Олег Гончаров:

Здравствуйте, канал Мediametrics, программа «ФармаЛогия». У нас сегодня необычный эфир, эфир-размышление, я с вами поделюсь аналитикой, информацией по результатам опросов, которые я регулярно провожу в Тelegram-группе Дискуссионный клуб, и в том числе своими размышлениями на этот счет. Тема нашей сегодняшней встречи – «Тектонические сдвиги на фармацевтическом рынке: неизбежность трансформации продаж в аптеке».

По итогам Дискуссионного клуба в Пятигорске, который прошел 1 апреля этого года, спустя месяц с момента начала грандиозного события, которое трансформировало все на нашем пути, и в том числе наш рынок, возникла идея, которая принадлежала Александру Кузину, аптечная сеть «36,6», о проведении своеобразного стресс-теста. Он предложил тогда вернуться всем после Дискуссионного клуба и срезать выручку ровно в половину и посмотреть, какая экономическая история получается в каждой конкретной аптечной сети. По результатам Дискуссионного клуба я попросил участников поучаствовать в опросе, где спросил – какой стресс-тест вы допускаете для своей аптечной сети, или как изменится рынок в ближайшие два-три месяца. Большинство участников тогда проголосовало, а это более 50 процентов, что мы получим снижение выручки до 30 процентов. 19 процентов оценивали, что все будет происходить более глобально, что будет снижение выручки до 50 процентов. И стало интересно, что тогда является основной причиной падения выручка в аптеках.

Почти 80 процентов участников сказали, что основной причиной будет являться снижение покупательской способности, то есть наш покупатель богаче не становится, и разрушительные процессы его благосостояния наступили еще гораздо раньше, в эпоху появления в нашей жизни ковида. 34 процента подмечали, что на это повлияет резкое уменьшение доступного ассортимента, мы уже понимали, что какие-то западные производители примут решение уходить с нашего рынка.

Возник логичный вопрос – на что в текущий момент времени надо направлять все свои силы и имеющиеся ресурсы, для того чтобы обеспечить некое стабильное движение вперед и даже некие элементы развития. Я просил участников выбрать 3-4 приоритетных направления деятельности, и мы видим, что все в тот период времени, а я напоминаю, это было начало апреля, сконцентрировались на оптимизации и актуализации ассортимента, начали менять систему ценообразования, причем гибкое и частое ценообразование, это наращивание продаж определенного ассортимента, в первую очередь того самого высокомаржинального товара, это закрытие убыточных или пограничных аптек, или как мы их называем – сомнительных аптек, которые в ситуации изменения покупательской способности, изменения покупательского поведения наверняка начнут генерит либо убыток, либо устойчивый ноль. 41 процент респондентов отметил, что нужно заняться сотрудниками, обучение персонала – повышение эффективности его работы.

В тот момент времени все очень активно обсуждали, что в нашу жизнь вернулось понятие дефицит и стала возникать дефектура. На слайде я демонстрирую историческое изменение степени влияния этого фактора, то есть на графике вы видите три столбика, три цвета, это данные на 6 апреля, данные на конец апреля, 26 апреля проводился опрос, и данные на конец мая. И мы видим, что влияние дефектуры или того самого дефицита потихонечку снижалось, то есть фактор значимый, фактор важный, и на старте почти четверть участников говорила о том, что дефектура у них достигала даже 20 процентов по отношению к общей выручке, но потом этот фактор стал снижаться.

Действительно с точки зрения аптечных сетей это фактор, на который повлиять достаточно сложно, и когда в нашей жизни что-либо меняется, всегда возникает внутренний вопрос – а на что мы должны направлять все свои силы: на то, на что мы повлиять не можем, или на то, что поддается нашему влиянию. И мы видим, что фактор дефектуры, фактор дефицита потихонечку снижал свое действие, сейчас он находится в диапазоне порядка 5, максимум 10 процентов в общей выручке, это те потери, которые мы можем получить.

То, что стало происходить на аптечном рынке и глобально на фармацевтическом рынке, безусловно, влияло на модель поведения нашего горячо любимого первостольника. И я попросил участников нашего Дискуссионного клуба также оценить – какие основные причины изменения модели обслуживания в аптеке. Более 40 процентов сказали, что мы столкнемся с другими критериями выбора в условиях дефектуры, дефицита со стороны покупателей. У нашего горячо любимого специалиста возникают более высокие риски эмоционального выгорания, как следствие – риски развития профессионального выгорания, потому что покупатель испуганный, покупатель требовательный, более жадный, и все это влияет на наших специалистов. Это возрастающий уровень самолечения и «экспертизы» покупателей, и слово «экспертиза» не случайно взято в кавычки, это потребность в устойчивом ресурсном состоянии специалиста, готовность работы с иррациональными покупателями.

Интересно было посмотреть на то, как меняется поведение покупателей, потому что деление на типы покупателей, которые я предлагаю на этом слайде, это на самом деле не мое изобретение, это принадлежит компании Ромир. Я проводил подобный опрос 25 мая 2021 года и провел аналогичный опрос 25 апреля 2022 года, когда прошло два месяца с момента начала военной операции. Стало интересно, какой тип поведения покупателей доминирует у аптечных сетей наших респондентов. Доминирующую позицию всегда занимали рационализаторы, опять же, по мнению наших коллег, это те покупатели, которые покупают только то, что будут использовать, то есть ребята, которые приходят в аптеку со списком, и расширить этот список практически невозможно. Это оптимизаторы, которые готовы переключаться на более дешевые бренды, и для нас это возможности, потому что при грамотном подходе, при умелой организации работы наших специалистов они легко переключаются на высокомаржинальные товары. Если в 2021 году на этот тип поведения отводилось 43 процента, то сейчас это всего лишь 32 процента, более весомо вырастает роль рационализаторов, это уже 77 процентов. Резко сократилась категория покупателей, для которых характерно поведение «не экономят», или как я их называю – транжиры, они готовы покупать по любой цене, но они также очень требовательны к уровню качества обслуживания в аптеке, они очень въедливы и хотят получить соответствующий сервис.

Интересная зарождающаяся категория, которая сейчас уже занимает 11 процентов в нашем рейтинге – черри-пикеры, искатели акций и скидок, они хотят сэкономить, они готовы тратить на это свое время, они готовы даже менять локации, менять аптеки для получения сиюминутной выгоды.

Я постоянно встречаюсь с коллегами, собственниками, управленцами, даже с

первостольниками и сотрудниками, которые работают в аптеке, и постоянно слышу: у нас постоянно приходят пенсионеры. И стало любопытно – какой тип покупателя доминирует в аптечных сетях в текущей реальности. Этот опрос я проводил в конце апреля, взял стратификационную модель нашего российского общества, в котором выделены эти соответствующие категории – богатые, или верхний слой, верхний средний класс, средний класс, нижний средний класс, малообеспеченные, пограничный класс, который находится между чертой бедности и нуждающимися, и так называемый люмпенизированный, низший слой.

Большее количество наших участников выделило, что у них все-таки преобладает низший средний класс. Весомую позицию занимает и средний класс, порядка 30 процентов отметили, что у них много и малообеспеченных, но тем не менее большее количество покупателей, которые приходят в аптеку, готовы тратить деньги, готовы серьезно относиться к собственному здоровью. И мне кажется, что то, что произошло в нашей жизни с приходом ковида, очень сильно изменило наше отношение к собственному здоровью, и вопросы профилактики, вопросы заботы о собственном здоровье поменяли свои приоритеты. С одной стороны, снижается покупательская способность, изменяется тип поведения, но тем не менее тот тип покупателя, который доминирует в наших аптечных сетях, сохраняет внутренний оптимизм.

Я попросил в конце апреля выбрать основные причины, которые самым негативным образом влияют на стабильность и возможности развития вашей аптечной сети в текущий момент времени. 80 процентов четко выделяют снижение покупательской способности, люди стали жаднее и более требовательны к тому, что они готовы купить в аптеке, и это влияет на падение среднего чека.

Дальше мы видим рост расходов, возросшая налоговая нагрузка, эти истории тоже случались, и многие с этим учатся работать. Сокращение трафика, в том числе одна из причин переход покупателя в E-com, резкое ухудшение условий сотрудничества с дистрибьюторами, сокращение отсрочки платежа и как следствие сокращение рабочего капитала и тех возможностей, которые раньше были доступны большему количеству участников рынка. Казалось бы, мы видим достаточно серьезную трансформацию, те самые тектонические сдвиги на фармацевтическом рынке. Но общаясь с собственниками и управленцами, я от них слышал, что наши специалисты, которые работали в аптеках, после всего, что произошло в нашей стране, да и вообще в мире, несколько снизили свою активность и эффективность замены и допродажи в аптеках. Мне стало интересно, в чем же причина. Наши участники отмечают, и таких 70 процентов, снижение покупательской способности, специалист посчитал, что у покупателей денег стало меньше, и поэтому не всегда я способен или готов ему делать какие-то альтернативные предложения. Все остальные факторы, которые я предложил в качестве обсуждения нашим участникам, заняли достаточно незначимые позиции. 16 процентов – это снижение маркетинговой активности и соответствующих бюджетов, снижение в принципе активности самих производителей, но тому есть свои причины.

Все эти размышления, выводы, всю эту аналитику я показываю к тому, чтобы еще раз подчеркнуть, что налицо изменение рынка, изменение покупателя, типа его поведения, изменение его готовности платить деньги, меняются критерии его выбора, и, казалось бы, нужно к этому готовиться и вносить изменения в организацию собственной работы. И что вы думаете, в конце апреля я спросил – кто из вас, только по-честному, провел стресс-тест для своей аптечной сети, то, что мы обсуждали в Дискуссионном клубе? И я получил весьма красноречивый результат – только 21 процент четко сказал, что мы провели этот стресс-тест и сформировали план действий, в том числе по закрытию части аптека и оптимизации товарного запаса, мы стали менять внутренние алгоритмы, пересмотрели стандарты обслуживания. 23 процента провели и ничего не планируют менять, все пока хорошо. 50 процентов честно признались, что они уехали и забыли об этой идее, не проводили никакого стресс-теста. А 6 процентов честно признали, что они считают это пустой тратой времени, то есть вроде бы рынок меняется, покупатель меняется, поведение меняется, но мы-то с вами не меняемся.

Я сейчас приведу результаты провокационного опроса, который запустил в Тelegram-группе Дискуссионный клуб, где попросил наших участников оценить несколько мыслей и выразить согласие или несогласие с этими суждениями. Мысль первая – покупатели запоминают цены на маркерные товары, с которыми они сравнивают цены при совершении покупок в аптеках. Ведь все наши изощренные системы ценообразования, вся наша конкурентная борьба построена на гибком и частом ценообразовании. Многие ставили для себя это приоритетным направлением деятельности, и с этим согласны практически 80 процентов участников нашего опроса, 20 процентов абсолютно с этим согласны, 60 процентов скорее с этим согласны, несогласных не очень-то и много, порядка 20 процентов.

Парадоксально, мы живем в мире, который мы сами придумали, я абсолютно поддерживаю идею, что маркерные товары – это действительно важная история, что система ценообразования – это кровеносная система любого розничного предприятия. Но дальше, чуть погодя, я поделился с коллегами размышлениями об исследовании чувствительности покупателей к ценам, в том числе на рынках FMCG. По результатам одного исследования было предложено, что у нашего покупателя несколько типов памяти, с помощью которых он фиксирует и запоминает цены на продукты, и я также после этих размышлений попросил участников нашей группы оценить – какой тип памяти доминирует у тех, кто совершает покупки в аптеках.

Есть тип вербальной памяти, есть зрительная память, а есть память, которая чувствует диапазон цен. Почти 70 процентов участников четко для себя зафиксировали – скорее всего, наш покупатель, когда приходит в аптеку, пользуется памятью, которая чувствует диапазон цены. Например, цена находится в промежутке между 100 и 150 рублями, и только лишь 8 процентов отдали предпочтение зрительной памяти, когда человек помнит ценник – 129 рублей, или это вербальная память, когда фиксируется словосочетание, что этот препарат стоит 129 рублей. А при этом 80 процентов четко верят в систему маркерного ценообразования.

Мысль вторая – цена товара мало связана с трудоемкостью его продажи, если один товар стоит в 10 раз больше другого, это вообще не означает, что для его продажи понадобится в 10 раз больше усилий, и с этим согласны 83 процента участников нашего вопроса, из них более 50 процентов участников с этим абсолютно согласны, количество несогласных ничтожно мало. Но при этом хочется въедливо спросить – друзья, а когда последний раз вы проводили обучение своих специалистов, тех самых работников первого стола, и тратили усилия для развития коммуникативных компетенций, навыков эффективного общения, навыков той самой эффективной замены, допродажи, предложения аналогов? И я получил достаточно красноречивый и правдивый ответ. 35 процентов участников сказали, что делали это в прошлом году, только 3 процента занимались этим в январе, февраль потряс нас всех глубоко и поэтому здесь 0 процентов, в марте 5 процентов, в апреле 9 процентов, а 41 процент вообще забыли, когда последний раз этим занимались, то есть они просто банально затрудняются ответить. С одной стороны, мы понимаем, что рынок меняется, что поведение покупателя меняется, мы четко знаем, что наш покупатель очень чувствителен к определенным изменениям, но при этом мы ничего для этого не делаем.

Возник вопрос – в какой период времени лучше всего проводить обучение специалистов навыкам того самого эффективного общения, развитию социально-коммуникативных компетенций и приемом результативной замены или допродажи? Летний период поддержали только 7 процентов, хотя именно летом возникает меньшая нагрузка на наших специалистов, потому что покупателей становится меньше, хотя это характерно не для всех регионов, но большая часть регионов с этим сталкивается. 41 процент сказал, что этим нужно заняться в преддверии сезона, как раз август-сентябрь, когда мы будем входить в активный сезон, нужно подготовиться к активным продажам и высокому трафику посетителей. 40 процентов верят в систему и говорят, что вне зависимости от сезонности обучение должно быть системным и повторяющимся, как минимум через каждые три месяца должны возникать какие-то программы, которые будут прокачивать необходимые социально-коммуникативные мышцы у наших специалистов. Но обучением занимаются те сети, которые в общем количестве участников нашего Дискуссионного клуба характеризуются цифрой даже не двузначной. И 3 процента в момент появления интересных программ на рынке, а 2 процента вообще красноречиво сказали: «Олег, о чем ты, не до обучения сейчас».

Еще один вопрос, который мне было интересно задать нашей аудитории перед обучением развития навыков эффективного общения – необходимо проводить диагностику социально-коммуникативных компетенций каждого специалиста аптеки, чтобы понять, какие навыки у него развиты хорошо, какие менее удачно, и под это выстраивать соответствующие программы развития. С этим согласны 84 процента наших участников, но одно дело, согласны, и мы даже об этом знаем, но что мы для этого делаем.

Третья мысль – зарплата мало связана с размером товарооборота в аптеке. Здесь распределение уже другое. С этим возмущенно не согласны более 50 процентов участников, 45 процентов скорее не согласны с этим суждением, 10 процентов совершенно с этим не согласны, тех, кто готов принять эту историю, 44 процента.

Четвертая мысль – вам придется ориентироваться на рыночную стоимость специалиста вне зависимости от того, сколько прибыли зарабатывает ваша аптека. Хотя, казалось бы, логичнее, когда есть аптека, когда есть соответствующий товарооборот, когда есть показатели ее доходности, то это сильно влияет на размер дохода, который получают те специалисты, которые там трудятся. Нам бы этого хотелось, но по факту мы понимаем, и об этом говорит красноречивая цифра, 84 процента участников, которые согласны с этой мыслью, что не так-то просто, потому что мы работаем на рынке не работодателя, а на рынке работника. Дефицит высококвалифицированных кадров приводит к тому, что особо-то не разгонишься и иногда берешь абы кого, лишь бы была возможность открыть аптеку. И как в этом случае выстраивать систему мотивации, которая привязана к товарообороту и размеру прибыли, которую зарабатывает аптека, это загадка.

Мысль пятая – не всегда стимулирование деньгами приводит к росту результативности. И здесь мы тоже видим практически единодушие, 84 процента с этим согласны, они говорят, что деньги – это не самое главное для нашего специалиста, есть другие критерии, внутренние мотивационные факторы, которые определяют его приверженность тому или иному работодателю.

Но все-таки возникают ситуации, когда сотрудники покидают наши аптеки. Почему сотрудники переходят в другие аптечные сети? 66 процентов говорят – потому что в другом месте они получают лучшую финансовую мотивацию. Я обращу внимание на следующий по значимости фактор, это поиск более комфортного места работы, как один из критериев близость к дому, более комфортный коллектив, более стабильные отношения внутри коллектива, более понятный работодатель со своими требованиями. 29 процентов – меньше требований по продаже маркетингового ассортимента, хотя уже по пальцам одной руки аптечных сетей в России, где нет таких требований и где собственник не выстраивает хоть мало-мальскую систему каких-либо приоритетов, практически везде это работает. Но тем не менее парадокс, некая несостыковка: мы хотим, чтобы сотрудник четко понимал, что если он пришел в аптеку с небольшим товарооборотом, что не надо рассчитывать на высокий уровень зарплаты. Мы понимаем, что он все равно будет смотреть на рынок, и мы вынуждены будем дотягивать уровень его дохода до определенного уровня, который платят наши конкуренты. И уходят они к конкурентам опять же из-за денег, хотя мы также четко понимаем, что одними деньгами невозможно их удержать и стимулировать для получения выдающихся результатов, то есть наш первостольник более сложно устроен, и мотивационный фактор его гораздо интереснее.

Мысль шестая – если продажи сильно зависят от того, кто за первым столом, это говорит о том, что технология продаж и обучение весьма плохо поставлены, и с этим согласились более 70 процентов участников, скорее не согласны 26 процентов.

И я хотел бы показать еще одно исследование. Есть такое понятие, как атмосферика, его ввел в обиход легендарный господин Котлер, это то, что влияет на нашего покупателя и создает ощущение комфорта в момент совершения покупки в любом розничном предприятии. Я предложил нашим участникам четко определить, что входит в понятие атмосферики аптеки. Это вывеска и входная группа, планировка аптеки, цветовая гамма оформления аптеки, может быть, используемая мебель, освещение, его цвет и яркость, запахи, которые все равно могут присутствовать, даже просто ощущение свежести, это отчасти количество специалистов или манера их поведения? И 70 процентов говорят о том, что освещение, его цвет, яркость имеет важное значение. На втором месте стоит манера поведения специалиста, потому что в аптеку люди идут на людей, и то, как себя ведет специалист, как он встречает нашего покупателя, как он оказывает ему услугу или фармацевтическое консультирование, и оставляет у него общее впечатление. Немаловажна цветовая гамма оформления аптеки, запахи, ощущение свежести.

А если посмотреть на понятие атмосферики аптеки в прикладном смысле, то какие из параметров атмосферики аптеки максимально влияют на степень удовольствия от пребывания в аптеке. 71 процент – манера поведения специалистов, дальше освещение, яркость, запахи, цветовая гамма, но все-таки лидирует манера поведения специалистов. Какие из параметров атмосферики аптеки максимально влияют на восприятие цены приобретенных товаров? Почти 70 процентов – манеры поведения специалистов. На втором месте с большим отрывом освещение, цвет, яркость, все остальные параметры менее значимы. И третий критерий, какие из параметров атмосферики аптеки максимально влияют на восприятие качества обслуживания: 94 процента – манера поведения специалистов, 31 процент – количество специалистов. На самом деле силушка провизора и фармацевта с точки зрения желания покупателя вернуться обратно в эту аптеку безгранична. Не хочу сказать, что все остальные параметры менее значимы, что они неважны. Безусловно, они оказывают влияние и нужно уделять этому серьезное внимание, но все начинается с нашего специалиста.

Седьмая мысль – скорость обслуживания покупателей сейчас один из самых важнейших параметров сервиса в настоящий момент времени. Получается, что в это мы уже сильно не верим, то есть более 50 процентов с этим либо скорее не согласны, либо совершенно не согласны, и только 45 процентов думают о том, что это имеет значение для нашего покупателя. Это тот выбор, который делают наши участники, это их мнение. А теперь смотрите, как они ответили на другой вопрос: при каком количестве человек в очереди наш очередной посетитель точно не станет совершать покупку в аптеке, а спешно ее покинет? 32 процента участников этого опроса отметили, что когда покупатель заходит и видит от 3 человек в очереди, он скорее развернется и уйдет. 24 процента, что для этого достаточно 4 человек. 19 процентов говорят, что не зависит это от количества человек в очереди, это зависит от темперамента посетителя, он может быть настойчив, привержен, лоялен, поэтому он будет терпеливо ждать, даже если 10 человек будет стоять в очереди. Очередь – то желаемое состояние для большинства из вас, если она возникает, то это классный показатель трафика, но с другой стороны, он заставляет нас менять подходы и принципы организации работы наших специалистов. Так что большой вопрос – скорость обслуживания важный параметр или неважный.

Что влияет на скорость обслуживания наших покупателей в аптеке? Здесь я решил пойти в очень неожиданную историю для участников группы Дискуссионный клуб. Мне стало интересно, какая площадь аптеки отведена сейчас под хранение товарного запаса, и 36 процентов участников опроса определили, что до 30 процентов площади отведено под хранение товарного запаса. А какая площадь аптеки отведена под торговый зал, где происходит то самое таинство покупки? Почти 50 процентов участников сказали, что желательно, чтобы под эту историю было отведено более 50 процентов или хотя бы до 50 процентов общей площади. Какая часть оборудования используется для хранения безрецептурных препаратов? Это то, что мы можем выложить, что можем представить нашему покупателю. 29 процентов выбрали до 30 процентов, 20 процентов сказали, что мы должны отдать этому свыше 50 процентов, то есть большую часть наших торговых площадей, большую часть возможностей, для того чтобы наш покупатель видел эти продукты. Какая часть оборудования используется для хранения рецептурных препаратов? Это то, что мы не показываем или не должны показывать нашему покупателю, но тем не менее они должны храниться под рукой, они должны быть доступны, система хранения должна быть понятна для наших специалистов. Почти 30 процентов участников отметили, что до 30 процентов, потому рецептура все-таки дороже, и с точки зрения генератора кэша, то есть денежного потока, рецептура достаточно важный инструмент.

Какая площадь аптеки наиболее распространена в вашей аптечной сети? Почти 50 процентов говорят, что у них в среднем это от 50 до 100 квадратных метров, 43 процента – до 50, то есть оптимальные площади для размещения. Есть те, кто мог бы похвастаться и площадями свыше 150 квадратных метров, но таких у нас немного. И какая площадь аптеки наиболее эффективна в текущих реалиях? Более 50 процентов участников сказали, что сейчас оптимально содержать аптеки, которые укладываются в 50 метров. 39 процентов также сохраняют эту приверженность и некий золотой стандарт нашего рынка от 50 до 100 метров, то есть здесь тоже идут определенные изменения. Мы должны по-другому относиться к планированию торгового зала, по-другому начать относиться к используемому оборудованию, оптимизировать хранение и размещение товара, кроме оптимизации самого ассортимента, повышать скорость обслуживания. А зависит ли скорость обслуживания от использования оборудования? Это открытый вопрос, и на него нужно находить ответы.

Готовы ли наши участники принять активное участие в исследовании в зависимости от характера используемого профессионального оборудования и товарооборота? Здесь есть перекос, 58 процентов сказали да, 42 процента отвечают нет. Парадокс ситуации, который я хочу подчеркнуть, что вроде бы мы все говорим о том, что все поменялось, и мир никогда не будет прежним, и эти изменения случились уже давно, но каждый раз что-то новое нас подстерегает. Сначала случился с нашей жизни активный E-com, потом нам говорили о том, что в супермаркетах будем продавать лекарства, потом ковид и ограничения, потом специальная военная операция, да и вообще наш покупатель меняет критерии выбора, свое поведение, свое ожидание от того, что мы предлагаем в аптеке, но мало кто из нас готов что-либо делать для этого и что-либо менять.

Не так давно в группе Дискуссионный клуб я запустил опрос по итогам прошедшего полугодия этого непростого 2022 года, я показываю сейчас пока промежуточные результаты, уверен, что очень скоро я сделаю отдельный эфир, где поделюсь всеми выкладками с учетом полученного отклика. И один из вопросов, который я задал, это способы наращивания доходности вашей аптечной сети за прошедшее полугодие 2022 года. Я попросил участников выбрать 2-3 основных наиболее приоритетных направления деятельности, и мы видим, что 65 процентов участников отметили наращивание доли продаж высокомаржинальных товаров. 50 процентов говорят, что эпоха ценовой конкуренции аптечных дискаунтеров уходит и нужно заниматься увеличением наценки, внедрять продвинутое ценообразование. 45 процентов сохраняют приоритет на оптимизацию ассортимента, 40 процентов говорят о некой внутренней санации, закрытии сомнительных аптек, ротации объектов, и 25 процентов не забывают о том, что нужно системно выстраивать процессы, которые будут влиять и повышать производительность труда специалистов аптек.

Какой сейчас результат возможен, какую долю продаж высокомаржинальных товаров фиксируют у себя участники группы Дискуссионный клуб? Здесь я относил к высокомаржинальным товарам те товары, которые продаются в аптеке с наценкой от 50 процентов и выше, и какую долю они занимают в общей выручке. 40 процентов участников уже могут похвастаться, что у них доля продаж высокомаржинальных товаров находится в диапазоне от 10 до 20 процентов, 8 процентов ребят-чемпионов, от 20 до 30 процентов, 35 – от 5 до 10, то есть возможность для развития есть, и мы уже не на нулевой точке, фундамент сформирован, наши специалисты знают, что можно с этим делать. И как следствие, нужно лишь помочь им повысить собственную производительность труда.

Стало интересно, что происходило с производительностью труда специалистов, работающих в вашей аптечной сети, по итогам первого полугодия 2022 года. Мне кажется, это честный ответ – 0 процентов, что производительность труда значимо выросла. Есть 18 процентов, которые оптимистично оценивают, что у них производительность труда специалистов выросла. 23 процентов, что она не изменилась, а 23 процента честно признаются – значимо уменьшилась. С одной стороны, меняется покупатель, меняется его поведение, даже наши специалисты это уже впитали и несколько снижают собственную активность в предложении альтернатив, говоря, что у покупателя денег нет, зачем мы будем тратить на это время, к нам приходят только одни пенсионеры, жадные, злые. Но при этом, когда я спрашиваю какой тип покупателя доминирует у вас, в большей степени все отмечают, что это тот самый нижний средний класс или средний класс. Есть малообеспеченные, но в целом большинство из них либо оптимизаторы, либо рационализаторы, что раскрывает возможности для эффективного предложения альтернатив.

И красноречивое совпадение, есть 4 процента, которые вообще не измеряют и не отслеживают производительность труда, для них этот параметр во внутренней работе неведом, а 14 процентов честно признались, что затрудняются ответить, то есть в итоге мы имеем 18 процентов. Почему мне эта цифра сразу бросилась в глаза? Потому что я дважды спрашивал нашу аудиторию как по результатам и Дискуссионного клуба, так и несколько позже, потому что на самом Дискуссионном клубе было красноречивое выступления Мирослава Закусилова, представителя аптечной сети «36,6» – продать собственную аптечную сеть до конца 2022 года. И 18 процентов как в середине апреля, так и в конце мая уже готовы к этому, и это совпадает с теми 18 процентами, кто либо не отслеживает производительность труда, либо вообще затрудняется ответить на вопрос что это. Но также мы видим, и для меня это позитивный сигнал, что четкое нет в середине апреля отвечали 55 процентов участников нашего опроса, а в конце мая об этом сказали уже 56 процентов, то есть растет количество тех, кто готов дальше стабильно развивать свою аптечную сеть, но для этого нужно меняться, и начинать эти изменения я предлагаю прямо сейчас.

Хочу сделать анонс, появилась программа, которую я так и называю «Тектонические сдвиги на фармацевтическом рынке: неизбежность трансформации продаж в аптеке». И первая наша встреча состоится 28-29 июля неподалеку от славного города Александров, Владимирская область, эта программа предназначена для владельцев и ключевых управленцев аптечных сетей. Методы работы на тренинге – командное упражнение, групповое обсуждение, выполнение заданий, разбор реальных ситуаций, интерактивные мини-лекции и тому подобная история, то есть это групповая работа. Есть предложение для тех, кто смотрит вперед, кто понимает, что изменения неизбежны, и кто готов начать внутреннюю трансформацию, чтобы мы вместе собрались и обсудили, именно вместе выработали за счет обмена лучшими практиками, может быть, даже и худшими историями, когда что-то пробовали, но это не принесло результата, и выработали каждый для себя определенный список личных задач, что ключевому управленцу аптечной сети нужно начать делать уже сейчас, какова будет среднесрочная стратегия развития аптечной сети, как влиять на производительность труда, как заставить наших специалистов работать на другой результат, какие использовать критерии эффективности работы наших сотрудников, как по-другому выстроить работу с ВМТ, чтобы она была не то, чтобы эффективна, а чтобы она была в первую очередь результативна.

Друзья мои, мы видим, что наш специалист, наш первостольник – это персона, которая сильно влияет на результат, который генерит наша аптека, и он представляет из себя достаточно сложную систему. Я предлагаю тоже в это погрузиться и разобраться, как выстроить с ним эффективное взаимодействие, предлагаю даже поработать и для себя сформировать типоповедение сотрудников, разобрать их различные типы, распределить по четырем интеграционным шкалам социально-коммуникативных компетенций и все это использовать для того, чтобы получить несколько иной результат и уверенно смотреть в будущее.

Друзья, вот некое размышление, которым я хотел с вами поделиться, я построил свое размышление на конкретной аналитике. Наверняка когда вы смотрели на результаты опросов, вы там узнавали себя. Мой призыв очень простой – можно ничего не менять и ждать чуда, но, скорее, этого не произойдет. Не так давно у меня была красноречивая встреча с Дмитрием Любимовым, аптечная сеть «Муромские аптеки», эфир назывался «Девятый вал фармацевтического рынка». Мы с вами в начале пути, как дальше будет развиваться наша экономика, как будет развиваться наш фармацевтический рынок, мало кто может сейчас сказать точно. Поэтому пока есть лето, где-то затишье, где-то активные продажи, давайте уже сейчас вместе собираться, встречаться и обсуждать, потому что лучше здесь и сейчас подготовиться, лучше привлечь к этому процесу друзей, коллег и единомышленников и для себя сформировать картинку будущего. Об этом я сегодня хотел вам рассказать, этим хотел поделиться. Тех, у кого возник интерес, жду в славном городе Александров, место выбрано не случайно, потому что 17 лет Александровская слобода была неофициальной столицей России, и будет возможность как поработать, так и прикоснуться к определенному историческому наследию. Да прибудет с нами сила добра, до новых встреч.