Елена Речкалова:
Добрый день! Передача «Сила женщины с Еленой Речкаловой» опять в эфире. Я напоминаю тему нашей передачи, женщины, обладающие харизмой, которые, как нам кажется, должны быть показателями и образцами, может быть, новой женщины в новой экономике. Женщины ролевые модели. Меня неоднократно спрашивают, а почему, собственно говоря, женщины? В этом есть какой-то элемент феминизма? Я в очередной раз могу сказать, никакого феминизма здесь нет. На самом деле, мы не ставим перед собой цель женщины, мы говорим об устойчивом развитии, и в нашем меняющемся мире вопрос женского подхода к рискам является, на самом деле, ключевым. Потому что устойчивое развитие, это разумный подход к рискам, это взгляд с разных сторон. И то, что мужчины и женщины по-разному относятся ко многим вопросам, это не является нашей слабостью, это является нашей самой большой силой. У нас сегодня в студии Наталья Ионова, вице-президент по персоналу «ЕвразХолдинг». Это женщина, которая влияет, как минимум, на 160.000 человек. Потому что в «ЕвразХолдинге» 69.000 сотрудников, но элементарная математика, если мы умножим на среднее количество семьи, 2,5, то мы видим, что это больше 160.000. Плюс это моногорода, плюс много бизнеса, который обслуживает непосредственно такую крупнейшую компанию, которая работает в области сталеплавильного производства и угледобывающей промышленности. Это компания, которая формирует, в том числе, серьёзно влияет на рост нашего ВВП. В чём влияние женщины, которая оказывает влияние на социальную политику, а мы сейчас с вами знаем, об этом неоднократно говорят, что сейчас главное - это люди. Хотя технологии идут вперёд, тем не менее, человеческая личность остаётся во главе угла. Наталья, добрый день!
Наталья Ионова:
Здравствуйте!
Елена Речкалова:
Я очень рада, что вы пришли, и очень хочется поговорить именно о том, как вы относитесь к вашей работе, и почему 2017г. «Евраз» назвали самой диверсифицированной компанией. Объясню, что это такое. У нас в России, в принципе, принцип диверсификации совета директоров не очень развит как понятие и как институт. За рубежом уже 10 или более 15 лет является одним из основных инструментов формирования устойчивого развития. Под диверсифицированным советом директоров понимается разнообразный состав членов совета директоров по трём основным показателям. Первое, это должен быть разнообразный гендерный состав. Второе, это разнообразный состав по национальности. И вопрос возраста, потому что разные поколения представляют разные интересы потребителей. И вот компания «Женщины в Советах директоров» впервые сделали рейтинг, какие у нас из РБК-100 самые диверсифицированные компании. Первое место занял «ЕвразХолдинг». Когда я об этом говорила Наталье, для неё это была новость. Но это просто дело не в регалиях, дело в политике компании, поэтому хочется понять, как вы строите свою политику, потому что такая крупнейшая компания не может не думать об устойчивом развитии.
Наталья Ионова:
Спасибо большое, Елена, такую подводку замечательную дали. Честно сказать, слушая вас со стороны, сама себе удивляюсь, как это так, такое количество людей за мной, и действительно, есть какое-то наверное воздействие, ответственность возрастает, безусловно, в разы. Если говорить про «Евраз», действительно очень крупная компания, это горно-металлургический холдинг, это и добыча угля, и добыча руды, и производство продукции из стали. Финальная продукция наша достаточно известная, это рельсы и колёса, это практически по всему миру. В нашем составе кроме российских компаний есть компании в Америке, в Канаде, в Чехии, в Казахстане, в Италии. Это действительно такой, большой очень бизнес, диверсифицированный, если брать те страны, в которых мы представлены, достаточно сложно, если понимать, с какими особенностями производства мы имеем дело. И достаточно интересной с точки зрения разнообразной продуктовой линейки. Спасибо вам за ваше исследование, действительно, я была крайне удивлена, узнав, что мы самая диверсифицированная компания, и даже поинтересовалась у вас методике расчёта для того, чтобы понять, какой вывод был сделан. Действительно так, у нас есть управляющий орган, это совет директоров. Поскольку мы глобальная международная компания, мы публичная компания, вышли мы на Лондонскую биржу, то есть соответствующие рамки, требования, рекомендации, которым уважающая себя глобальная кампания должна соответствовать. В нашем совете директоров достаточно много иностранцев. Я имею в виду независимость директоров. У нас две женщины. Если мы берём численный состав, соотношение мужчин и женщин, плюс примем во внимание, что одна из них руководитель комитета по аудиту, что добавляет статуса, конечно, даёт нам определённые преимущества. Как мы к этому пришли? Не могу сказать, что была какая-то специальная особая дискуссия или был план по квотам. Я наверное склонна думать, сейчас размышляя, думая немножко назад, что «Евраз» такая компания, которая растёт вместе с миром, и если меняются требования, если изменяются немножко ролевые модели, то мы стараемся всё испробовать. С учётом того, что в нашем совете директоров достаточно много иностранных коллег, для них в целом свойственно рассматривать женщину как бизнес партнёра, опираться на её немножко другой взгляд, привлекать второе мнение, думать про будущее, может быть, чуть более взвешенно. Когда мы с вами говорим про устойчивое развитие, это особенно важно, потому что каждый шаг важно выверять. Появление женщины в «Евразе» на уровне совета директоров, на мой взгляд, было достаточно закономерным фактором. Когда мне рассказали, что мы заняли первое место, я даже удивилась, думала, мы ничего специального вроде бы не делали. Если говорить про наш текущий совет директоров, то в 2019-м году, как устроено членство в совете директоров. Есть определённый временной промежуток, когда член совета директоров исполняет свои обязанности, и это время строго определено. В какой-то момент времени одна изнаших коллег, Ольга Покровская, покинула совет директоров, вместо неё мы открыли поиск на нового независимого директора. Пытаясь определить, кто нам нужен, старались получить максимально полезный результат. Действительно, хотелось, чтобы было женщина, хотелось, чтобы была иностранка, и хотелось, чтобы она хорошо понимала наш технологический процесс. А ещё лучше, великолепно разбиралась бы в потребностях наших клиентов и лучше в том регионе, который от нас дальше всего, это Америка. Америка и Канада. Поэтому поиск наш увенчался успехом. Мы в очередной раз привлекли женщину не только для того, чтобы украсить наше мужское сообщество, но в основном для того, чтобы, еще раз повторюсь, немножко другой взгляд, хорошее представление о другой, далёкой от нас культуры. Северная Америка и Канада, есть свои особенности, есть свой менталитет. Плюс великолепнейшее знание нашего рынка клиентов, поскольку Лори, я говорю сейчас о нашем члене совета директоров, в предыдущей своей практике была операционным менеджером и руководила компанией, которая использовала нашу конечную продукцию для бурения, наклонного бурения. Строго говоря, это тот самый технический специалист, который хорошо знает, как наш продукт может быть использован, и что нам как компания необходимо для того, чтобы развиваться вместе с тем достаточно требовательным рынком.
Елена Речкалова:
Логика совершенно понятна. Она не совсем свойственна России, мы только к этому подходим. Но, мне кажется, что очень яркий и логичный пример. Надеюсь, что в вашей деятельности внутри «Евраза» вы так же подходите и к вопросам женского лидерства.
Наталья Ионова:
Наверное, точно так же, потому что ничего специального, как мне кажется, с одной стороны, мы не делаем. С другой стороны, я хочу сказать, что для женщины металлургическая индустрия и «Евраз» - это классное место работы. В индустрии сохраняются ценности, существует явное уважение и к родителям, и к детям, и к женщине. На мой взгляд, в тех профессиях, где женщины действительно могут преуспеть, у нас все дороги открыты. Среди нашей численности, безусловно, большое количество профессий и должностей находятся по требованиям законодательства, связанные с особыми условиями труда, связанные с особой опасностью, и риском или достаточно высокой тяжестью. Это может быть и горячий цех, излишний шум либо подземные условия работы, где женщина до сих пор, к счастью, не может получить работу, и это хорошо. Потому что условия труда тяжёлые, бывают и опасные. Там, где труд более безопасный, где есть реальное поле для реализации и нет никаких запретов на то, чтобы женщина появилась в этой профессии, у нас всегда женщина везде присутствует. На мой взгляд, если брать и управляющие компании, и все наши активы, на мой взгляд, женщины очень много добавляют в металлургии. Дело в том, что чуть более рачительный и взвешенный взгляд, подход с попыткой оценить последствия принимаемых решений, действий многоходово и видя разные стороны, которые могут быть связаны с этим принятым решением, мне кажется, наши женщины, они стараются привнести. Ещё что я крайне ценю и, мне кажется, мы как-то с вами частично про это говорили, то, что женщина может привнести в организации. На мой взгляд, есть у женщины особый дар, уметь работать на чужой успех, либо на командный успех, и нам важнее всего результат общего дела, а нет собственно количество дырочек, которые мы проколим себе для ордена или получим дополнительные звёздочки в качестве дополнительных регалий или повышение своего статуса. На мой взгляд, в частности, у нас, в нашей корпорации я абсолютно уверена в том, что если ты работаешь на дело, если ты даёшь результат не любой ценой, не за счёт нарушения норм охраны труда, не нарушая какие-то внутренние этические принципы, то независимо от того, женщина или мужчина, ты можешь добиться результата. И рассуждая на тему женского лидерства, мне кажется, достаточно сложно про это говорить, потому что лидерство, оно всё-таки одно. Ты действительно себя не жалеешь, ты тратишь много энергии и сил, чтобы делать что-то вместе с людьми, или через людей, или с вовлечением большого количества людей. Ты несёшь за это ответственность, ты несёшь ответственность за все свои принятые верные или неверные решения, и твоя задача сделать так, чтобы эти люди, пройдя с тобой определённый путь, были бы и счастливы, и успешны, а это не всегда от одно и то же.
Елена Речкалова:
То, что вы говорите, вообще отличается от мужской идеологии, потому что мужчины редко говорят о счастье публично. Конечно, все хотят быть счастливыми, но для них это не является какой-то осязаемой и главной категорией. Мне кажется, что HR директор, который рассуждает о счастье, это уже сформировавшийся человек в нашей новой парадигме. Как вы пришли к этому?
Наталья Ионова:
Наверное, никак специальным образом, это, наверное, внутреннее ощущение, может быть, оно точно так же свойственно, Елена, и вам, когда вы свой путь проходили. Мне кажется, что у мужчин есть серьёзное огорчение в том, что для них успех - это определённое мерило того, что они сделали. Мне кажется, что нам позволено больше, мы можем быть неуспешными в работе, зато мы реализуемся в жизни. Мы можем себе позволить задать любые вопросы, иногда не всегда быть эрудированным по всем вопросам, мы можем ошибаться. Мало того, мы имеем право на дополнительные эмоции. Мужчины по каким-то причинам себя в этом ограничивают, и для них крайне важно добиваться успеха. Для женщины очень важно прийти к финалу с результатом, с определённой гармонией. То есть мы с вами можем рассуждать о том, что такое ролевая модель женщины-лидер и должны однозначно говорить, что женщина счастлива и в семье, она замужем, у неё есть дети, у неё есть родственники, у неё есть ответственность перед своими престарелыми родителями, она в определённой степени хранитель семьи. И это тот человек, который создаёт культурный, этический код внутри семьи. И частично, на мой взгляд, женщины привносят это в организацию. Это здорово. И здорово, когда женщины не боятся демонстрировать себя такими, какие они есть, когда они не стараются копировать мужские модели, когда они не ведут себя, как мужчины, а сохраняют своё естество. Я считаю, что если нам говорить про серьёзные изменения, про движение вперёд, мы только вместе, и мужской путь, и женский объединив, сможем сделать много больше и для своих корпораций, и для своего бизнеса, и для страны в целом.
Елена Речкалова:
Я с вами совершенно согласна. В каждой передаче говорю, что я не люблю слово «женское лидерство», потому что есть какая-то агрессия. На самом деле, тут только партнёрство, это две половинки взгляда на процесс улучшения.
Наталья Ионова:
Какие-то совместные достижения до вершины.
Елена Речкалова:
Да.
Наталья Ионова:
Согласна.
Елена Речкалова:
Расскажите, вы же росли вместе с «Евразом».
Наталья Ионова:
Я счастлива этому, спасибо «Евразу». Я считаю, что я росла с «Евразом», я считаю, что в «Евразе» очень много, во мне очень много «Евраза», а в «Евразе» есть частичка меня. Я действительно так считаю. Я судьбе благодарна, и тому, что так случилось. Пришла в компанию в 2006-м году, год был один из самых успешных для компании, компания вышла на IPO. Честно сказать, не кривя душой, Елена, скажу, мне кажется, что то, что я задержалась первоначально в «Евразе», когда никто не знал, что такое HR, что ожидать, насколько полезно, как использовать, что это за инструмент такой, для чего нам нужен. Я задержалась в «Евразе», потому что компания вышла на IPO. И мне так кажется, что просто было неприлично не иметь HR директора, а тут в этот момент времени появляюсь я, и как-то так у нас с «Евразом» сложилось. Первое, наверное, одно из моих первых достижений было, даже можно сказать, что это два в одном. «Евраз» -структура, в которой крайне сильны, развёрнуты и востребованы профсоюзы. И в 2006-м году, когда я пришла, первым делом прочитала отраслевое тарифное соглашение, это по метрологической, по горно-металлургическому профсоюзу России, федеральное отраслевое соглашение, это по Росуглепрофу, поняла, что у нас, как у работодателя есть достаточно такие жёсткие условия по росту заработной платы. При этом, если ничего не делать дальше с экономикой, то мы, по сути, в трубу вылетим, плюс там был повышающий коэффициент, сделка была таким образом устроена, что прикинув, во сколько будет обходиться компании стоимость человеческого капитала, я так сильно подзадумывалась, а хватит ли у нас средств для зарабатывания, чтобы все свои расходы мы покрывали. Расходы на персонал. И второй, наверное, я была тем человеком...
Елена Речкалова:
Кто поднял этот вопрос.
Наталья Ионова:
Да, совершенно верно, и наверное, сказал, что давайте подумаем, мы можем этим управлять. Как рачительная хозяйка, планируя свой бюджет вперёд и собираясь оставаться здесь всерьёз и надолго, я решила заглянуть подальше.
Елена Речкалова:
Тем более, это наверняка более или около 40 % вообще расходов.
Наталья Ионова:
Нет, я думаю, что это поменьше. У нас структура себестоимости по-другому определяется. У нас очень дорогое сырьё, и у нас достаточно сложное обслуживание. Плюс всё, что связано с водой, с электрикой, с газом, с обеспечением жизнедеятельности, с ремонтом оборудования, это колоссальная деятельность.
Елена Речкалова:
Тем не менее.
Наталья Ионова:
Да, тем не менее, это очень большие деньги.
Елена Речкалова:
Большая статья конечно расходов.
Наталья Ионова:
На мой взгляд, тогда, в 2006-м году это было что-то порядка чуть ли не 2 млрд. $., плюс-минус такой порядок цифр. И если это всё будет мультиплицироваться, и мы будем расти неуправляемым образом, не будем влиять на рост вознаграждения наших людей в привязке к результату, то есть для нас это тупиковый путь. Второе, наверное, как мне кажется, одно из моих достижений, которым я внутренне горжусь, может быть, я не говорю про это мужу, детям, но я считаю, что это серьёзный мой успех, это умение разговаривать с людьми, разговаривать с профсоюзной организацией. Умение сделать работодателя, партнёром неправильное слово, работодателя коммуникатором и основным ответственным во взаимодействии с нашими людьми. То есть не профсоюз отвечает за то, что хорошо им или плохо. Безусловно, профсоюз важен, потому что люди пойдут, пожалуются.
Елена Речкалова:
Как балансирующий такой.
Наталья Ионова:
Да, если работодатель не примет никаких решений, ни на что не отреагирует, то действительно они пойдут туда. Но моя задача сделать так, что всё, что мы можем решить на своём уровне, оно решалась бы на уровне работодателя. И мы как работодатели за своих людей отвечаем. И за их будущее отвечаем, и за то, что там дети накормлены, и частично за моногорода, и частично.
Елена Речкалова:
Занятость.
Наталья Ионова:
И не только занятость, Елена. Я думаю, что здесь ещё, знаете, определённый тоже культурный код. Ведь то, какие взаимоотношения приняты у работодателя со своим работником, частично переносятся потом на нашу жизнь за воротами предприятия.
Елена Речкалова:
Абсолютно.
Наталья Ионова:
Как мы держимся, как ведём, обманываем ли мы друг друга, задача ли нам на другого опереться и себя продемонстрировать, или меня заметят, если я действительно работаю, пашу и приношу результат. Способность в тот период времени HR перехватить немножко власть у профсоюза, стать теми людьми, с кем можно разговаривать.
Елена Речкалова:
К кому придут первыми.
Наталья Ионова:
К кому придут первыми, я думаю, что это было, наверное одним из этапов становления. И следующем достаточно большим, я считаю, что это, скорее всего, конец 2008-го, начало 2009-го, хоть не начало кризиса, тогда цены на сталь сильно упали, у нас очень много было остатков на складах и мы, наверное, рисковали своей определённой рентабельностью, но всё-таки мы посмотрели внимательно на людей. И понимая, что такой огромной махине с желанием существовать, развиваться, расти в будущем, увеличивать свою капитализацию и заработную плату нашим людям, давать жизнь нашим городам, мы реально отвечаем за то, как мы это будем делать в будущем. А говоря про это, мы можем рассуждать только уже в категории людей. Кто эти наши люди, какие они, что мы с ними делаем, насколько они готовы ко всем вызовам, насколько они всерьёз рассматривают нас, как потенциальных работодателей. Верят ли они нам, или пришли к нам просто за неимением лучшей доли, останутся ли выпускники вузов в нашем городе или уедут они за пределы, и так далее, и так далее. Наверное, такая третья внутренняя моя определённая область для внутреннего удовлетворения, если мы берём чисто рабочие аспекты, то я горда тем, что у нас есть хорошие люди. Хорошие и профессиональные, и морально хорошие, и что мы в основном можем наполнять себя, заполнять свои вакансии и вакансии руководителей, в первую очередь, нашими внутренними людьми. И люди растут и развиваются. И «Евраз» хорошая кузница кадров для людей, как-то очень режет звук, но место, где люди прорастают, обретают свободу в принятии решений, самостоятельность и крепость, при этом в управляемом периметре, когда им корпорация помогает принимать правильные решение, это наш «Евраз». Я считаю, что это тоже частично какой-то определённой долей, наверное, вклад всей моей команды.
Елена Речкалова:
Как вы считаете, какие главные вещи сейчас, не обязательно то, что вы сделали в формировании лояльности и формировании человеческого капитала.
Наталья Ионова:
Мне кажется, очень важно всегда, я думаю, что это везде, особенно в современном мире, это честность и порядочность и выполнение обещаний. В мире крайнее много информации, много фальши очень много обмана, достаточно грязно соперничество и какой-то толкотни. И весь вот этот сор или взвесь, в котором информационном поле мы живём, на мой взгляд, для человека в целом достаточно сложен. И что может сделать крупная корпорация? Во-первых, нам повезло в том, что мы достаточно консервативная индустрия. И как бы мы не говорили, мы всё таки стабильный работодатель, даём много рабочих мест, мы думаем про своё будущее, мы действительно вкладываемся и в автоматизацию, и в цифровизацию, и в здоровье наших людей. И понятно, что пенсионный возраст отодвинулся, и период дожития у людей вырос, и как сделать так, чтобы они всё равно с радостью к нам приходили на работу и были готовы переучиваться. Это наши мысли все про будущее. Но я считаю, что эти все мысли про будущее будут работать и хороши там и тогда, где работодатель будет выполнять обещания. А мы, как руководители, будем честны в своих намерениях. Я считаю, что наша индустрия нам это право представляет. Мы не фирма на коротком отрезке времени, которой потом придётся менять свою идею, чтобы зарабатывать по-другому. Нам не нужно рисковать своей репутацией, наоборот, для нас наша репутация - это наше всё, это как раз то, что мы можем сделать и для устойчивого развития, и привнесения определённых каких-то нравственных основ в нашу жизнь.
Елена Речкалова:
Ценностей.
Наталья Ионова:
Ценностей, да.
Елена Речкалова:
Это очень сложная, мне кажется, тема. Вопрос темы корпоративной культуры, только-только её значимость начинает проявляться в полной мере, я думаю, что на это уйдут, наверное, годы, хотя у нас всё быстрее. Как вы описали бы ваш культурный код вашей компании?
Наталья Ионова:
Очень результаториентированная, но не любой ценой, не за счёт травматизма, смертности, непредвиденных остановок производства и, не дай бог, каких-либо аварий, безусловно, не это. Амбициозная, я считаю, что определённая и интеллектуальная дерзость, и волевая дерзость приветствуется в компании, строгая, но справедливая, и я знаю крайне много кейсов. Мы безусловно, не благотворительная организация, и мы не всегда очень nice и supportive.
Елена Речкалова:
Конечно, безопасность прежде всего.
Наталья Ионова:
Безусловно, да. Плюс, поскольку все сильно занятые люди, и у каждого достаточно чёткий кусок своего функционала. На просто товарищеские взаимоотношения, на хорошие контакты, на то, чтобы поговорить не хватает времени. Тем не менее, «Евраз» никогда своих людей не бросает. Это важно. Знаете, если говорить про разные особенности, я знаю несколько корпоративных культур, которые могут достаточно более ярко про себя рассказать, но на деле не всегда всё будет так гладко. Мы про свою гладкость не говорим никогда, и у нас кстати в HR стратегии в теме управления брендом работодателя очень чётко написано: говорить от себя честно, очень чётко объяснять наши требования, не завышать ожидания у наших кандидатов, а брать на себя ровно то, что ты собираешься выполнить. И когда если человек приходит, например, в управляющую компанию на производство, если мне предстоит провести собеседование, то я никогда не обещаю того, что мы будем вести человека под локоток, что мы всегда будем очень nice или очень kind. В «Евразе», кстати, очень принята прямая и обратная связь. Она теперь называется развивающая и конструктивная.
Елена Речкалова:
Я хотела на эту тему поговорить.
Наталья Ионова:
Тем не менее, она достаточно такая короткая. Во-первых, очень быстрая по моменту происхождения события. Например, мы организовываем большую программу и, к сожалению, да, мы выбрали плохой зал, выбрали из того всего возможного. Кстати, в Москве не так много больших отелей, куда можно провести, расселить 100 и более человек, забронировать конференц-залы и переговорные комнаты и так далее. Если мы начинаем программу и зал не такой, я обязательно уверена в том, что мои коллеги мне про это скажут. Если я где-то...
Елена Речкалова:
Не боятся.
Наталья Ионова:
Нет не боятся. И для меня жизненно важно тоже принимать это не как попытку меня уесть, а как что-то, что нужно сделать завтра лучше. Следующий модуль программы, он пройдёт, например, в другом месте. Это моя ответственность услышать и моя ответственность самой себе, в том числе, сказать, несмотря на то, что форма выражения, она бывает очень короткой, очень прямой, она может быть без всяких реверансов. Моя ответственность перед собой сказать: так, мы все в деле, люди хотят как лучше, они на меня рассчитывают, что я не буду кваситься, что я это услышу, приму, сделаю выводы и вернусь к ним, либо с обратной связью: ребята, ну не получается, вот такие возможности, этот год живём так. Либо вернусь и скажу: да, всё услышала, делаем вот это, вот это, по каким-то критериям отбор произошёл, мы теперь по-другому немножко на это смотрим и работаем. С другой стороны, про эту пресловутую обратную связь столько много написано, так много про неё говорят, и сказать, что она везде, например, во всём нашем мире зашла правильным инструментом для развития, для поиска каких-то улучшений, наверное, тоже сказать не могу. Я допускаю, что обратная связь не везде и не всегда заходит. И в определённых историях или корпорациях, где у человека не будет возможности либо реабилитироваться, либо исправить свою ошибку, сделать что-то по-другому, обратная связь является инструментом наказания. Чем хорош «Евраз», право на ошибку имеешь, готов исправляться - иди и делай, считаешь, что справишься - пожалуйста, вот тебе полномочия. То есть если ты берёшь.
Елена Речкалова:
То есть инициатива, она у вас не наказуема.
Наталья Ионова:
Я думаю, что любая инициатива несёт под собой очень большую ответственность и, безусловно, морально и эмоционально всегда сложно. И хочется быть успешным, хочется результат показать и сделать так, чтобы это было достигнуто не любой ценой, ценой испорченных человеческих отношений. Безусловно, инициатива всегда подсвечена, и она будет обсуждена. Просто человек не будет казнён за это. Человек, если он чего-то не достиг, ему впрямую скажут, не всегда носик подотрут, но скажут, что не достиг, ожидали от тебя большего, или хотим большего на будущее, или почему не пришёл раньше спросить, если чувствовал, что уже тонуть начинаешь. То есть всё это человек, скорее всего, услышит однозначно, но при этом не будет ни распят, ни казнён, он будет, наоборот, если он слышит во всём этом пользу для себя, он станет ещё сильнее.
Елена Речкалова:
А как вы собираете эту обратную связь в такой территориально распределённой компании, если мы говорим, как вы понимаете, какие основные потребности ваших сотрудников, может быть, на низовом уровне, как у вас построена такая структура обратной связи?
Наталья Ионова:
Знаете, начинали очень давно, во-первых, очень давно существует горячая линия, куда по любому вопросу анонимно можно пожаловаться. Если человек оставляет свой адрес или даёт координаты, то обязательно к нему приходит ответ. Если вопрос был анонимный, то мы подумаем, как через иные средства коммуникации и информирования мы это добавим, на этот вопрос ответим. Были в определённый период времени, как раз в период установления таких сложных отношений, исправления сложных отношений с профсоюзом, социальные карты, где собственно работники, профсоюз и сами работодатель выставлял себе оценки по разным условиям. Через эти социальные карты пришёл ряд проектов улучшения социально-производственных условий труда, помещений непроизводственного значения, мойки, душевые, комнаты отдыха, бытовки, комнаты приёма пищи и так далее. Сейчас у нас есть очень полезный для нас инструмент, это вопрос вовлечённости. В «Евразе» он носит соответствующее название.
Елена Речкалова:
NPS практически.
Наталья Ионова:
Да, практически да, у нас там есть 67 вопросов, которые связны с тем, как работник оценивают взаимоотношения со своим непосредственным руководителем, отношения с топ руководством, знают ли они стратегию, информированы ли они про бизнес системы «Евраза», это одно из наших основных, наверное, драйверов устойчивого развития, основных улучшений. Это одна из наших базовых вещей, которая даёт нам возможность с уверенностью смотреть в будущее. Про всё про это мы задаём вопросы, задаём сейчас вопросы раз в год. По итогам собранных вопросов сразу же после проходит день информирования и говорим: так-то, так-то люди нам ответили, такие-то факторы у нас западают, спасибо вам, вы очень цените своих непосредственных руководителей, но при этом сильно озабочены тем, каковы у нас взаимоотношения с местным сообществом, насколько много «Евраз» делает для моногорода, например. И на дне информирования, который проходит после дня опроса, куда приглашается большое количество людей, это люди очень разных и возраста, и профессии, и уровня управления. Это достаточно открытый диалог, и бывают достаточно сложные для нас вопросы. Мы даём, получается, какие-то обещания. Перед следующим циклом проходит ещё один день информирования, где мы рассказываем о том, что мы смогли.
Елена Речкалова:
Надо сказать, что очень по-женски выстроено, то есть неравнодушно вы к этому относитесь, в первую очередь. Знаете, я просто хочу сказать, что когда мы с вами беседовали первый раз, меня реально поразило, вы рассказывали о трагическом случае на производстве. Я увидела в ваших глазах слёзы. Это, на самом деле, у меня вызвало большое уважение, это конечно потрясающе. Скажите, пожалуйста, возвращаясь к женщинам, все-таки такая эмпатия, сопереживание, скорее женская черта, чем мужчины, даже если у них это есть, они это скрывают почему-то. Вы сказали, что сейчас меняется особенно женщин отношение к своей карьере. И они хотят строить карьеру, хотят быть гармонично развитыми, потому что понимают, что карьера помогает семье, а семья помогает карьере. Что изменилось в вашей политике, чтобы приблизить такое отношение, и отношение к карьере, и к себе, как к личности женской?
Наталья Ионова:
Интересный очень вопрос. Это действительно так, я все больше вижу женщин, которые хотят расти и развиваться, реализовываться в карьере, в том числе. Если брать, наверное, где-то пятилетний отрезок и смотреть, большее количество соискательниц, они действительно процентов на 30 больше карьероориентированны, это моё экспертное мнение, а не какие-то статистические данные. Они ориентированы на карьеру, но что самое интересное для меня, они ориентированы и на семью в том числе. На мой взгляд, это сильно здорово.
Елена Речкалова:
Конечно, это гармония как раз.
Наталья Ионова:
Это гармония, это баланс, это больше мудрости, это больше кейсов, в которых ты принимаешь решение, это больше ответственность, это более быстрый период мужания. Не знаю, можно ли упомянуть это слово.
Елена Речкалова:
Зрелости.
Наталья Ионова:
Зрелости определённой.
Елена Речкалова:
Как управленца, в первую очередь.
Наталья Ионова:
Безусловно. Сказать, что мы каким-то образом сильно меняем политики, наверное, нет. С другой стороны, в «Евразе» существует большое количество программ, где можно себя проявить, инициировать, записаться. Вот один из кейсов, один из опросов дня информирования в московском офисе показал, что в московской компании уровень вовлечённости ниже, чем в производственных. Для нас это был такой достаточно серьёзный шок.
Елена Речкалова:
Вызов.
Наталья Ионова:
Шок и вызов. Как это так, хорошие условия труда, приличная заработная плата, уважаемый стабильный работодатель, очень человеческие, демократичные отношения внутри, люди все реально внятные и все про дело, а не про то, чтобы кого-нибудь уесть или в какие-нибудь игры поиграть. Почему? Задаём вопрос. Потому что мало инициатив, вы нас не вовлекаете, территория для нас такова, что все должности уже попилены, вице-президенты все на своих местах, выстроена карьерная лестница, вряд ли я куда-то попаду. В основном этот негатив на то, что какие у них возможности для реализации.
Елена Речкалова:
Но это же стереотипы.
Наталья Ионова:
В определённой степени, да. И как же я, находясь на более низком уровне организации, попаду наверх. Мы подумав, предложили, ребята, а кто запрещает. Вот, пожалуйста, есть куча тем, вот жизнедеятельность офиса, хотите, занимайтесь, вот совершенствование процессов, вот предложите любые проекты, пожалуйста, будьте, создавайте инициативная группы.
Елена Речкалова:
А вы их поддержите.
Наталья Ионова:
А мы их поддержим. Мы поддержим и ресурсами, иногда там, где непреодолимые барьеры, и административными ресурсами, иногда обучением, и по проектному менеджменту, и по умению взаимодействовать с заинтересованными стейкхолдерами и так далее. Елена, конечно то, что я вижу по управляющей компании, основные участники этих инициативных групп, это наши девушки сейчас. Девушки молодые, активные, красивые, умницы. Одна из них выступая, сказала: вошла в группу совершенствования процессов, параллельно вышла замуж. А ещё несколько девчонок родило ребят. И сразу же большое количество рук: запишите меня в группу совершенствование процессов, тоже очень хочется карьеру, успешно выйти замуж и родить ребёнка, хочу всё сразу и одновременно практически.
Елена Речкалова:
То есть вам нужно разрушать стереотипы и показать, что всё возможно. И как раз на ролевых моделях это лучше всего демонстрировать. Поэтому очень важно создать такую группу женщин, которые могут лидировать идеологически в этом вопросе.
Наталья Ионова:
Согласна.
Елена Речкалова:
Представляете, как мы меняем будущее тем, что мы меняем ментальность, последствия, и воспитание детей, и образование, и так далее. Что бы вы посоветовали не только вашим сотрудникам, но и вообще, как человек, который главный по людям, можно сказать. 160, как минимум, тысяч человек, вы влияете на их судьбу. Как вы считаете, что, во-первых, является самым главным для счастливой жизни, что является важным в начале карьеры, и как нужно формировать свой профессиональный капитал, чтобы быть уверенным в своём завтрашнем будущем, притом что мы не понимаем пока реально в деталях, какое оно будет? Вот три вопроса, на которые нам с вами нужно ответить за 4 минуты.
Наталья Ионова:
Я постараюсь. Первое, мне кажется, нужно очень точно уметь или хотеть сделать правильный выбор, очень точно знать, что ты хочешь. По формированию выбора, я считаю, что нужно правильно выбирать своего первого работодателя и правильно попасть в нужный поток. И скорее всего, это готовы и больше всего представляют крупные корпорации. Они учат правильному взаимодействию, они учат дисциплине труда, они учат работе по горизонтали, учат добиваться целей.
Елена Речкалова:
Они развивают.
Наталья Ионова:
Развивают, безусловно, и предоставляет максимум возможностей для того, чтобы доразвить то, что ещё не было доразвито в институте. Далее я считаю, что нужно быть немножко более дерзким, дерзким немножко в своих мечтаниях, в своей нацеленности, в том, что мы себе позволяем. Не молчать, когда молчат все остальные, не сидеть ровно, когда можно где-то проявится, брать на себя больше ответственности. Я считаю, что мир это сильно ценит. Про уверенность, про самоуверенность говорили много. Я бы, наверное, ещё добавила, что очень важно чувствовать в себе гармонию и баланс, уметь эту гармонию и баланс в себе удерживать и, в том числе, быть успешной и в семье, и на работе, чтобы не разрушать себя сомнениями, что я плохая жена, или плохая мать, или я плохой менеджер. Будь добра, если во что-то ввязалась, отвечай за саму себя, держи баланс и гармонию, соблюдай всё и получай удовольствие от жизни.
Елена Речкалова:
Удовольствие от жизни, потому что может быть даже удовольствие в том, что ты идёшь вперёд через преодоление и выполнение своих каких-то, реализацию своих ценностей. Вот удивительная вещь, это не первая передача, и на мой последний вопрос, какие советы должны дать участники передачи женщинам, все говорят: надо быть инициативным, надо идти вперёд, надо проявлять, не боятся тянуть руку и не бояться брать над собой ответственность. Кажется, очень простые рецепты, но их очень сложно выполнять. Я думаю, что мир, который бросает нам вызовы, он просто нас толкает к этому. Мы должны быть активными, мы должны себя уважать, должны регулярно заниматься саморазвитием, личностным развитием, потому что карьера, как ни странно, это путь к свободе. Спасибо вам большое, Наталья, за очень интересный рассказ и за то, как вы понимаете свою ответственность. Потому что именно понимание своей ответственности - ключ к личности. Мы вернёмся к этому вопросу, к вопросу, в чем же сила женщины в следующей передаче. Сейчас мы благодарим Наталью, как человека, который возглавляет службу персонала, и социальные вопросы решает и так далее, в самой диверсифицированной компании России. Спасибо большое, до новых встреч.
Наталья Ионова:
Спасибо, Елена.