Олег Гончаров:
Друзья, коллеги, единомышленники, и снова здравствуйте, канал Мediametrics, программа «ФармаЛогия», и тема нашего сегодняшнего эфира – мотивировали-мотивировали, да не вымотивировали. У нас в гостях долгожданные гости: Роман Кубанев, аптечная сеть «Фармия», город-герой Воронеж, и Кристина Кубанева, тоже аптечная сеть «Фармия», город-герой Воронеж. Кристина у нас на эфире первый раз, и по традиции, я Вас попрошу рассказать немножко о себе, какое у Вас базовое образование, имеет ли оно отношение к фарме, потому что тут разные чудеса случаются, какой был профессиональный путь, может быть, есть места, компании, работой в которых Вы горды, и как случилось, что Вы оказались в «Фармии»?
Кристина Кубанева:
Я заканчивала по своей профессии управление персоналом Российский экономический университет имени Плеханова, и потом решила свою жизнь связать напрямую с данной профессией. В 18 лет выбор был, скорее, неосознанный, но в процессе я втянулась и приняла решение, что в дальнейшем с персоналом я и свяжу свою жизнь.
Олег Гончаров:
То самое гордое название HR, управление человеческими ресурсами.
Кристина Кубанева:
Свой путь я начала в «Фармии» и продолжаю его уже 6 лет. Я сменила несколько ролей, начинала с секретаря, будучи студенткой, и уже потом карьерный путь мой сейчас продолжился в роли руководителя.
Олег Гончаров:
Я специально попросил Кристину об этом сказать, потому что идея, которая сегодня прозвучит, потому что про системы мотивации, про то, как мотивировать наших горячо любимых сотрудников в этой студии звучало уже не раз, тут самые разные позиции, мнения, я приглашал самых разных экспертов, и лично для себя я так и не пришел к пониманию того, какая система эффективнее. Мы все живем в поисках универсальной формулы успеха, когда ты внедрил систему мотивации, сотрудники довольны, ты платишь оптимальное количество денег, они делают все без принуждения, и начинается счастье. И даже когда встречаешься с коллегами на всевозможных конференциях, задаешь вопрос как у вас с системой мотивации, все говорят, что все нормально, все работает. В преддверии нашего эфира я провел опрос, и там один из вопросов был удовлетворенность системой мотивации, какую оценку можете поставить. Там оценки достаточно красноречивы, видимо, потому что опрос анонимный, то есть свыше 80 процентов редко когда поднимается оценка, а большая часть респондентов концентрируется в районе 50-60 процентов, то есть что-то работает, что-то точно не работает. Поэтому наша задача сегодня – приблизиться к формуле успеха.
Роман Кубанев:
Мы попробуем разобраться в терминах, потому что я глубоко убежден, что не существует идеальной системы мотивации, но нам станет гораздо проще, когда мы поймем, что такое мотивация, из чего она строится, какая задача руководителя в этом процессе, потому что очень часто мы сбрасываем роль менеджера, руководителя, собственника и его систему управления и считаем, что мотивация – это что-то отдельное и обязательно всегда про деньги. Это не совсем так, мы попробуем сегодня это обсудить.
Олег Гончаров:
У меня первый вопрос – почему сотрудники не выполняют задачу, что им мешает, мы же вроде как их мотивируем?
Роман Кубанев:
Почему сотрудники не выполняют задачи, существует минимум 6 базовых причин с точки зрения нашей компании, и про них расскажет Кристина.
Кристина Кубанева:
На самом деле, здесь никакой тайны нет, и это в любом учебнике, даже самом древнейшем по управлению персоналом будет четко сказано, почему сотрудник не выполняет задач, и какая роль мотивации в этой ситуации, если мы зайдем с негативной точки зрения. Самая простая история почему сотрудник не выполнил задачу – это то, что задача была нереалистична и невыполнима изначально.
Олег Гончаров:
Это по мнению того, кто поставил задачу или по мнению самого сотрудника?
Кристина Кубанева:
Просто есть задача, и она недостижима, то есть любая задача, когда ставится, должна ставиться по SMART.
Роман Кубанев:
Когда аптека у нас идет стабильно с выручкой, например, полтора миллиона, приходит собственник и ставит план два, не давая ничего дополнительно, то есть задача нереалистичная, просто потому что хочу.
Кристина Кубанева:
Либо потому, что ему кажется, что два давать реально, но на самом деле задача не была проверена по SMART, по самой простой системе проверки. Самый банальный случай – сотрудника подвели коллеги, они могли не знать о задаче, они могли быть соисполнителями, но могли не понять задачу, они могли просто не хотеть ее делать, думали, что это не их функционал и не обязаны помогать. Если коллективная задача, и она не была выполнена, понятно, что может подвести коллектив.
Олег Гончаров:
То есть причина номер два – не сработала команда.
Кристина Кубанева:
Причина номер три – сотрудник не был достаточно квалифицирован для выполнения задачи. Очень часто руководители забывают о том, когда какую-то задачу ставят, что нужно хотя бы по какому-то внутреннему фильтру проверить достаточно ли у сотрудника квалификации, для того чтобы эту задачу выполнить или этим проектом заняться, взять на себя ответственность за какой-то объем работы. И в основном мы как ставим задачи – у нас есть сотрудник, нам его надо чем-то загрузить. Но это не работает так.
Еще моменты – задача не была понята сотрудником, просто поставили задачу – понял, принял, пошел, а как он ее понял, была ли она зафиксирована. У меня просто по опросу большинства компаний, в которых я общаюсь, сотрудникам до сих пор ставят задачи в устном виде, но это же просто нонсенс, либо по email пишут. Я провожу собеседование, спрашиваю, как в компании ставят задачи, как их фиксируют – а никак не фиксируют, поэтому она могла быть просто не понята сотрудником.
Олег Гончаров:
И это в том числе слабое звено может быть, у нас в постсоветском пространстве вообще проблема с обратной связью, наши специалисты не всегда готовы или иногда даже боятся давать обратную связь, чтобы не выглядеть глупо, и со стороны руководителей то же самое. И более страшная история, когда руководитель не то, чтобы не запрашивает обратную связь, он даже не хочет ее получить, потому что надо объяснять.
Роман Кубанев:
Очень краткий пример, я это называю перевести задачу из директорского, то есть когда ты директор и очень кратко выставил задачу: так, ребята, идем вперед и кидаем дальше, бежим сильнее, по пути отдохнем. Не всегда сотрудник понимает, что делать.
Если мы возвращаемся к товарообороту, если просто в лоб ставить систему мотивации или постановку задачи «идите и сделайте это на 20 процентов больше», наверное, руководитель для себя имеет в голове какой-то план, они легко это сделают, если сделают a, b, c, d. Но вот это a, b, c, d не фиксируется, не выставляется, и сотрудник не понимает этого, и не всегда это очевидно для всех. На эффекте масштаба, если у тебя одна аптека, дай Бог, у тебя фармацевт или заведующая что-то переспросит, оk. У тебя 50 аптек, тут уже обрыв непонимания задачи становится катастрофическим. Кристина называет уже четвертую причину, то есть если в каждой причине хотя бы на чуть-чуть у нас сбоит, то ты понимаешь, какой процент будет потом выполнения наших целей, если ставить вот так.
Олег Гончаров:
Даже страшно становится, потому что вы обещали 6 причин, я в ожидании еще двух.
Кристина Кубанева:
Пятая причина банальная, но не всегда очевидная для руководителя, что сотруднику просто не было дано достаточное количество ресурсов, я имею в виду человеческих, полномочий, бюджетных, мы об этом всегда забываем, и это уходит на второй, третий, десятый план: пойди, сделай задачу уровня руководителя, когда ты простой подчиненный, линейный либо мидл. И перед тем, как зафиналить, задам такой вопрос в аудиторию – а все ли понимают, что все то, что мы сейчас проговорили, вот эти пять пунктов, это все прямая ответственность руководителя, то есть то, что сотрудник не выполнил задачу, это в 95 процентах случаев вина руководителя и полностью ответственность руководителя.
Олег Гончаров:
В одном из своих вопросов в дискуссионном клубе я спросил причину неудач в продажах работников первого стола, и проблемное руководство было отмечено процентов 13, из них очень большая часть – это личная установка нашего специалиста, профессиональная некомпетентность, а это было мнение управленцев, то есть большинство управленцев считают, что в основном виноват сотрудник, а мы на самом деле не виноваты, мы же деньги им платим за это, как так.
Роман Кубанев:
Для любого руководителя принятие ответственности за негативный результат или за то, что сотрудники не справляются, это отправная точка, некий вектор, который мы должны зафиксировать, что если в аптеке что-то не получается, виноват руководитель, не сотрудник, не недообученный фармацевт, не недомотивированный, это все инструменты, которыми мы добиваемся в итоге какого-то конечного результата. И это, казалось бы, очень непопулярная позиция, потому что все мы хотим быть классными, все мы хотим решать задачи легко, но вот сейчас так не работает, то есть неудача наших сотрудников – это наша проблема как руководства.
Олег Гончаров:
Тем не менее уже давно существует некая система, мы ее относим к системе мотивации, это KPI, ключевые показатели деятельности, и большинство аптечных сетей от мала до велика уже внедрили у себя эту историю, причем по результатам опросов в дискуссионном клубе я вижу, что большая часть это делала самостоятельно, для этого полно литературы, есть интернет, можно к этому обратиться, есть помощь коллег. А KPI действительно работает, это действительно инструмент эффективного мотивирования наших горячо любимых специалистов?
Кристина Кубанева:
Я еще про шестой пункт не сказала, и это то, что наш сотрудник не выполнил задачу, потому что он был не замотивирован. Но опять же, мы вспоминаем, что мотивация бывает разная, она бывает материальная, нематериальная, у сотрудника просто могут быть плохие отношения с руководителем, руководитель может давить, и большим количеством неудач сотрудник будет демотивирован, и ему уже никакие деньги и никакие выполнения никаких показателей не будут милы, то есть деньги – это вопрос десятого порядка, особенно если мы разбираем линейный персонал.
Олег Гончаров:
А если я такой мудрый, продвинутый руководитель и проанализировал все шесть причин, которые Вы привели, я с ними справился, реально поставил задачу, я ее проанализировал, декомпозировал, убедил сотрудника в том, что она достижима, она реальна, предоставил необходимые инструменты, есть определенный набор активностей, который позволит ему значимо прирасти тот товарооборот, за который он будет отвечать. Я даже замотивировал, повесил очень жирную, очень красивую морковку в виде денег, и в том числе подразумеваю, что будет еще и нематериальное признание со стороны руководства, и под это я сформировал определенную систему KPI. Работает эта история?
Роман Кубанев:
Начнем с очень простых, понятных вещей. Если сейчас начать хорошо искать, ты не найдешь практически ни одного исследования, которое показывало бы, что деньги как-то влияют на мотивацию, не в том плане, что давай мы не будем платить сотрудникам, а в том плане, что существует очень большая разница.
Нужны ли KPI? Безусловно, нужны, теперь это индикаторы нашего бизнеса, то есть мы не сможем понять, мы пришли туда, куда нужно или нет, если мы никак это не измеряем. Теперь это показатели, которые помогают нам понять, дошли мы или не дошли туда, куда нужно. Но это не система мотивации.
Олег Гончаров:
Скорее, фиксация результатов.
Роман Кубанев:
Проверка, то есть мы тем самым проверяем. Работает человек на какой-то линейной должности, он приходит на заработную плату, условно, 100 тысяч рублей, это то, что я хочу получать, и нет ни одного научно обоснованного доказательства, что если ты получишь не 100, а 110, ты будешь работать лучше, то есть ты либо понимаешь, как работать хорошо и замотивирован, тебе в принципе интересно добиваться результатов, либо ты этого не делаешь. Зарплата, безусловно, должна быть в рынке, она должна быть выше рынка, но прямой корреляции, что если мы считаем, что сотрудник работает плохо за 100 тысяч, давай платить ему 200, он станет работать лучше – не станет, никогда такого не будет. KPI просто должны быть, мы должны их замерять, но они являются просто показателями результата, то есть это не история про эффективность или зарплату, и уж тем более когда мы на линейных сотрудников вешаем по 10 KPI, это, скорее, путает.
У меня есть четкие убеждения, чем хороши KPI для руководителя – по KPI очень легко поставить задачу, то есть ты можешь свою умнодиректорскую функцию
очень легко выполнить. Вот вам KPI, что должна делать компания? Деньги зарабатывать, деньги – это товарооборот, наша наценка, из наценки нам надо заплатить расходы, давай товарооборот и наценку поставим как KPI . Контролировать легко? Легко. Задача понятна? Понятна. Опускаемся вниз, что с этим делать – никто не знает, поэтому и результат будет, какой получится.
Олег Гончаров:
Кристина, Вы тоже считаете, что KPI не мотивирует?
Кристина Кубанева:
Я так не считаю, но у меня будет более глубокая мысль, и я здесь полностью согласна с Романом, очень много людей почему-то на KPI возлагают просто безумные надежды, что у них сотрудники лучше работать станут, что задачи станут выполняться, что в компании все лучше станет. Нет, это неправда, две функции на себя берет KPI. Первая – надо создать какой-то ориентир в любом случае, у любой коммерческой организации основная функция – это заработок денег, и вторая функция – с какой-то регулярностью сверяться с теми показателями, которые есть и которые были выставлены как плановый показатель. Больше KPI на себе никакой функции не несет, это вообще не управленческий инструмент, это просто инструмент, ключевой показатель результативности. Забудьте про то, что KPI переводится, как ключевой показатель эффективности, как в показателе выручки какая может быть эффективность, как она может быть показана и как она может быть развита как мысль, такого быть не может. Ключевой показатель результативности, как сработали, все.
Роман Кубанев:
Почему часто в компании внедряется KPI, сейчас наверняка куча людей скажут: слушай, нет, мы внедряли KPI, и у нас показатели выросли, и результат вырос. Часто это так и есть, потому что как только в компании появляется KPI, компания просто попадает на следующий уровень, когда там хотя бы что-то начинает измеряться, то есть это не значит, что это классная система мотивации или работы компании, просто раз появился KPI, теперь надо считать, раз начали считать, нашли системные ошибки, скорее всего, часть ошибок исправили, и из-за этого результат пошел вверх.
Кристина Кубанева:
Я считаю, что KPI на самом деле достаточно рабочий инструмент, но он рабочий в определенных ситуациях. Если мы сейчас говорим за наших любимых фармацевтов, заведующих, за наш линейный персонал, то я считаю, что KPI, скорее, вредят, чем помогают, потому что есть одна очень простая теория. Сотрудники делятся на четыре подгруппы. Первая подгруппа – это сотрудники, работа которых прямо влияет и очень быстро влияет на удовлетворенность клиента. Это сотрудники, работа которых влияет косвенно, либо не влияет вообще, либо влияет в минимальных процентах. И есть простая работа и сложная, быть фармацевтом и заведующим, я возьму на себя роль функции, возможно, меня кто-то за нее сейчас поругает, но в парадигме это простая работа, которая моментально влияет на удовлетворенность клиента, то есть основная функция – это отпуск лекарственных и нелекарственных средств. Но от того, как клиент повзаимодействовал с фармацевтом, у него складывается первое и, возможно, единственное впечатление о посещении аптечного пункта. В зависимости от того, простая работа, сложная работа и как быстро и как сильно она влияет на удовлетворенность клиента, мы и будем варьировать и взаимодействовать. Для курьера KPI идеален, для пиццамейкера KPI идеален, для кассира KPI идеален, но есть вещи, которые не так просты и не так линейны.
Олег Гончаров:
А в чем же противоречие? Вы сказали, что KPI даже противоречит деятельности, и это приводит к внутреннему конфликту. Допустим, у меня работают специалисты, я им поставил KPI – выручка и наценка. В чем тогда?
Роман Кубанев:
Нет никакого противоречия. Если ты ставишь в KPI выручку и наценку, у тебя сотрудники тогда будут делать KPI. Все собственники говорят примерно так: мне важна выручка, мне важна наценка, а еще мы боремся за лояльность наших клиентов, вы должны их любить, вы должны оказывать офигенный сервис, вы должны быть офигенными специалистами, консультировать, но почему-то мы это вынесли за скобки, потому что это сложно замерять, это надо как-то посчитать. Для этого человека этот стандарт хороший, а для другого собственника этот стандарт кажется плохим, поэтому проще быть простым, просто выручка, наценка.
Но собственник начинает спрашивать: «А чего клиент приходил и ему нагрубили? – Имею право, ты спрашивал про наценку и выручку, какая разница, как я общаюсь. – Но это же общепринято, мы должны быть сервисной компанией, мы должны заботиться о клиенте». Где в KPI хоть что-то про клиента, хоть один пункт? Если мы фокусируемся только на KPI, ставим фармацевту только KPI, только какой-то результат, он и начинает его выполнять, это не про историю, про сервис, это не про обслуживание, это не про выполнение каких-то стандартов. Соответственно, ожидать здесь, что мы получим какую-то сверхлояльность клиента или получим в долгосрочной перспективе лояльного клиента – такое может быть, но как часто говорят собственники: «У меня 10 аптек, и в трех из них работают фармацевты ну просто золото», – то есть тебе просто повезло, на уровне подбора ты взял суперкадра, но ты не управляешь этим. А ключевая мысль того, о чем мы говорим сегодня, что этим можно управлять, то есть талантами можно управлять, их можно раскрывать. Тот фармацевт, которого мы считаем самым талантливым, его талант и его коммуникацию с клиентом можно разложить на определенный набор процессов, и если эти процессы поставить в выполнение задачи для фармацевтов и заведующих, есть высокий шанс, что не во всех 10 аптеках поймут задачу, не везде она будет донесена. Но, скорее всего, у вас вместо трех талантов появится уже семь, и это должно привести к улучшению ваших KPI или улучшению ключевых показателей.
Олег Гончаров:
Правильно ли я понял, что не результаты, а процессы должны быть положены в основу мотивации первостольника?
Роман Кубанев:
Безусловно. Есть очень непопулярная идея, за что всегда отвечает руководитель, а за что отвечает исполнитель, и всегда кажется, что руководитель отвечает за результат, а исполнитель за процесс. Так вот, ситуация всегда абсолютно обратная, задача хорошего руководителя – выстраивать понятный, четкий процесс. Что такое процесс – это где правильно выстроенная задача, человек ее понимает, он мотивирован, обладает нужными компетенциями, у него есть нужные ресурсы, чтобы выполнить эту задачу. Выстроить этот процесс – это базовая задача любого нормального руководителя, а задача исполнителя – отвечать за результат, а за результат какой? Не за финансы или выручку, а за то, что ты пришел, мы придумали для тебя классный стандарт, ты сделал раз, сделал два, сделал три, ты выполнил этот стандарт, то есть это результат, ты сделал какой-то набор действий, ты не выстраиваешь процесс, ты делаешь какой-то результат. Такая система может дать улучшение наших KPI, которые все так хотят.
Кристина Кубанева:
У KPI есть один гигантский минус, и я считаю, что KPI особенно для топ-менеджмента – это тоже абсолютно провальная история. Если еще с линейным персоналом она не настолько очевидна, то почему я считаю, что для топов она провальна, для руководителей среднего и высшего звена, потому что KPI – это всегда не про стратегию, это всегда про краткосрочный операционный результат, то есть мы сегодня допродали, сделали плюс 100 допродаж, вопрос – какое количество клиентов это разозлило и кто потом очнется дома, подумает: «Вот, блин, впихнули, больше не пойду к ним». Об этом никто не думает, все думают о краткосрочном – сколько мы в этом месяце заработаем, и хорошо, если еще месячный план есть. А про ориентацию на то, какая у нас стратегия и куда такая стратегия приведет через год, через два, и останемся ли мы с каким-то костяком постоянных клиентов, которые будут основную сумму денег приносить в аптеку, это очень большой вопрос, это первое, что идет вразрез.
Второе, KPI – это всегда про деньги, и это в супермаленьком количестве отдельных ситуаций про удовлетворенность клиента, про тех людей, которые нам несут деньги, на которые мы потом существуем. Вот и все, в чем основная несостыковка.
Роман Кубанев:
Любопытно было бы провести опрос среди аптечных сетей, есть ли вообще такие люди, такие сети, такие руководители, где хотя бы один KPI лежит в области клиента, потому что мы же много говорим про заботу о клиенте. Или обратная сторона, у нас есть клиент внешний, кто покупает у нас, есть клиент внутренний, наши сотрудники, и мне очень интересно было бы посмотреть на компании и пообщаться, у кого у топ-менеджеров есть KPI, завязанный на лояльность своих сотрудников. Хорошо, если в компании будет просто KPI на выручку, на прибыль.
Олег Гончаров:
Это страшные вещи, если компания начнет мерять лояльность внутренних клиентов, я боюсь, они к этому просто не готовы. Да, сейчас появляется такой общий тренд, потому что справедливости ради могу только согласиться с Вами. У меня было даже такое интересное откровение, один из первостольников мне как-то в сердцах сказал: «Олег, Вы приезжаете, рассказываете про сервис, говорите про наших покупателей, про их удовлетворенность, про этих святых людей, которые приносят деньги. Он ко мне зашел, и он жаждет общения со мной, причем по времени достаточно длительного, а у меня 100 500 задач, у меня стоит KPI, и я же не буду удовлетворять его потребность, потому что у меня есть потребность босса, которую я в первую очередь буду удовлетворять, жертвуя потребностью клиента, потому что босс мне платит деньги и как раз по тем самым KPI». Поэтому здесь есть какое-то противоречие, но как сделать так, чтобы процесс лег в основу мотивации? Стандарты, прописать этот процесс по шагам, и тогда сотрудник должен соблюдать это?
Роман Кубанев:
Давай представим, что меня как руководителя сейчас наняли в какую-нибудь аптечную сеть, где 10 аптек и 30 фармацевтов. Есть два варианта развития событий. Первый – я могу пойти по пути героя, сказать: «Взбодрились, нам сейчас надо сделать подвиг и пошли делать выручку». Поставил за прирост на 10 процентов выручки дополнительную мотивацию, что они дополнительно получат по 1000 рублей, и тогда все будет хорошо. Переведем с директорского на русский, что это значит. Это значит, что я как руководитель не понимаю, как берется выручка в аптеке, я просто ставлю задачу: «Ребята, вы там сами умные, вы сами решите». Хорошо, если у тебя умные и талантливые фармацевты и заведующие, и они все очень четко понимают. Но фактически руководитель тогда признает свою управленческую беспомощность: «Я не знаю, как берутся деньги, я не знаю, как вы должны обслуживать, просто обслуживайте хорошо, делайте выручку». В лучшем случае говорит: «Вот эти препараты надо продавать, а эти лучше не продавать».
Олег Гончаров:
Боюсь, что они сами это решат. Они начнут предлагать более дорогие, иногда даже необоснованно, чтобы сформировать выше средний чек, как следствие более высокую выручку, и вопрос отказов либо недовольства клиентов уже будет меньше беспокоить, потому что задача – удовлетворить потребность босса.
Роман Кубанев:
Во втором случае ты собрал тех же фармацевтов и заведующих, вы разобрали, что важно и нужно для нашего клиента, какие сценарии есть, которые ему нужны: кому-то нужно сэкономить, кому-то нужна консультация, кому-то нужно купить то, что нужно. Обернули это в правильную упаковку, выработали единый стандарт, лучше вместе с сотрудниками, чтобы они были вовлечены, это не просто классическая история сверху вниз, когда я самый умный, сейчас решу, как все должно быть. Вместе с сотрудниками разберите, какой должен быть процесс, и дальше на какой-то срок договоритесь с сотрудниками, что вы просто следуете этому процессу. Тогда у тебя появляется возможность замерить, что получился за результат, то есть насколько хорошо или плохо стало. Если мы правильно попали в процесс, если этот процесс выполнен, то шанс на то, что ваши показатели пойдут наверх, гораздо выше, потому что вы взяли лучший кейс по обслуживанию клиентов и по выручке и внедрили его в стандарт. Дальше просто нужно смотреть, как это все реализовывается. Но это гораздо сложнее, проще выручка, KPI, прибыль.
Олег Гончаров:
У меня был эфир с Дмитрием Любимовым, аптечная сеть «Муромские аптеки», и он тоже пустился в размышления: как много мы говорим об ассортиментном управлении, изощренной системе ценообразования, развитии всяких сервисов, о продаже высокомаржинальных товаров. И говорит, когда я слушаю коллег и сам порой участвую в дискуссиях, я ловлю себя на мысли, что о покупателе мы вообще не говорим и даже о нем не думаем. То, о чем Вы говорите, это попытка выстроить процессы таким образом, чтобы они в первую очередь были направлены на удовлетворенность покупателя.
Кристина Кубанева:
Как следствие на удовлетворенность внутреннего клиента.
Роман Кубанев:
Очень важный момент, чтобы сейчас нас не посчитали мракобесами, что тут только про клиентов. Важно, чтобы собственник определился, чего он хочет, потому что сейчас куча людей слушают эту всю историю и говорят: «Подожди, вот это все клиенты, мы так вообще нищими останемся». Если собственник решит, что я хочу больше зарабатывать, мне плевать на клиента, плевать на стратегию, через три года кому-нибудь продам свою сеть, мне сейчас надо денег заработать. Не надо думать, что это плохая цель, это тоже классная цель, главное – определиться, чего ты хочешь.
Мы определились с прибылью, и если ты определился с прибылью, это работает так же, как с удовлетворенностью клиента. Так выстрой процесс, который приведет к этой прибыли. Если ты считаешь, что прибыль тебе несет высокомаржинальный товар, ты можешь уговаривать фармацевта, условно, вот тебе 10 процентов, хочешь продавай, хочешь не продавай, или плановые показатели сделать, а можешь вписать в стандарт в каких случаях он должен его продавать, это будет замена или допродажа, расписать эту цепочку, проговорить, поставить мотивацию на выполнение цепочки. Это парадигма нашей компании, что нам важен клиент, потому что культура в компании так устроена. Но если собственнику плевать на клиента и важна только прибыль, это работает абсолютно так же, механизм тот же самый – определиться, что хотим, и выстроить процесс.
Олег Гончаров:
Прекрасная цель, мне кажется, многие сейчас даже аплодировали Роману, но есть одна проблемка нашего рынка, потому что у нас не рынок работодателя, у нас рынок работника. Есть колоссальный дефицит кадров, более того, я даже не говорю квалифицированных кадров, порой даже аптеку некем открыть. Можно для себя определить самые разные цели и реализовывать самые разные процессы, забывая о клиенте, но первостольник – это особая каста людей, и у них есть определенные ожидания. Кристина, что на самом деле их мотивирует, наверняка Вы это вопрос исследовали? Хочется услышать истинный профиль работника первого стола, что для него важно в работе.
Кристина Кубанева:
В прошлом году я достаточно масштабное исследование проводила, причем проводила его не в тестовой форме, а в форме интервьюирования в свободном виде. Мы пришли к достаточно интересным результатам. Зарплата даже в тройку предопределяющих факторов в выборе места работы не входит у фармацевтов.
Олег Гончаров:
Они могут работать бесплатно?
Кристина Кубанева:
Нет, конечно, просто система мотивации, какую бы мы не придумали для фармацевта, будет он получать на полторы тысячи больше или на 3 тысячи больше или не будет, для него этот дополнительный заработок и эта дополнительная лесенка сопряжена с огромным количеством дополнительных действий. А на самом деле ценности не то, чтобы не особо они ему создают в жизни, но плюс-минус так и есть. Для фармацевтов сейчас, к сожалению, KPI жесткими требованиями по допродажам, другими требованиями очень сильно убивает ценность роли фармацевта, то есть когда человек осознанно делает выбор пойти в данную сферу, он рассчитывает на то, что он будет помогать людям, что это профессия, которая сопряжена с помощью людям, искренней помощью, а все те стандарты обслуживания, которые сопряжены с получением прибыли, их морально очень сильно подавляют, и ценность фармацевта в своих собственных глазах очень сильно падает. Поэтому мы видим миграцию кадров, то есть я пойду куда угодно, пойду гораздо менее квалифицированный труд делать плюс-минус за те же деньги, но я буду уважать себя внутренне, я не буду обманывать клиента, я не буду впаривать клиенту, навязывать. Когда фармацевт делал выбор, куда пойти учиться, он представлял себе одну картину, что это будет уважаемая профессия в белом халате, а получается так, что его ставят в очень жесткую ситуацию, где он обязан фактически стать продавцом.
Олег Гончаров:
Вы проводили исследование и сказали, что деньги попадают на четвертое место, а то и дальше. На первых трех местах тогда что, какая кричащая потребность? С одной стороны, престиж профессии, им хочется, чтобы люди вокруг говорили: «Хорошо, что этим кто-то занимается», – то есть несет помощь избавления, заботу. А что еще?
Кристина Кубанева:
Маленькая поправочка, я опрашивала не заведующих, я опрашивала только фармацевтов. На первом месте взаимоотношения в коллективе, то есть очень важно для фармацевта, чтобы было адекватное руководство, то есть адекватная заведующая, адекватный руководитель подразделения, и чтобы адекватно выставлялись задачи, чтобы были взаимоотношения, основанные на взаимопомощи, потому что мы понимаем, сколько они работают в часах, иногда важно день дома отлежаться, с кем-то поменяться, есть дети, болезни, поликлиники, и очень важно сохранять эту ауру дружеских взаимоотношений. Поэтому отношения в коллективе были на первом месте.
На втором месте была удаленность от места жительства, потому что когда фармацевт проводит 12-тичасовые, 10-часовые смены, ему хочется побыстрее добраться до дома, побыстрее приехать на работу, и на втором месте была удаленность от места жительства. На третьем месте были ценностные ориентиры, то есть фармацевту очень важно ощущать принадлежность к медицинскому персоналу, чувствовать свою необходимость в жизни общества, помогать клиенту. И на четвертом месте был уровень заработной платы.
Роман Кубанев:
Очень важный момент, который сейчас озвучила Кристина, если мы начинаем с точки зрения фармацевта конкурировать только по заработной плате, то есть когда мы говорим: «Надо зарабатывать деньги, ты все-таки продавец, надо зарабатывать», – и в большей части регионов какая средняя зарплата фармацевта? 30 тысяч, цифра весьма условная. Представьте, что на первый и второй год тебе это вдалбливают, что профессия особо не важна, важно продавать, планы продаж. Она говорит, оk, раз престиж профессии не важен, а что есть вообще? А у нее наверняка есть подруга, которая рядом делает ногти у себя на дому, и делая ногти, она получает 50-60 тысяч. Говорит, раз деньги главное, зачем я буду стоять с клиентом, тут никаких планов продаж, по Инстаграму написала, подруги пришли, ногти сделала, а заработная плата выше. У нас происходит размытие профессии и конкуренция за профессию, конкуренция за специалистов, в том числе из-за того, что они не видят ценности. Когда само руководство обесценивает это все, то извините, а в бабках мы точно не сможем конкурировать, наш бизнес не настолько маржинален, чтобы мы могли платить зарплаты выше уровнем, чем сейчас получают просто специалисты на дому.
Олег Гончаров:
Таким мягким способом мы подошли к роли и участию собственника и управленца в формировании общей внутренней культуры. Как Роман красноречиво сказал, могут быть разные стратегии, кто-то хочет заработать, кто-то думает о долгосрочной стратегии, но если вы играете вдолгую, то тогда нужно по-другому подходить и этих сотрудников определенным образом поддерживать и всячески формировать внутреннее ощущение престижности, значимости их деятельности. И чтобы у них не возникало этого внутреннего противоречия, выстраивать процессы, а не формировать систему KPI, правильно я понимаю?
Роман Кубанев:
Для начала собственник или акционер должен определиться, что он хочет. Второе по значимости – это выстраивание даже не процесса, а культуры, то есть должна появиться культура в компании, которая определяет вектор развития, что мы хотим, что для нас важно, что не важно. Управление по ценностям – это такая история, от которой обычно все отмахиваются, как ерунда. Но мы берем цифры и понимаем, что анонимно опрашивая, интервьюируя тех же фармацевтов, тех, кто делают основные деньги нам, общаются с клиентом, они говорят: «Оk, зарплата четвертое, пятое место», – так какого черта все процессы подстроены под то, что занимает четвертое, пятое место, а остальное вроде как само по себе должно быть? Это же категорически неправильно. Задача собственника, задача управленца – выстраивать правильную, понятную культуру и ценности, где все это аккумулируется, где наш фармацевт становится таким же клиентом.
Мы сейчас говорим про то, что все клиенты нуждаются в кастомизации программ лояльности, в отдельных условиях, мы каждого клиента начинаем рассматривать чуть ли не по отдельности. А что мешает воспринимать своего фармацевта, заведующего или свой менеджмент внутри компании как внутреннего клиента, для которого тоже нужна кастомизированная система мотивации, кастомизированное выставление задач исходя из того, что вы хотите, что вам нужно, то есть это такая же отдельная большая работа. Я к тому, что просто эту работу надо работать, она не делается сама по себе.
Олег Гончаров:
Кристина, внутри аптечной сети «Фармия» вы уже запустили эти революционные процессы?
Кристина Кубанева:
Мы разработали прототип в данный момент, я занимаюсь подсчетом и буду запускать в тест нашу концепцию.
Олег Гончаров:
И в основу положен процесс обслуживания покупателей.
Кристина Кубанева:
Да, у нас стандарты обслуживания.
Олег Гончаров:
И большая часть дохода у специалиста будет связана с выполнением этого внутреннего стандарта.
Кристина Кубанева:
Нет, большая часть – это окладная часть, потому что более спокойных, надежных, стабильных людей, чем фармацевты, сложно представить. Поэтому мы как компания должны обеспечить своему сотруднику в первую очередь ощущение безопасности, что его все самые основные потребности будут закрыты, а уже все то, что идет дальше, пусть будет приятным бонусом.
Олег Гончаров:
То есть большая часть – это оклад, некий фикс, а есть переменная часть, которая в первую очередь посвящена соблюдению некоего процесса обслуживания покупателя, который приводит к его максимальной удовлетворенности. Когда буду первые результаты?
Роман Кубанев:
Есть два абсолютно понятных, связанных фактора, у нас есть собственная сеть, есть франчайзинговая сеть, которую мы развиваем, и партнерская. Только сегодня смотрели статистику одного аналитического агентства, мы за прошлый квартал самая быстрорастущая компания в стране, то есть не в Воронеже, а в стране, то есть мы чуть-чуть выше одного известного банка. При этом у нас в офисе работает очень много людей, у нас нет единого KPI. Я считаю, что чем дольше нам удастся сохранить систему, когда работают люди, когда люди понимают свои процессы, свою зону ответственности и работают за оклад, тем лучше. Это не значит, что оклад не должен расти, человек должен видеть свой карьерный рост, но я не хочу, чтобы люди, сидя в офисе, пока мы здесь болтаем, думали о выполнении KPI, а не об общих целях компании, не о том, что нужно нашим клиентам или нашим партнерам, а сидели и считали: слушай, вот этот пункт сделаю, 5 тысяч получу, но, наверное, 5 тысяч мне в этом месяце не нужно, делать не буду. Я категорически против этого.
Кристина Кубанева:
Они даже вряд ли будут считать, они будут думать, как взломать систему, где схитрить, чтобы получить.
Роман Кубанев:
В рынке много консультантов, которые приходят в аптеки и говорят: поднимем прибыль в два раза за следующий квартал. Они правда поднимают эту прибыль в два раза в аптеке и в сети, потом, правда, клиенты куда-то деваются у этой сети, потом падение идет неплохое, но разово взломать KPI и поднять прибыль инструментов много.
Олег Гончаров:
Мы приблизились к ответу на вопрос как все-таки мотивировать-мотивировать и все-таки достичь результата. Мы будем внимательно следить за вашим проектом, я надеюсь, у вас будет желание потом, когда он войдет уже в боевую стадию, поделиться результатами, показать, к чему это привело, как качественно изменились ваши показатели. Но пока то, что я слышу от Романа, что уже практически догнали одну очень известную сеть и собираетесь ее перегнать, это вселяет оптимизм и желание держать за вас кулачки. Спасибо вам огромное, до свидания.