать другой человек, коуч, который не был на моем месте?» Это действительно так, и иногда с клиентами мы этот вопрос обсуждаем. И я начинаю этот разговор: «Послушайте, ведь совершенно очевидно, что я никогда не буду знать ваш бизнес так же, как вы, настолько хорошо, настолько глубоко, насколько детально, но тогда что же, никакая коммуникация невозможна? А какая коммуникация возможна?» Разговор о том, что он может изменить в себе, для того чтобы изменить бизнес, для того чтобы изменить подходы работы с командой. И вот тогда может получиться очень полезный разговор для руководителей.

Ольга Гиверская:

А есть ли разница коучу работать с топ-менеджером либо с владельцем бизнеса, это же две совершенно разные вещи? Если это владелец бизнеса, то он сам за себя платит, а если это топ-менеджер, то за него платит руководство.

Алина Светлова:

Это действительно разные плательщики, разные заказчики коучинга, но здесь ключевое различие не только и не столько в этом, а ключевое различие в подходах. Когда мы говорим о владельце, обычно это потрясающая свобода, окрыленность, это мощные визионеры, которые создают бизнес, которые позволили этому бизнесу создаться, и они когда-то начали его создание в своем сознании, картинку себе нарисовали, как они хотят, чтобы это было, и потом пошли его создавать, приближаясь к этой картинке постепенно. А у наемного менеджера, даже если это очень высокая позиция, там могут быть визионерские задачи, но у него всегда на какой-то задней комфорочке есть история про то, что он отвечает перед советом директоров, перед акционерами, у него есть другая ответственность перед другими людьми или другими структурами, и именно это делает задачу коуча другой. То есть если с предпринимателем мы говорим о том, как придать структуру,  как позволить команде его догнать в его стремлении заглянуть в будущее, то с топ-менеджером история про то, как он может выйти за пределы привычных рельсов, по которым любой менеджер привыкает ехать, когда он понимает, что бизнес работает, и что его стратегия работает, то, как он всегда делал, это работает. А вот сейчас они раз – и перестали работать.

Простой пример, когда топ-менеджер начинает работать со своей командой по-другому, например, приходить к разговору из ценностей, не просто сделайте так, вот вам распоряжение, вот вам приказ, а когда он начинает говорить о том, что важно не только ему, не только компании, но и команде, для того чтобы достигать целей, какие у них цели. И вдруг он обнаруживает, что чужие цели не работают, простого сотрудника, который хочет получать зарплату и растить своих детей, кормить свою семью, не очень-то интересует рост акций компании и рост акционерного капитала. А что тогда его интересует, что его замотивирует двигаться к результату, который важен для компании, как обнаружить эти связи? И тогда мы начинаем говорить о сдвиге парадигмы, сдвиге мышления.

Ольга Гиверская:

Мы во время наших эфиров с Анной очень много обсуждали директивный и недирективный стиль управления. Алина сказала очень интересную вещь – из ценностей разговаривать со своими сотрудниками. Как руководитель должен понять, что его сотрудники готовы к такому диалогу?

Анна Лебедева:

Тут работает эффект Пигмалиона. Зачастую руководитель думает: а готовы ли мои сотрудники к ценному диалогу? И бывает интересный момент истины – что ты думаешь вообще о своих людям, какие они у тебя? Им не очень интересно, они заняты своими вопросами, путешествиями детей в 1-й класс, они работают здесь за деньги. И когда ты описываешь своих людей таким образом, то понятно, что ты так на них смотришь, а когда ты думаешь о том, что им интересно, что они вкладывают в работу, как высоко оценить их труд, то оказывается, что ты видишь их скрытый потенциал, начинаешь замечать, в чем же их сильные стороны, буквально каждый сотрудник имеет какие-то сильные стороны, таланты. Нужно наблюдать за ними, смотреть, в чем же их таланты могут быть реализованы, как немножко подразвернуть работу, чтобы человек мог свои таланты реализовать.

Расскажу анекдотическую историю, она случилась не в этом году, а пораньше, еще до пандемии, но очень ярко мне запомнилась творческим, нестандартным подходом руководителя-безрамочника. В IT-компании руководитель теряет своего HR бизнес-партнера, который хочет уходить в event-менеджмент. И рыдая, приходит к руководителю, говорит: «Все, я выгорела, больше не могу, не хочу, это все скука страшная, я хочу заниматься праздниками и event». Руководитель работал, со мной две или три сессии, HR бизнес-партнер был очень важен для него в выстраивании мотивации людей, и он был не готов ее терять. На встречах с коучем он мозговым штурмом думал: так, что я могу сделать, что будет, если она уйдет, как я буду адаптировать работу компании, другого человека нанимать, что будет, если она останется, каким образом надавить на ее кнопки и развернуть ее работу.

И он придумал историю и попробовал ее с ней, пошел к сотруднице на беседу: «Хочешь уходить – уходи, ты свободная женщина, может делать все, что хочешь. Но если ты хочешь делать event, что ж ты не делаешь их здесь? Давай ты попробуешь, допустим, годовое оценочное интервью – event с праздником после, когда все прошли свои оценочные интервью, интервью по развитию, разработали планы личного развития, и финал этого мероприятия будет фейерверком и возможностью. Давай в твое подразделение пойдут дни компании, праздники, День семьи и так далее». И он процентов на 30-35 переменил ей функционал, те мероприятия, которые были для нее скучной рутиной, приобрели акцент того, что это подготовка к какому-то яркому празднику, событию, впечатлению. У нее засияли глаза, она готова была делать всю остальную рутину тоже, потому что человек взрослый, понимает, что даже в event-менеджменте тоже очень много рутины. Ради того, чтобы сделать большой красивый праздник, она была готова на то, чтобы и скучные задачи тоже порешать, потому что в ее работе появилось то, что ее вдохновляет, что ей нравится. И оказалось, что коллектив ей нравится, она очень хочет вкладываться здесь, но вот этот единственный момент ее волновал, и когда он решился, все остальное у нее разжалось. Представьте себе, как же это круто, не правда ли?

Ольга Гиверская:

Вот бы все руководители так подходили к своим сотрудникам.

Анна Лебедева:

Вот бы все руководители шли работать с коучем, но, к сожалению, не все готовы меняться. Поэтому работают с коучем не все, а только те, кто действительно готовы подвергнуть сомнению свою правоту.

Ольга Гиверская:

Надо иметь смелость, и вы обе сегодня рассказывали о том, что чаще всего, работая с коучем, бизнес начинает расти. А если это работа с профессиональным коучингом, то бизнес начинает масштабироваться. Конечно, здесь возникают риски, и когда владелец бизнеса начинает работу с коучем, бизнес начинает увеличиваться, причем иногда очень быстро. Как в этой ситуации подготовиться владельцу бизнеса, и надо ли готовиться к тому, что спустя 1, 2, 3 коуч-сессии это все может в огромных масштабах разрастаться?

Алина Светлова:

Это немножечко сильно сказано, за 2-3 сессии...

Ольга Гиверская:

Тогда сколько оптимально?

Алина Светлова:

Есть процесс изменения внутри самого лидера, а есть процесс изменения бизнеса, они не всегда синхронизируются. Бизнесу надо догнать, следом же есть юристы, бухгалтеры, которые говорят лидеру: «Подождите, нам нужно все обсчитать, переписать договоры под ваши новые идеи». Поэтому это по времени растянуто, и тогда лидеру предстоит принять скорость, с которой движется не только он, а движется вся компания. Иногда для лидера является открытием, что есть целый эшелон, подтянуть весь обоз, все структуры, которые важно подтянуть, чтобы бизнес перешел на эти самые новые рейсы.

Сколько – это всегда вопрос открытый, бывает и 5 сессий, и 7, иногда 10, бывает то, что мы называем системное коучинговое сопровождение, на несколько лет, с какими-то перерывами, блоками мы работаем с лидером, когда он раз за разом возвращается уже на новом витке истории – часть задач решена, подошли к новым изменениям в бизнесе, нужно новый департамент подтянуть, чтобы двигаться дальше. Поэтому аккуратнее с клиентами, чтобы они понимали, что это прежде всего системная работа, сколько она займет – всегда очень сильно зависит от нашего собеседника, насколько быстро он готов меняться. И если говорить про риски, то я бы здесь сказала про другие риски, я называю это кессонная болезнь, когда он очень быстро выскакивает в новое сознание и вдруг замечает, что он-то уже новый, изменившийся, трансформировавшийся, а в его команде все по-прежнему, может, их всех уволить, какие-то они не те. В этот момент наступают риски, потому что ты изменился, а как ты будешь менять команду? И вот тут начинается самое интересное.

Когда мы говорим про каскадирование коучингового подхода, что теперь самому лидеру было бы полезно обучиться коучинговому подходу, подключать команду к такому расширению, а не одному встать и сказать: я весь в белом, а они почему-то нет.

Ольга Гиверская:

Вы сказали про обучение, и в Эриксоновском университете есть ряд программ. Что бы Вы посоветовали для обучения лидеров, чтобы они дальше внедряли коучинговые подходы, коучинговые компетенции в работе со своими командами?

Анна Лебедева:

Веер возможностей – это как минимум четыре. Первый вариант очевидный, это «Управленческий коучинг», программа, которая проходит у нас один или два раза в год, на который приходят учиться не все, а только люди, управляющие другими и работающие над изучением коучинговых инструментов, чтобы нести их в свою компанию. В эксклюзивной группе людей, которые вместе с тобой объединены одной целью, ты изучаешь коучинговые подходы, экспериментируешь, для того чтобы создать ясность для себя, как это – принести в управление эти вопросы.

Второй вариант – это пойти учиться на коучинг команд, там есть элементы индивидуального коучинга, но их немного, а больше элементов того, как ты можешь как руководитель вовлечь, завлечь, вдохновить свою команду на новый или следующий уровень развития.

Третий момент – пойти на вводную дегустационную программу «Введение в коучинг». Алина ее проводит, зачастую там приходят управленцы два раза по полдня, прямо микродозы, гомеопатические дозы коучинговых инструментов, для того чтобы заносить их в свою работу тут же. Поучился полдня, пошел поработал, еще поучился полдня, еще поработал, потом попереваривал, насколько этот подход соотносится с твоими ценностями, с твоими убеждениями, с твоей философией жизни.

И четвертый вариант, козырной и vip-овый, для тех, кто хочет много и в глубину, кто хочет действительно разобраться. 65-70 процентов тех людей, кто у нас идет на 4-хмодульную долгосрочную программу, полугодовую – это управленцы, люди, не собирающиеся стать коучами, а те, кто готовы в управлении персоналом прочно и навсегда внедрить коучинговые технологии, готовы вкладываться в себя, для того чтобы выйти на следующий уровень своей лидерской осознанности, раскрыть свои лидерские крылья и при этом еще постепенно системно включать свою команду.

Но это еще не все, можно же посмотреть наши эфиры на радио Мediametrics, включать их себе в машине и вдохновляться небольшими классными идеями, которыми делятся наши авторы, и для себя создать прочную поддерживающую среду, в том числе можно наши публикации в СМИ посмотреть, потому что мы пишем о коучинге. Людей невинных, tabula rasa, совсем не знающих о коучинге, становится все меньше и меньше, но проблема в том, что зачастую коучинг знают не с хорошей стороны, а с той стороны, которую мы бы не хотели показывать, со стороны инфобизнеса, где прочитав какую-нибудь статью о коучинге, кто-то уже сделал шикарный марафон, там вопросы из книжек кидают людям, и может быть классный результат, а может быть не очень.

Ольга Гиверская:

Специально для того, чтобы говорить о том, чем коучинг является, чем коучинг не является, мы и создали программу «Прайм-тайм с коучем», которая выходит каждые две недели в среду, в 20.00. Всю информацию по программам, о которых говорила Анна, по обучению коучингу можно посмотреть на сайте www.erickson.ru.

У нас есть постоянная рубрика чек-лист от коуча, три коротких вопроса, три коротких ответа. Каждый ли коуч может быть бизнес-коучем?

Алина Светлова:

Каждый, если он исследует, изучит бизнес-контекст, зайдет туда и изучит, может быть, до знакомства с коучингом, а, может быть, одновременно.

Анна Лебедева:

Только те, кому действительно интересны результаты в бизнесе. Сколько коучей я вижу, части из них совершенно не интересен бизнес, они хотят работать с семьями и с публичными выступлениями, и это совсем нормально, не хотеть работать с бизнесом и оставить его только для тех, кто действительно горит бизнес-результатами и мечтает о том, чтобы бизнес в нашей стране стал более современным.

Ольга Гиверская:

Три пункта, когда бизнесу коучинг точно не поможет.

Алина Светлова:

Коучинг не поможет, если сам лидер не готов меняться, тогда приходить с запросом к коучу на то, что поменяйте моих сотрудников, из этого ничего не выйдет. Второе, когда коучинг не нужен, если вы опасаетесь тех самых рисков, которые коучинг в себе несет, потому что коучинг идентифицирует все процессы, он выступает как катализатор, то есть если люди лояльные, приверженные, любят компанию, хотят в ней работать, то они захотят еще больше и захотят работать еще эффективнее. А если они уже работают нога за ногу и временами просматривают на сторону, то эти процессы тоже ускорятся. И третий пункт – это когда мы говорим о том, что коучинг не нужен в директивных компаниях, которые построены на директивных способах управления. Директива есть директива, коучинг про творчество, выход за рамки, поиск нестандартных решений. Если уже есть набор стандартных решений, то зачем тут коуч.

Анна Лебедева:

Я здесь согласна с Алиной.

Ольга Гиверская:

Три важных качества коуча, который работает с бизнесом.

Анна Лебедева:

Смелость бросить вызов и выйти за рамки своего коробочного мышления, увидеть людей большими. Второе – эмпатия, посочувствовать человеку, который, возможно, сам не осознает своих чувств и сам себе не посочувствует. И третье качество – это коучинговое присутствие, самообладание, уверенность в своих коучингах компетенциях.

Алина Светлова:

Я бы добавила сюда способность быть в партнерских отношениях с самыми разными людьми и партнерских даже в тех случаях, когда это не так просто, когда ты разговариваешь с человеком с огромным капиталом или с огромным бизнес-опытом, и понятно, что у тебя такого опыта нет, но тогда за счет чего ты научаешься, обнаруживаешь построение партнерства с этим человеком. Еще я бы добавила человечность, потому что именно с коучем у клиента в бизнесе появляется возможность разговора «без галстуков», быть в поиске, незнании, сомнении, то, что он далеко не всегда может себе позволить как рыцарь без страха и упрека в бизнесе, выступая лицом этого бизнеса и лидером.

Ольга Гиверская:

Спасибо большое, что вы сегодня были «без галстуков», что могли говорить на понятном языке, донося всю ту коучинговую ценность, которую необходимо знать людям, работающим в бизнесе. Сегодня мы говорили о том, как коучинг может помочь бизнесу, как коучи работают с топ-менеджерами, с управленцами. И я благодарю нашу гостью Алину Светлову, бизнес-тренера, профессионального сертифицированного коуча. И я благодарю Анну Лебедеву, директора Международного Эриксоновского университета коучинга, мастера сертифицированного коуча по стандартам ICF. Увидимся в эфире и помните, что прежде чем попробовать коучинг, подумайте, к каким изменениям готовы вы в вашей жизни. Всего доброго.