Ирина Карелина:

Доброе утро! В эфире программа «HR-Тех/HR-Этих» и Ирина Карелина. Сегодня мы будем говорить про цифры, про много цифр. Тема нашей программы «Как говорить с руководством на языке цифр». И у нас в гостях Елена Лебединская, директор Департамента доходов министерства финансов Российской Федерации. Елена, добрый день. 

Елена Лебединская:

Добрый день.

Ирина Карелина:

И начну я вот с какого вопроса. А можно и главное, нужно ли вообще всё посчитать?

Елена Лебединская:

Наверное, отвечу так, всё, наверное, посчитать не нужно. Здесь я бы сказала, что граница должна соответствовать какому-то общему здравому смыслу. Если процесс подсчета всего ставит своей целью именно подсчёт всего, при этом отнимает массу времени и по сути на какую-то содержательную деятельность его остаётся мало, то такой подсчет всего, он точно не нужен. К сожалению, так часто бывает, когда именно какие-то отчётные, подсчётные процедуры, они, по сути, начинают вытеснять то, ради чего всё затевалось. Поэтому понятно, что я в своей деятельности занимаюсь непосредственно подсчётом всего обычно. Тем не менее, мне кажется, что какие-то грани разумного здесь обязательно должны быть, поэтому, наверное, естественно, ничего не оценивать нельзя. Это важно, это нужно, нужно понимать, какие результаты у нас есть, оценивать их, соотносить их с затратами и так далее. Но стремиться обязательно всё посчитать, оценить с точностью до какого-то знака после запятой, представить оценку, наверное, не стоит. 

Ирина Карелина:

Видимо, от цели зависит, считаем от цели. 

Елена Лебединская:

Естественно. При оценке любой деятельности, наверное, я бы исходила из того, какова цель этой деятельности. Из этого будет следовать то, какие результаты и как должны оцениваться. Поэтому здесь определиться, что надо считать, что, может быть, не надо, что, может быть, не важно. 

Ирина Карелина:

Сейчас у HR очень много разных метрик. Некоторые из них мне вообще кажутся придуманными. Тем не менее, со всех требуют считать по метрикам, по KPI и так далее. Всем понятно, как посчитать ретроспективно. Из серии «мы потратили Х денег на Х процессов в этом году», но надо же ещё и запланировать. С этим начинаются сложности. Есть какие-то понятные шаги в вопросах подсчета на будущее, то есть прогнозного расчёта. 

Елена Лебединская:

Здесь, наверное, я бы сказала, что главное - очень внимательно обратить внимание на все возможные и понятные для анализа факторы, которые на расчёт могут влиять. Если, например, мы имеем какую-то статистику за несколько лет, то, в принципе, это уже неплохо, на это можно опираться, из этого можно что-то посчитать на будущее. Если у нас есть условный один месяц, мы из него пытаемся каким-то образом произвести год в наших расчётах, то скорее всего, получится плохо. Почему? В любой деятельности, в том числе, в работе HR есть всегда какие-то разовые моменты, есть какая-то сезонность, например, может быть. В том числе, такая сезонность может быть в деятельности компании, о которой идёт речь. Если мы пытаемся что-то спрогнозировать, то вообще в любом прогнозе всегда очень важно, с одной стороны, попытаться учесть все, даже косвенные эффекты, то есть не делать прямой прогноз, у нас в этом году работает 10 человек, в следующем будет работать 15, поэтому надо поделить на 2, умножить на 3. Так не получится. Но и попытаться всё-таки проанализировать, что будет ещё, какие будут внешние факторы, которые будут на это влиять, что мы хотим достичь, какие у нас будут приоритеты. И второй момент, на который я бы обязательно обращала внимание при любом прогнозе, это всё-таки закладывание возможностей каких-то непредвиденных ситуаций. Мне кажется, что если речь идёт, например, о бюджете вообще любого подразделения компании, компании в целом или или бюджете страны, в любом случае, мы всегда должны быть готовы к тому, что какие-то наши предпосылки и прогнозы могут не совсем оправдаться. Что-то может немножко измениться, могут возникнуть какие-то новые задачи в процессе исполнения, новые потребности. Если при этом мы столкнёмся во второй половине года с тем, что бюджет закончился, а задачи остались, такой ситуации, конечно, быть не должно. Потому что в итоге эту ситуацию приходится решать в последнюю секунду, скорее всего, неэффективно, и о качестве планирования это говорит вполне понятно, что. Поэтому надо, наверное, сразу как-то на это пытаться закладываться, и лучше всего, конечно, это делать, если есть данные, какое-то понимание, как обычно происходит, какие моменты могут возникнуть, какие маловероятны. 

Ирина Карелина:

HR, это такая штука, где может возникнуть что угодно, поскольку это в основном всё про людей. Есть какие-то, мне очень интересно, есть какие-то инструменты, штуки, как спрогнозировать то, что спрогнозировать нельзя. Условно говоря, что может произойти примерно, всё что угодно. Есть же какой-то коэффициент, я сложно в этом разбираюсь, как заложить, про бюджет мы будем говорить следующим вопросом, но как заложить вот эти риски, чтобы действительно не случилось того, что случится, если бюджет кончился, а время осталось. 

Елена Лебединская:

Теоретически, если мы говорим о том, как это обычно делается в математике, то нам нужно оценить спектр того, что может происходить, что может потребовать наших дополнительных расходов. И вероятность того, что это может произойти. Естественно, если мы говорим о практической, совсем практической стороне, то наилучший здесь инструмент, это просто человек, у которого есть большой опыт, который реально чувствует эти цифры, эти процессы и так далее. Просто взять, посмотреть на несколько отчётов, из этого что-то такое посчитать, может быть, повезёт и получится хорошо, может быть, не повезёт. Здесь именно такой опыт и чутьё, можно сказать, какое-то. И они, мне кажется, очень критичны. Поэтому человек, который пытается оценить риски того, что ещё может происходить, он должен очень хорошо понимать реально, что происходит, что обычно происходит. При этом, естественно, нельзя в бюджет заложить всё, что угодно. Конечно, так не получится. Тем не менее, какие-то тенденции, конечно, надо учитывать, особенно связанные с развитием компании, с целями компании. Если планируется какое-то расширение, очевидно, это обязательно нужно просчитать и предположить, что, возможно, оно будет не совсем ровно таким, как сейчас планируется. 

Ирина Карелина:

Бюджет - это притча во языцех. Сейчас как раз этот период, все в мыле. Есть два вида HR специалистов. Первые уже научились, но их очень мало, а вторые вообще предпочитают, чтобы им дали фиксированную сумму и не морочили голову. Естественно, бизнес так не хочет совсем, он хочет каких-то аргументов, фактов. Какие аргументы, как представлять вообще бюджет руководству, есть ли какие-то лайфхаки, какие-то уверенные идеи на эту тему. 

Елена Лебединская:

Здесь всё зависит от того, вообще, насколько хорошо происходит взаимодействие между руководством компании и HR службой. Если задачи всем понятны, здесь может быть несколько разных ситуаций. Может быть ситуация, когда есть руководство, которому хочется, чтобы просто всё работало. А дальше к нему приходит HR служба и начинает говорить какие-то странные, сложные слова, просить на это денег и ещё потратить времени. Если эта коммуникация между ними в целом не очень хорошо происходит, то сложно ожидать, что из этого процесса получится какая-то хорошая оценка и какая-то сумма, основанная на чем-то фактическом. То есть, прежде всего, наверное, надо начать с того, чтобы руководство чётко понимало, зачем и что мы вообще делаем. Здесь, естественно, встаёт вопрос, который мы уже в начале обсуждали, вопрос результатов, какие результаты уже есть, чем это хорошо для компании, почему вообще это важно, почему это нужно как-то развивать и что-то с этим делать. Здесь задача HR службы, наверное, на мой взгляд, прийти не в конце года, что нам срочно надо бюджет сейчас за 2 дня, давайте что-то придумаем. Вот эту коммуникацию всё-таки налаживать постоянно. Чтобы была постоянно какая-то отдача, какое-то понимание, что мы делаем, зачем, какие результаты. У нас снизилась текучка кадров, у нас улучшались результаты компании в результате того, что мы кого-то наняли. Или у нас улучшилось мнение о наших сотрудников, потому что мы для них что-то сделали. То есть такие результаты, их можно оценить. Тем более, сейчас можно собрать достаточно большое количество данных, начиная от соц. сетей, заканчивая любыми всевозможными опросами, это легко организовать, это легко сделать. Опоросы, например, в принципе, просто опросы сотрудников, если они нормально организованы, если они анонимные, правильно сформулированные, адекватно сформулированные, они могут дать очень интересную картину того, что реально происходит и какое у сотрудников реально мнение. В том числе, может быть, у руководящих сотрудников разного звена. То есть эта коммуникация, она должна происходить постоянно, и тогда вопрос уже встанет того, что руководство будет, условно, определить некие глобальные цели, а HR служба будет предлагать, как этих целей достичь с их точки зрения. Ещё один момент, который, наверное, здесь отметила бы, что целом я бы не стала рассматривать HR службу как-то отдельно. Всё-таки дело, бизнес компании или то, чем она занимается, оно общее, цели HR службы всё-таки не в том, чтобы как-то отдельно чем-то заниматься, с каким-то персоналом, что-то там делать, организовывать и так далее. А в том, чтобы компания развивалась так, как компании хотелось бы. Поэтому эту связку всех элементов, того, что есть сотрудники, есть результаты, есть непосредственные операционные результаты, есть какие-то ещё, имиджевые результаты. Все эти результаты, они должны идти в увязке с политикой того, что делается в компании, в том числе, с персоналом. Если эта связь есть, то мне кажется, что здесь обосновывать, что и зачем нужно сделать, гораздо проще. И желателен человек, который просто сможет это правильно посчитать, какие затраты нужны, чтобы достичь целей, которые ставятся на следующий год. 

 Ирина Карелина:

Очень много сразу возникло интересных вопросов и болей. У HR большая боль в том, что ряд вещей, которые они делают, довольно сложно посчитать их физический, цифровой и материальный эффект. Занятие корпоративной культурой или новогодний корпоратив, имидж компании, бренд работодателя, это всё для руководства довольно абстрактно и, в принципе, плохо считабельно. Как считать то, что нельзя посчитать?

Елена Лебединская:

Хороший вопрос, конечно. Тем не менее, обычно для этого могут использоваться какие-нибудь рейтинги, оценки и так далее. В принципе, мне кажется, что системы оценивания, они сейчас популярны более-менее везде, и если речь идёт о достаточно большом количестве людей. то эта оценка, она вполне может быть достаточно адекватной. Поэтому понятно, что мы не сможем перевести работу HR в килограммы выпущенной продукции, очевидно нет. Здесь попытка посчитать и получить какие-то цифры, это не должны быть обязательно цифры какие-то, в каких-то физических штуках. Нет, конечно. Это должны быть просто цифры наглядные для того же самого руководства. Если увеличивается показатель удовлетворённости работы, вовлечённости, если снижается количество людей, которые уходят, условно, к конкурентам по каким-то причинам, иммено связанным с ситуацией внутри компании или с работой с персоналом, то эти показатели, они вполне наглядны, они понятная для всех. Здесь, мне кажется, не надо впадать в какую-то другую крайность и начинать строить какие-нибудь безумные индексы и показывать, что вот, у нас здесь было 102, а стало 103, это конечно что-то означает. То есть это реально руководству непонятно, и выглядит просто, как какая-то выдуманная, непонятная сущность. Выдумывать сущности, мне кажется, не надо, надо попытаться оперировать очень понятными вещами, то, что всем видно, с чем все сталкиваются. Мне кажется, реально показатель того, насколько людям нравится здесь работать, сколько они тратят, готовы тратить времени на работу и то, что они здесь остаются, связывают свою карьеру именно с этой компанией на протяжении какого-то времени, то есть не приходят на 3 месяца и тут же убегают. А именно в течение какого-то времени строят свою карьеру в этой организации. Это очень наглядный показатель того, что работа с персоналом приносит свои результаты. Если при этом с другой стороны, со стороны операционной деятельности компания видит, что у неё ситуация также улучшается, в конце концов, можно производительность труда посчитать всегда, если она тоже растёт, то это говорит о том, что у нас процессы в компании улучшаются. Поэтому здесь надо на какие-то более-менее интуитивные вещи опираться, потому что иначе мы придём к тому, что будем считать неизвестно что и пытаться понять вот это изменение неизвестно чего, которое мы видим, это много, мало, хорошо, плохо. Такая немножко вещь, которая всегда вводит, мне кажется, любого руководителя в ступор, в желание скорее эту тему закрыть, к ней не возвращаться, просто чтобы не думать об этом больше. 

Ирина Карелина:

Это понятно, а ещё HR довольно часто и, в принципе, есть определённые основания для этого, называют, естественно, подразделением, которое расходует, а не приносит доходов. А бюджет, насколько я понимаю, это история, состоящая из доходов и расходов, то есть доходы тоже должны быть. 

Елена Лебединская:

Безусловно, без доходов бюджет никак не получится. 

Ирина Карелина:

Как встраиваться такому подразделению, с вашей точки зрения, в доходную часть компании?

Елена Лебединская:

Опять же, это вопрос скорее про то, насколько в целом структура компании является связанной. Если это подразделение управления персоналом находится как-то совершенно отделённо от всего остального, просто живёт своей жизнью, то конечно, никакого встраивания в общие бюджеты, в общую деятельность, результаты и доходы не получится. Понятно, что, возвращаемся к предыдущему вопросу, подразделение HR никогда не сможет принести и сказать, что наша работа позволила произвести две дополнительные тонны продукции. Нет, очевидно, нет. Здесь важно попытаться оценить вот эти кросс эффекты между разными подразделениями. Как то, что происходит здесь, в управлении персоналом, ситуация в компании, та же текучка кадров. Потому что, на самом деле, текучка кадров, это вещь, которая во многих компаниях, во многих бизнесах очень сильно негативно влияет на собственный результат. Опять же, все зависит от специфики, естественно, если человек должен прийти и сделать что-то очень простое, нажать на кнопку, наверное, не очень важно, поменялся он при этом или не поменялся. Если должность человека предполагает какую-то очень содержательную, глубокую работу, то любая смена человека, это достаточно длительный период вхождения в курс дела, каких-то, может быть, мелких недоработок просто из-за того, что ещё не налажен процесс, человек ещё не вошёл в эту должность, в эту роль, в эту проблему и так далее. Здесь просто должна наблюдаться связка того, что у нас происходит с персоналом и что у нас происходит с основной деятельностью. Это означает, что просто все подразделения компании, они более-менее как-то должны между собой коммуницировать. Роль руководства здесь именно в том, чтобы эту коммуникацию наладить, чтобы она происходила, чтобы у нас была какая-то регулярная информация о том, что у нас происходит здесь, и мы сможем сопоставить, где эта связь. То есть эта связь, её вряд ли можно посчитать по какой-то формуле, просто взять 5 цифр, сложить их, вычесть и вот она связь. Нет, так не выйдет. Это довольно сложная аналитическая работа, которой тоже надо заниматься. Наверное, должен быть тот человек, который сможет эту связь анализировать и показывать руководству, что вот она есть, мы видим какой-то эффект. И тогда у нас произойдёт встраивание этого подразделения в общую структуру компании, в общий бизнес компании, и можно будет увидеть общий результат, который положительный или отрицательный. 

Ирина Карелина:

Сейчас просто притча во языцех, это словосочетание «HR аналитика». Все абсолютно убеждены, что как только HR аналитика случится, тогда случится чудо, и нам всем станет хорошо. На мой взгляд, довольно мало людей понимает, что это такое, это раз. Второе, все говорят про HR аналитику, но мало кто структурирован и вообще собирает какие-то данные. Видимо, есть иллюзия, что HR аналитика возможна без данных. Возможна ли аналитика без данных? Если всё-таки невозможна, я подозреваю, что она невозможна, то как эти данные собирать структурировано, именно структурные данные, а не бог знает какие разрозненные. 

Елена Лебединская:

Аналитика без данных, конечно, очень сложная аналитика, она у нас иногда где-то происходит, к сожалению. Но в самом начале я сказала о том, что любые выводы, любой прогноз сможет стать каким-то более-менее обоснованным и адекватным, только если мы понимаем какую-то историю и данные о том, что у нас и как происходит за достаточно продолжительное количество времени. Поэтому, безусловно, данные конечно собирать надо. Какие данные именно собирать, наверное, зависит очень сильно от специфики деятельности компании. Здесь надо как раз проследить ту самую связь, что для данной конкретной компании наиболее важно и что хотелось бы анализировать. Просто анализировать всё, это такая странная задача, должна быть какая-то цель, что мы хотим получить. Вероятно, мы как раз хотим получить в результате анализ того, как расходы, которые есть у нас на это направление, влияют на результаты. То есть вся цель аналитики наверное должна свестись к этому в итоге. Соответственно нам, во-первых, нужна очень прозрачная структура расходов, это вообще всегда большая проблема, расходы должны быть очень понятны. В этом смысле, понятно, есть стандарты просто отчётности и так далее. Но при этом хорошо было бы иметь какую-то наглядную и понятную для простого понимания структуру, какие правда у нас есть расходы, с чем они связаны, если их можно разбить по каким-то направлениям, условно, деятельности, то вообще замечательно. И такую статистику надо собирать, и это, в принципе, не сложно. Это обычная финансовая статистика, есть потраченные деньги, нужно просто проанализировать, на что, как и как эти показатели меняются в течение какого-то относительно продолжительного количества времени. Понятно, что сложнее собрать какую-то статистику о нематериальных показателях. Тем не менее, опять же, её надо пытаться собирать, мне сходу приходят в голову различные опросы. Опять же, здесь нужно вернуться к вопросу здравого смысла, понятно, что не надо проводить опросы раз в неделю, людям ещё иногда надо работать, а не только отвечать на вопросы. Надо как-то выбрать разумную периодичность, с которой это хотелось бы делать. Опять же, если мы говорим о расходах, то такая статистика, наверное, адекватна по месяцам, чтобы какую-то сезонность можно было бы отследить и понять, в какие моменты года что вообще происходит в компании. Если говорить о статистике каких-то таких психологических показателей, мотивации, вовлечённости, удовлетворённости и так далее, то понятно, что это будут гораздо более редкие данные, тем не менее, они, наверное, должны происходить тоже как-то регулярно. Условно, ставим цели на год и дальше по итогам проверяем, что изменилось. Здесь важно тоже проследить, что, во-первых, насколько то, что мы делали, оно способствовало достижению наших целей. Может быть, у нас цели были не совсем те, может быть, мы делали не совсем то. Но это уже задача аналитика, который потом с этими данными будет работать. И дальше уже это нужно соотносить с расходами. 

Ирина Карелина:

Технологии, как известно, наше всё, цифровизация, диджитализация Digitalis добралась и туда, до HR, но пока HR рынок находится в части HR теха в состоянии торга и отрицания, но постепенно подкрадывается. И один из вопросов, как обосновывать внедрение каких-то технологий с точки зрения цифр, то есть, фактически, как выдавить бюджет из руководителя на то или иное технологическое решение?

Елена Лебединская:

Опять же, смотря для чего нам это технологическое решение нужно. Нужно просто очень чётко сформулировать задачу, зачем мы это делаем. То есть в целом, на мой взгляд, у любого бизнеса во всех организационных вопросах, в том числе, в работе с персоналом, основной задачей является эффективность в широком понимании этого слова. То есть чтобы всё, что делается, оно приносило какой-то в целом результат положительный. Если мы хотим что-то внедрить, понятно, нам нужны на это расходы. Что нам это даст? Если, например, это позволит нам лучше собирать какие-то данные, их анализировать, чтобы дальше нам было проще понимать, как каждый наш шаг в итоге сказался на всех этапах деятельности, на всех других подразделениях компании и так далее, то, принципе, это хорошее обоснование. Но я не уверена, что здесь какой-то может быть точный расчёт, который покажет, что здесь мы получили какую-то цифру, она больше нуля, поэтому это оборудование надо купить. В каких-то случаях это возможно, но я боюсь, что совсем не во всех. Поэтому нужно просто проанализировать очень хорошо и для себя, прежде всего, понять, зачем мы это делаем. Чтобы не получилось, что, например, мы это делаем, потому что все делают, и мы делаем. Может быть, оно нам не надо, может быть, у нас бизнес по-другому устроен, что-то нам совершенно другое необходимо. 

Ирина Карелина:

Довольно много пока говорили звучало фраз «чуйка», «интуиция», это такая, тяжело поддающаяся формализации история, но она очень важна в каких-то всяких экономических, особенно прогнозных историях. Эту самую чуйку, интуицию, ее как-то может раскачать, прокачать, скилл, он раскачивается?

Елена Лебединская:

Безусловно. Мне кажется, что он очень хорошо раскачивается с опытом, если человек действительно вникает в то, чем он занимается. Как устроен любой прогноз, если мы говорим, например, про экономический прогноз. Естественно, всегда есть какие-то входные параметры, которые используются. Мы говорим о том, что мы предполагаем, что у нас будет вот такой рост мировой экономики, вот такая цена на нефть. Из этого можно посчитать прогноз, его можно посчитать чисто математически. Но помимо этого, если человек действительно серьёзно этим занимается и понимает, что ещё какие-то будут происходить изменения, которых ещё нет, но мы знаем, что они будут, например, или даже не знаем, а ожидаем, что они могут быть. Безусловно, эти моменты, они в прогнозе тоже должны учитываться. То же самое, мне кажется, в прогнозе любых показателей, в том числе, бюджета компании или бюджета подразделения. Здесь просто каких-то входных параметров и дальше математической формулы, может быть, не всегда достаточно. Если человек достаточно долго и содержательно, системно занимается вопросом, то достаточно через не очень продолжительное количество времени он начинает понимать, на что ещё обратить внимание, что ещё может повлиять. Для этого, кстати, очень важно анализировать, например, предыдущие прогнозы и понимать, почему мы не попали. Если у нас есть прогноз на текущий например год, он заканчивается, и мы понимаем, что у нас где-то возникла какая-то нестыковка. Мы не попали в плюс или минус, неважно, в любую сторону. Очень важно проанализировать, почему, где именно что-то пошло не так. Возможно, у нас были неправильные входящие параметры, мы предполагали одно, а на практике получилось другое. Возможно, мы не учли какие-то другие внешние факторы, в том числе, может быть, какие-то не совсем математические. Какое-то косвенное влияние каких-то решений, ситуаций на рынке, чего угодно. Если мы хорошо анализируем предыдущие наши действия, наши прогнозы, обычно это позволяет развить интуицию в отношении прогнозирования на будущее. 

Ирина Карелина:

Некоторые HR функции, они такие, с очень отложенным эффектом, требуют действительно инвестиций туда. Например, формирование кадрового резерва, управление талантами, обучением. И это слово «инвестиции» всё чаще стало звучать. И руководителю, действительно, очень тяжело доказать, какой будет эффект от инвестиций, именно очень отложенный эффект. Как этот отложенный эффект вообще считается и можно ли его почитать. Ведь есть, наверное, в том числе, и в бюджете государства эти вещи, связанные с инвестированием. 

Елена Лебединская:

Да, безусловно. Вообще вопрос оценки и расчёта эффекта инвестиций, он, наверное, один из самых сложных всегда. Потому что нам нужно спрогнозировать на достаточно длительный период вперёд, причём чаще всего то, на что мы не вполне можем повлиять, в том числе. Тем не менее, если мы говорим об инвестициях в экономике, есть целый ряд способов, как это рассчитывается, как мы можем посчитать эффект, учитывая изменения стоимости денег, в целом экономическую ситуацию и так далее, денежные потоки, которые будут связаны с этими инвестициями. Опять же, если мы всерьёз собираемся какие-то инвестиции осуществлять, такой расчёт должен быть. В принципе, его возможно сделать. Возможно, потом будут какие-то отклонения, естественно, но тем не менее, в целом его можно сделать и его можно сделать адекватно. Естественно, если мы говорим об инвестициях в человеческий капитал в целом, в том числе, инвестициях в HR службе, здесь, естественно, возникают дополнительные проблемы. Тем не менее, надо попытаться сформулировать, в том числе, численно ту задачу, которую мы хотим решить. Чего мы хотим достичь, к чему оно приведёт. Мы хотим что-то сделать, что мы в результате получим, через сколько мы это получим. Дальше мы пытаемся посчитать по этим годам, какие нужны расходы, к чему это будет приводить. В принципе, я думаю, что здесь подход примерно такой же, как и с любыми инвестициями, некий проведённый денежный поток. Просто немножко сложнее посчитать результат. С другой стороны, если мы это пытаемся посчитать, это, наверное, стоит делать, если мы в целом как-то уже научились на предыдущим этапе вообще наш результат оценивать. Если у нас результат оценивается исключительно словами на текущей стадии развития конкретной компании, то пытаться что-то посчитать, наверное, будет очень сложно и вряд ли получится правильно. Такие серьёзные расчёты, их конечно надо делать, если мы уже сначала хотя бы текущую ситуацию научились оценивать. Это не значит, что вообще надо отложить инвестиции на потом. Нет, естественно, всё равно развитие всегда должно быть, просто здесь принятие решения будет набор более сложным, но его все равно придется принимать, это решение так или иначе, в плюс или в минус, но желательно, конечно, научиться это как-то оценивать. 

Ирина Карелина:

И последний вопрос, я слушаю, очень чётко понимаю, что чуйка чуйкой, но должны быть ещё аналитические способности на всё это дело. А вообще, не надо ли всю эту историю отдавать в финансовую службу? Почему пытаются, на ваш взгляд, почему компании пытаются разделить это отраслево внутри, по отделам, не фин служба должна всё-таки всё это делать?

Елена Лебединская:

Я думаю, что всё-таки задачи любого финансового подразделения, они немножко в другом. Для финансового подразделения какие-то вопросы в духе оценки уровня мотивированности сотрудников, они будут очень сложными. Просто у людей другое образование, другой опыт, они занимаются другими вещами. Более того, человек, который, допустим, ведёт бухгалтерию в достаточно большой компании, если ему попытаться предложить, давайте, вы нам ещё уровень неудовлетворённости сотрудников оцените, он скажет, что ему, в принципе, есть чем заняться кроме этого. Ему это лично для его финансов совершенно не нужно. Поэтому здесь, безусловно, разделение, оно обязательно должно быть. Но при этом это разделение, оно не должно быть таким размежеванием, что мы вас не видим, а вы не видите, мы что-то делаем, вы к нам не приставайте. Вот такого никогда быть не должно, в том числе и потому, что, как мы сегодня тоже обсудили, если мы хотим очень чётко понимать структуру наших расходов, то это взаимодействие именно с финансовой службой, потому что нужно из тех данных, которые есть у них, собрать для нас аналитику в совершенно другом разрезе, но в понятном для целей HR службы. То есть взаимодействие должно сохраняться, но всё-таки люди должны заниматься тем, чем они занимаются хорошо. Вообще желательно, мне кажется, в компании для каждого человека найти именно то применение, где он лучше всего будет себя проявлять. Это и будет эффективность именно в качестве работы персонала. Разделять нельзя, смешивать тоже нежелательно, всё-таки каждый должен заниматься своим, но при этом обязательно соблюдая общие цели компании, общие задачи и понимая, для чего они это делают. И вообще, в какую сторону идёт компания, нужно ли ей вообще увеличивать количество сотрудников, или она собирается всё автоматизировать и всех уволить. Тут задачи HR службы разные. Возвращаемся опять к коммуникации, мне кажется, что в любом вопросе, который касается работы с персоналом и соотнесения этого с основными задачами компании, вот эта коммуникация, это ключевой момент. Если она происходит плохо, то все остальные усилия, они, скорее всего, в лучшем случае, ни к чему не приведут, могут привести к минусу. 

Ирина Карелина:

Каким-то магическим образом каждая наша программа, о чем бы мы ни говорили, заканчивается тем, что нужно грамотно коммуницировать, иметь цели и задачи и систему. На самом деле, действительно, в определённом смысле это Мекка. Спасибо большое, Елена, спасибо большое всем слушателям. Мы встретимся через две недели, как обычно, в четверг, в 12 часов. Всего доброго. До свидания. 

Елена Лебединская:

Спасибо за интересные вопросы.