Ольга Гиверская:
Добрый вечер, уважаемые слушатели, в эфире проект «Прайм-тайм с коучем» на Мediametrics, все, что вы хотели знать о коучинге, но боялись спросить. Сегодня говорим о том, как коучинг помогает выстроить бизнес-процессы в новых современных экономических реалиях. В студии для вас работаю я, Ольга Гиверская, и к нам присоединяется Анна Лебедева, директор Международного Эриксоновского университета коучинга, мастер сертифицированный коуч по стандартам ICF. В рамках международной недели коучинга мы пригласили к нам в студию Наталью Пациорковскую, HR бизнес-партнера крупной IT-компании, профессионального коуча.
Анна, во время наших эфиров мы много говорили о том, как работает коучинг, как коучинг работает в командах, как коучинг работает с лидерами. Что принципиально нового в наше время может предложить коучинг бизнесу?
Анна Лебедева:
На сегодняшний день ни руководители, ни сотрудники не знают, какое правильное решение принять и какую стратегию выбрать, а это означает, что директивные методы руководства людьми сейчас не особенно помогут достигать результата. Задача руководителя – очень четко сформулировать финальный маркер, на какую цель он настраивает своих сотрудников, к чему он их ориентирует, что за задачу мы решаем и какой будет результат, основные точки, приближенные к тому моменту, когда мы будем открывать шампанское, праздновать, решать вопрос и декларировать его решенным.
А вот далее начинается творческий процесс блуждания среди сосен в поиске решений, и здесь очень важно отпустить людей не то, чтобы в свободное плавание, но в такое плавание, где они могут мозговым штурмом раскинуть какие варианты вообще есть, обратиться к своим друзьям, подумать, как творчески подойти к вопросу, и принести руководителю уже результат, финальный ответ. Здесь роль руководителя – не передавить, не обрубить раньше времени крылья и даже, на его взгляд, самые неработоспособные варианты, потому что никто из руководителей сейчас на самом деле не знает, как решать задачи в новых экономических реалиях и вообще в новых реалиях. Но когда люди включаются, это их очень сильно фокусирует, дает возможность найти новые нестандартные методы, а с другой стороны, это отвлекает их от постоянного скроллинга новостных Телеграм-каналов и исследования того, какие нововведения опять появились со всех сторон.
Ольга Гиверская:
А что же в сфере IT, потому что мы знаем, что в этой сфере требуется четкое соблюдение дедлайнов, что здесь с тем подходом, который описала Анна? Директивный метод не всегда сейчас работает, тогда что же работает, и что Вы вообще замечаете?
Наталья Пациорковская:
Поскольку это сфера высоких достижений, и очень много и быстро команды пересобираются, темпы только увеличиваются, сейчас еще и период турбулентности, то коучинг помогает как гибкая методология, я бы даже сказала, что в IT это методология, которая помогает командам быстрее пересобираться, быстрее фокусироваться пусть на более коротких целях, но тем не менее сфокусироваться на них и дальше идти к тем результатам, которые бизнесу нужно достигать. Поэтому сейчас как никогда, в таких условиях турбулентности, коучинг как компетенция у лидеров, у HR-команды становится все более актуальным.
Ольга Гиверская:
Кому больше необходим коучинг – командам или лидерам?
Наталья Пациорковская:
На мой взгляд, и для лидеров коучинг актуален, когда лидеру нужно понять свои цели, откалиброваться по ним, пусть они будут чуть более короткие, но тоже обязательно их нужно понимать, и когда я, как лидер, понимаю, я дальше могу выстраивать команду и дальше вести ее к результатам. Поэтому оба направления весьма актуальны сейчас в контексте коучинга и применения его в IT.
Ольга Гиверская:
Любой кризис – это время возможностей, и Вы долго работали на производстве, Вы возглавляете крупнейшую в России школу коучинга, Эриксоновский университет коучинга, Вы работаете как экзекьютив-коуч. Как правильно сейчас топ-менеджменту распределить свои ресурсы, чтобы эти ресурсы сохранить для достижения новых целей, для покорения новых высот?
Анна Лебедева:
Основную фазу понимания того, в какой реальности мы сейчас оказались, мы уже прошли, то есть та работа по 20 часов в день, которая была эти первые два месяца, сейчас уже на меньшей стадии находится. Поэтому я бы порекомендовала сделать следующее – необходимо провести аудит: у вас в команде есть выгоревшие, как люди себя чувствуют, и сфокусироваться на том, чтобы дать возможность себе и другим сейчас отдохнуть. Мы еще не вылезли из пандемии, тут уже следующие сложности наступили сразу же, а мы еще пока разбираемся с тем, что во время пандемии накопилось. И очень важно, и это является должностной обязанностью руководителя, отслеживать перегруз своих сотрудников и вовремя создавать условия для выдоха, для отдыха, для того чтобы переобъединять, перераспределять усилия постоянно, его задача постоянно мониторить человеческие ресурсы. Человеческие ресурсы – слово немножко бездушное, но человеческие ресурсы вообще живые? А они живые, и у них дома может происходить очень много разнообразных вещей. Поэтому задача руководителя – отслеживать и поддерживать, с одной стороны, работоспособное состояние команды, отправлять людей в отпуск, создавая возможность выдоха, возможность перераспределения ресурсов, а с другой стороны, людям, для того чтобы себя уважать и чувствовать свой вклад, нужны сложные и интересные задачи, и подбрасывать сложные и интересные проекты.
Временами некоторые мои клиенты формулируют и ищут сложные вдохновляющие проекты, даже если они, может быть, сейчас не очень срочные, но чисто для того, чтобы сбалансировать корзиночку, которую несет каждый человек, чтобы ему было не только сложно и непонятно, но также было еще и интересно, он мог бы раскрыть свои творческие способности, участвуя в проектах, которые могли бы быть не очень срочными, или, возможно, они не напрямую влияют на обеспечение прибыльности, но они расширяют дальнейшие возможности и мобилизуют человека, его творческие силы. Поработав творчески, поработав головой, люди обнаруживают, что у них поднимается внутренний позитивный дух, и они тогда готовы больше и больше вкладываться.
Ольга Гиверская:
Идеального руководителя Вы описали. Насколько такое возможно в сфере IT, чтобы и отдохнуть разрешили, и пересобраться, и подумать головой, потом поделать руками?
Наталья Пациорковская:
Как раз в IT это особые челленджи. Все то, о чем Анна говорит, я полностью поддерживаю, это важная история, и найти баланс для сотрудников, чтобы можно было отдохнуть и не перегорать, потому что если мы выходим в выгорание, с этим сложнее работать и вернуться на ресурсные рельсы. Если в компетенциях руководителя, лидера есть коучинговая составляющая, ему легче заметить, не допустить истории с выгоранием и оставаться в балансе между человеческой историей и интересными проектами, которые хочется брать. Плюс у лидера, который обладает коучинговыми навыками в IT, есть флора, когда можно поставить задачу в проекте, допустим, и сказать – не урони задачу и понеси ее дальше. И у человека не будет такой мотивации, вовлеченности, как если бы можно было лучшим образом посмотреть на мотивацию и сформулировать задачу наиболее правильным образом на высоких логических уровнях, мне кажется, в IT это все тоже очень хорошо ложится и актуально.
Ольга Гиверская:
Когда я готовилась к эфиру, нашла одну из Ваших статей, мне так понравилось, как Вы написали, что 10 процентов сотрудников работает в любом случае хорошо, как бы вы их не хвалили, сколько бы не платили. Другие 10 процентов работают все равно плохо, как бы вы не оценивали их труд, и 80 процентов сотрудников работают благодаря тому, что им создают мотивацию. Как тогда можно создать с помощью коучинга мотивацию, потому что у многих понимание, что коучинг – это встретились, поговорили, что это дружеская беседа. А что за ней скрывается?
Наталья Пациорковская:
За ней скрывается многое, это другой уровень слушания, когда лидер команды или руководитель понимает, что для сотрудника важно как можно поставить задачу, которую берет человек, как прийти и дать обратную связь, чтобы она была пусть и развивающей, но при этом мотивирующей сделать следующий шаг в карьере и двигаться по тем задачам, которые есть в компании. Это все про коучинг, а если говорить про цифры, которые Вы упоминаете, это тот самый принцип Парето, который в IT тоже применим, 20 процентов усилий дают 80 процентов результата, и 10 процентов лучших сотрудников – это HiPo, кадровый резерв, те люди, которые движут всю компанию к новым результатам.
Ольга Гиверская:
Мы уже не раз сами в эфирах говорили про то, что хороший коучинг стоит хороших денег, прямо скажем, стоит дорого. Насколько сейчас оправдано инвестирование компании в коуча или инвестирование лидеров в коучинг?
Анна Лебедева:
Я здесь вас немножко удивлю тем, что это 10 процентов коучинга. Vip, топ стоит дорого, моя коучинговая сессия, со мной работают руководители, вице-президенты, директора, собственники, в том числе в IT, IT-стартапах именно собственники больших компаний, которые синтегрировались и вышли на новый уровень, на IPO. А если мы говорим о коучинге айтишных команд или сотрудников, то вы приятно удивитесь тому, что можно достигать очень классных результатов и в работе с внутренним коучем, а это совсем другие деньги, и в работе с людьми, которые собирают свои первые 500 часов коучинга. У них может быть очень классный уровень коучинговых вопросов и возможности включать выпадающих ребят, приводить к общему знаменателю, все-таки HR-ые технологии, софт скиллс привносят в мир IT больше человечности и учета их породы, их внутренней механики, я имею в виду психологическую механику. И тогда команды вдруг обнаруживают, что качество их работы вырастает очень сильно, но при этом, если говорить о деньгах, то достаточно даже и не очень опытного коуча, который только сейчас меняет профессию, выходит на этот рынок, и экономический эффект сразу же виден и явно виден результат до и после.
Часть наших студентов не только HR, есть и маркетологи. У нас была анекдотическая ситуация в одной из самых крупнейших IT-компаний России. Пришла наша выпускница, человек, который обучался командному коучингу у нас, она выпускница, еще пока не имеющая международного уровня сертификации, закончившая школу Эриксона. И когда она приходила на совещание к другим коллегам, руководителям департаментов, она задавала те вопросы, которым она научилась, тем более, что человек широко образованный, хорошо умеет говорить, транслировала свою собственную внутреннюю уверенность. И от того, что она приходила на эти совещания, они сначала связывали, что к ним пришла женщина из Питера. Но не в Питере дело, и стали ее спрашивать: «Что такое вы привносите в совещание, почему, когда вы приходите, у нас совещание сокращается примерно на час по длине, и мы можем договориться друг с другом, услышать друг друга? Что такого вы привносите в эти встречи, что когда вы есть, то встречи проходят классно, когда вас нет, мы скатываемся на те способы коммуникации, которые у нас были до этого?» – да, они неплохие, классные, все эти умные мужчины умеют договариваться, но со скрипом. Все-таки не зря коучинговые технологии сейчас стали популярны, вплоть для того, что ее стали приглашать на совещания, к которым ее маркетинговое подразделение никакого отношения не имеет. Но они говорили: «Придите к нам, пожалуйста, позадавайте свои вопросики, и мы тогда найдем ответ», – что доказывает, что нужно смотреть на коучинговый вопрос шире, в совершенно разных срезах, ипостасях коучинговые вопросы могут продвинуть команду вперед. И как мы знаем, из тех командах, где быстро принимаются решения, где эффективно, где интересно, не уходят люди.
Ольга Гиверская:
Я хотела бы наших слушателей пригласить – 22, 23 и 24 сентября будет курс по командному коучингу в Международном Эриксоновском университете коучинга, вся информация на сайте еrickson.ru, также каждый из вас может научиться искусству задавать вопросы, стать коучем, пройдя базовую 4-хмодульную программу в Эриксоновском университете.
Анна, большое спасибо за этот кейс, и как всегда наши слушатели просят больше кейсов. Наталья, как коучинг работает в компаниях, как коучинг работает в Вашей сфере?
Наталья Пациорковская:
Коучинг в IT применим как в работе HR-специалистов и в моей работе, потому что я работаю с людьми, так и в работе линейных менеджеров. В части прогрессивных компаний IT-рынка коучинговая компетенция уже является одной из ключевых для успешного руководителя и лидера, здесь можно посмотреть на опыт Google. И если посмотреть на вакансии российского рынка, то в части T&D специалистов, кто отвечает за обучение и развитие как сотрудников, так и линейных менеджеров, тоже появляется одно из требований к уровню экспертизы – это коучинговые навыки, то есть мы приходим к тому, что бизнесы понимают, что коучинг применим и помогает лучше достигать тех результатов, которые стоят в IT-сфере.
Ольга Гиверская:
Теперь необходимо знать азы коучинга?
Наталья Пациорковская:
Я бы сказала, что бизнес тоже понимает, что коучинг помогает лучше, легче, быстрее приходить к тем результатам, которые стоят в сфере IT, а они достаточно динамичные, и сфера IT динамичная, и это уже закладывается в ряд позиций как некое требование, что должно быть в бэкграунде у соискателей, кандидатов, которые хотят прийти в сферу IT.
Ольга Гиверская:
Про результаты мне хочется поговорить с Анной. Где та черта, та зона ответственности коуча и где зона ответственности лидера либо команды? За что отвечает коуч и каких результатов может ожидать команда?
Анна Лебедева:
Возврат на инвестиции в коучинг, если вы хотите это проверять, необходимо собирать команду и сравнивать ее результаты с подобного рода командой, с которой коуч не работает, и тогда сразу же видна разница На протяжении трех месяцев будет виден экономический эффект, и невербальный, межчеловеческий эффект тоже можно померить с помощью заранее обозначенных параметров по тем опросникам, которые компания применяет, типа «Человеческий капитал», «Уровень удовлетворенности и лояльности людей», любых опросников, которые есть внутри компании, но можно также и по знаменитым гэллаповским исследованиям позадавать вопросы в начале и в конце, или какие-то еще параметры, которые руководитель команды ставит в цели, когда он нанимает коуча.
С какими кейсами невозможно работать в формате командного коучинга? Бывает такое, что руководитель имеет определенный скрытый конфликт со своей командой, и он зовет коуча, для того чтобы метафорической, замещающей фигурой выступил он, кто-то, кто на новенького приходит: «Я здесь с командой пробовал договариваться, у меня договор шел сложно и тяжело, я не договорился и морально не удовлетворен. Давай теперь, коуч, приходи и попляши, попробуй, посмотрим, как у тебя удастся с ними договориться и создать с ними паритетные договоренности». А как может коуч прийти в команду, которая объединена против своего шефа, и создать с ними яркий, конструктивный диалог? Когда я попадала в подобные ситуации, случайно, естественно, я стараюсь всегда проводить очень глубинное, большое интервью на входе и с руководителем, и с его командой, чтобы не попадать в ситуацию между молотом и наковальней, но иногда бывало, и то, на что команда действительно готова тратить свои силы и энергию, это объединившись писать письмо турецкому султану, написать конструктивное письмо своему руководителю по поводу того, что для них не работает, что бы они хотели изменить. И коучу тогда нужно очень серьезно прокручивать вместе с ними маховик, чтобы за эти полдня, или за день, или за три сессии, которые коуч сопровождает команду, у них появился определенный результат, некое колесо ориентиров развития этой команды, чтобы можно было свериться.
Что может командный коуч создать? Вместе с командной создать инструменты развития их большей эффективности и их командного развития, сформулировать на первой встрече эти инструменты мы можем. И приходя через 2-3 месяца, мы можем провести мощнейшую сверку с тем, куда они дошли и в чем выросла их большая плотность командной работы, искусство договариваться, этикет онлайн-сообщений и другие параметры, которые для этой команды важны, для их эффективности.
Что конкретно происходит уже потом, это коуч может вместе с командой посмотреть, проверить, чтобы увидеть яркий, красивый результат было-стало: как было фиксируется с помощью колеса, как стало, в чем есть прирост. Руководитель, если он действительно честно и прозрачно подходит к вопросу, также может посмотреть и вытащить на поверхность экономические параметры, что конкретно в скорости, в разного рода измеримых параметрах появляется новенького, в чем лучше работает команда после того, как с ней повзаимодействовал коуч.
Ольга Гиверская:
Наталья, что эффективнее – работа командного коуча, который внутри команды, или приглашенного коуча, который вне обстоятельств?
Наталья Пациорковская:
Еще зависит от компании, от ее подхода, каким путем она идет и как договорились внутри, потому что насколько я знаю и сужу по тому, что слышу от HR коллег, где-то идут по пути, когда внутренняя команда тоже обладает коучинговыми компетенциями, проходят сертификационные программы. Я училась на 4-хмодульной программе нашего Эриксоновского университета, и это высокий стандарт. Часть компаний идут по пути, когда есть внутренние специалисты, которые обладают навыками коучинга и могут помогать эти элементы внедрять при перезапуске команд, при старте команд, при проведении разного рода ретроспектив, потому что в IT гибкие методологии, софт скиллы лидера команд очень важны на этом этапе именно в командной работе.
Другой путь – это когда есть внешний приглашенный коуч, который работает с командой, это тоже один из рабочих прекрасных вариантов, тут вопрос в том, какой из них выбирает бизнес. В случае с моим опытом, первый, о котором я говорила, для меня более знакомый, когда есть те специалисты, которые учились в Эриксоновском университете, проходили программу, работают на каких-то должностях в HR-сфере, T&D и помогают командам в достижении цели.
Ольга Гиверская:
Отличается ли коучинг в IT-компаниях от коучинга в других сферах, потому что все-таки эта сфера динамично развивается, очень большое внимание уделяется этой сфере, и сотрудники здесь достаточно специфические?
Наталья Пациорковская:
В России это лучшие инженерные умы с классными хард скиллами, закончившие прекрасные вузы России, не только МФТИ, МГУ, но мы знаем и в других локациях, в других городах что это за вузы, это люди с хорошим рациональным умом, с инженерным бэкграундом, где-то скептичны. Хард скиллы уже хороши и сильны, дальше то, куда мы сейчас разворачиваемся и смотрим, и многие программы в IT-сфере на это заточены, это постоянное наращивание софт скиллс факторов, это более тонкие материи, которые еще должны улечься, ярче проявиться, и они помогают в достижении тех результатов, которые стоят в IT. В контексте этого коучинг и коучинговые инструменты, коучинговые компетенции у руководителя как раз большое подспорье в этой софскилльной истории, которые помогают достигать результатов. Поэтому коучинг – это то, что сейчас и нужно в IT-бизнесе.
Ольга Гиверская:
Меня очень интересует вопрос относительно стратсессий, уж сколько про них говорят. С одной стороны, это очень модно, очень востребованная сейчас услуга, с другой стороны, это та услуга, которая окутана множеством мифов. Очень часто кажется, что тот, кто проводит стратсессию, это друг, который пришел пообщаться. Чего греха таить, стратсессии сейчас проводит каждый второй, кто каким-либо образом соприкасался с коучингом и с другими помогающими профессиями. Что по стратсессиям сейчас, какие стандарты, какие требования, востребовано ли это в IT, и как правильно бизнесу выбирать того коуча, который будет проводить стратегическую сессию?
Наталья Пациорковская:
Стратсессии – эта сфера для меня пока в меньшей степени затронута, потому что этому тоже специально учатся, чтобы правильным образом их проводить, есть свои стандарты. И это не друг, а некая роль, предполагается, что она решает конкретный бизнес-запрос под нужды компании.
Ольга Гиверская:
Тогда к Анне все вопросы по стратсессиям, чтобы у наших слушателей уже было понимание, что такое стратсессия, которую проводит коуч, и как понять, что этот человек – это именно тот человек, который нужен сейчас бизнесу?
Анна Лебедева:
Очень большая путаница, часто ставят знак равенства между коучинговой сессией и стратегической сессией команды. Один из моих учителей в этой области Геннадий Бершацкий говорил о том, что стратегическая сессия – это сессия, в которой собираются самые ключевые люди решать важные задачи. А если в общем и целом для широкого круга руководителей сотрудников – приходят важные люди, которые важны для компании, решать они будут что-то важное для будущего, а дальше вариантов стратсессий миллионы. Можно звать фасилитаторов стратсессий, чтобы людей вытаскивать, методом форума вытаскивать мысли из людей. Можно позвать командного коуча, и будут задаваться те вопросы, которые важны для руководства, чтобы люди позадавали, поотвечали.
Но тут надо понимать, что директивная стратегическая сессия – это тоже вариант, когда руководитель и его самый ближний круг разрабатывают стратегию, чтобы другие в нее включились и пошли. И не разводят демократию, бывает такое в мобилизационной фазе, если компании нужно сейчас мобилизоваться, то, возможно, сейчас нет возможности делать полную демократическую стратсессию на 40-50 человек с 5-7 коучами, бывает достаточно, чтобы 3, 4, 5 ключевых топ-менеджеров собрались вместе, порешали самые важные вопросы, а всю остальную команду, 40-50 руководителей или человек, которые будут участвовать во внедрении, необходимо потом уже пропитать, и тогда может быть несколько коучей, которые будут участвовать.
Руководство приходит и рассказывает, что мы идем сейчас туда, вот это направление развития, которое мы выбрали, а вам мы задаем другой вопрос – каким образом мы в эту сторону пойдем. Когда начинают стратиджировать и целую группу людей приглашают обдумывать, продумывать, придумывать, куда мы все пойдем вместе, там очень большой риск того, что в результате такого взаимодействия – необязательно стратегического коуча, бизнес-тренера или консультанта, люди что-то создали, что-то вложили, а будет ли это реализовано. Если люди вложили свои силы, они что-то захотели, поверили, сформулировали, и если через полгода тишина, то никто не будет верить в подобного рода сессии в следующий раз.
Поэтому когда коуч берется за стратегическую сессию, то идет очень подробное первое входное интервью с руководителем: чего хочет, на что готов, нужно ли вовлекать всю команду в это стратиджирование или достаточно 3-4 основных человек, с ними определить самые важные приоритеты, а потом остальных людей вовлекать, чтобы они пропитались, посмотрели, как это достигается, за счет чего, позадавать вопросы. И стратегические беседы – это все-таки противоположность формализма, а действительно ли готов этот руководитель к тому, что ребята придумают что-то лучше, чем он, ведь мы же говорим сегодня о командах и о командах в IT, там умные ребята, у них золотые мозги, и чтобы эти золотые мозги использовать, их нужно загружать. Готов ли руководитель пойти не в ту сторону, в которую он собирался, а пойти в ту сторону, которую видит его команда. Не каждый руководитель готов, тогда необходимо честно и красиво разговаривать, где не надо стратиджировать и придумывать, где он уже решил, и это решение не будет меняться, а где необходимо вовлекаться в то, чтобы разработать пути решения вопроса. И для людей ясность – это честность, зачастую это бывает привилегия, что с нами ясно, красиво, прозрачно разговаривают о том, что будет, и от этой ясности у нас возникает понимание того, какое место каждый из нас в этом будущем будет занимать. И когда они понимают свое место в этом будущем, то у них появляется энергия порешать вопросы, придумать, вложиться в то, как конкретно достигать этих задач и целей. Редко бывает, что на 50 человек нужен всего один коуч на стратегическую сессию, это, скорее, фасилитатор с помощниками, и это может быть коуч с базовым сильным коучингом внутри, а а могут быть липкие листочки, развешивание их по стене с другими современными технологиями, и они тоже будут срабатывать.
Ольга Гиверская:
Специалисты говорят, что с марта месяца спрос на обучение в IT-специальностях вырос в среднем на 30 процентов, то есть люди сейчас входят в эту специальность. Как коучинг может помочь адаптироваться этой всей армии специалистов, которые приходят в IT-сферу?
Наталья Пациорковская:
Коучинг применим еще на первых этапах, когда мы проводим интервью и отбираем правильного кандидата, который присоединится к компании. И в качестве кейса хочется поделиться, когда я прихожу на интервью к топ-менеджеру, который может уже, владея коучинговыми методиками, красиво рассказать на перспективу с точки зрения ценностей, которую принесет кандидат, приходя в компанию, то есть уже на этапе найма к такому менеджеру классные специалисты приходят охотнее, они видят для себя перспективы.
Коучинг, на мой взгляд, стартует с самого начала, когда человек приходит, а дальше уже на этапе адаптации, лучше понимая мотивацию сотрудника, который пришел в компанию, правильным образом ставят цели, задачи с учетом того, что сотруднику важно. Это все помогает легче адаптироваться в компании, увидеть свои перспективы новому сотруднику и идти к ним.
Анна Лебедева:
У нас есть постоянная рубрика чек-лист от коуча, три коротких вопроса и три коротких ответа. Коучинг для команды будет эффективен, если…
Анна Лебедева:
Если цель четкая и понятная. Если все, кто пришел на эту встречу, это не мебель, а важные участники процесса, и когда результаты сформулированы, они идут внедряться в жизнь.
Наталья Пациорковская:
Применительно к сфере IT он эффективен точно, если мы говорим о культуре высоких достижений, большой динамичности, к которым идут команды, коучинг помогает это делать быстрее. Он точно эффективен в нашей ситуации неопределенности или турбулентности, которую мы сейчас проходим, и он эффективен, когда есть сильный лидер, который владеет коучинговыми методиками.
Ольга Гиверская:
Где же найти такого сильного лидера, о котором вы сегодня столько рассказываете.
Анна Лебедева:
Есть очень много коучинговых лидеров, которые тайно или явно проходят эриксоновские тренинги, а потом присылают своих заместителей, HR, некоторые из них становятся нашими приверженцами, и даже члены семьи потом проходят, и в какие бы страны мира эти люди не мигрировали туда-сюда, коучинговые эриксоновские инструменты с ними везде.
Ольга Гиверская:
Второй вопрос из рубрики чек-лист от коуча – как коуч определяет, готова ли команда к работе с коучем?
Анна Лебедева:
Коуч определяет, есть ли у руководителя и у команды взаимопонимание и хотя бы какое-то базовое согласие по основному направлению, в котором будет идти работа, необязательно на все 100 процентов, но хотя бы в общую сторону. Готова ли команда открыто и откровенно обсуждать конфиденциально, за закрытыми дверями, но действительно открыто и откровенно, те вещи, которые их волнуют, то, что для них важно. И готовы ли люди в этой команде брать на себя ответственность за принятые решения, ответственное выполнение после встречи того, что они напридумывают. Если три да, то тогда мы идем в работу.
Наталья Пациорковская:
Коуч определяет по тому, устоявшаяся ли команда, то есть те люди, которые перед нами, это команда, уже сработавшаяся или нет, то есть должна быть некоторая степень зрелости. Общие цели, к которым команда идет, и яркая роль лидера, если мы говорим про лидера, который берет на себя в IT коучинговые компетенции, чтобы работать с командой.
Ольга Гиверская:
Что в работе командного коуча должно точно соблюдаться?
Анна Лебедева:
Временной регламент, чем раньше мы начнем, тем круче будет закончить вовремя. Нельзя давать возможность команде размазаться и повести направо-налево. Когда важные люди приходят разговаривать о важных вещах, они начинают вываливать на стол всю повестку дня, которую насобирали за последний месяц. Я говорю – зачем вы принесли все ведро, давайте запаркуем на парковку те вопросы, которые тоже важны, а пойдем все-таки в ту сторону, которую мы договорились сегодня озвучить, чтобы в конце этой встречи не просто вывалить на стол все важные темы, а одну из тем прорешать и получить результат. И должна соблюдаться коучинговая технология, это вопросы, ориентированные на будущее, на результат, вопросы, ориентированные на конструктив, на творчество, а это значит, что коуч запретит людям переходить на личности и предъявлять претензии друг другу и взаимные обвинения, этого на коучинговой сессии точно не будет.
Наталья Пациорковская:
Я бы дополнила, что важно соблюдению этического кодекса коуча, в рамках которого мы работаем, фокусировка на бизнес-запросе, потому что есть бизнес и необходимость бизнеса, в связи с чем коуч пришел поработать с командой, и правильный бэкграунд у самого коуча, правильные сертификационные программы по международным стандартам. Желателен еще и некоторый бэкграунд в той предметной области, в которую приходит работать коуч, это точно усилит его и результат команды.
Ольга Гиверская:
То есть коуч не из этой предметной области будет не так эффективен для команды?
Наталья Пациорковская:
Это может позволить достичь больших результатов, если мы понимаем, ориентируемся в той области, в которую мы пришли работать.
Ольга Гиверская:
И в завершении нашей программы у меня остается финальный вопрос: почему именно во времена такой турбулентности и нестабильности возрастает спрос на коучинг, с чем это связано?
Анна Лебедева:
Когда люди теряют ориентиры и не знают, в какую сторону идти дальше, одни получаются без опор. Я недавно прочитала и меня впечатлила фраза – никто из нас, если отнять у нас руки и ноги, в момент не станет Ником Вуйчичем, скорее всего, мы станем просто самими собой без рук и ног. Когда ты растерян, ты не знаешь на что кидаться, зачастую ты начинаешь отыгрывать свои стрессовые реакции и показывать миру себя в состоянии стресса. Коуч помогает выгрузить на лист бумаги, вытащить из головы всякую всячину, отвентилировать и грамотно расставить приоритеты, увидеть ориентиры на будущее, и это сразу человека собирает, ориентирует. Фокусировка на результате приносит огромное количество сил, и у тебя уже не будет необходимости и возможности размазываться до бесконечного количества Телеграм-каналов, которые обязательно надо прочитать перед тем, как написать первый еmail по работе.
Ольга Гиверская:
Я хочу поблагодарить Анну Лебедеву, директора Международного Эриксоновского университета коучинга, мастера сертифицированного коуча по стандартам ICF.
Анна Лебедева:
Благодарю вас, дорогие коллеги, и всем вам желаю задавать себе вопрос – что для меня будет самым наилучшим результатом на эту неделю, на этот месяц, и письменно писать ответы, чтобы цепляться за них и придумывать креативные варианты.
Ольга Гиверская:
И благодарю Наталью Пациорковскую, HR бизнес-партнера крупной IT-компании, профессионального коуча. Спасибо, что поделились своими мыслями, что давали нам сегодня кейсы, и мы поняли, как коучинг внедряется, особенно в IT-сфере, которая сейчас будет только развиваться. Мы встречаемся два раза в месяц на Мediametrics, программа «Прайм-тайм с коучем», всего доброго.