Олег Гончаров:

Друзья, коллеги, единомышленники, и снова здравствуйте! Канал Mediametrics, программа «Фармакология». Тема нашего сегодняшнего эфира «Искренний сервис», это словосочетание не случайно подобрано. Мы часто говорим о сервисе, сейчас уже нет компании на фармацевтическом рынке, которые бы об этом не говорили, а уж аптечные через одного. Все заявляют о том, что у них уникальный уровень сервиса, и в большинстве своем это действительно искренний сервис. Хотя если начать внимательно разбираться в этом и наблюдать за тем, что они делают, то мы увидим, что все это, как правило, начинается с фразы «клиент всегда прав», и эта фраза, как правило, остается на красивых плакатах, и на этом все заканчивается.

Что такое искренний сервис, а самое главное, как его создать, как сделать его заметным для наших святых людей – покупателей, которые к нам приходят, об этом сегодня мы и поговорим. У нас в эфире гостья, человек известный на этом канале Mediametrics, потому что она сама является ведущей нескольких рубрик, это Оксана Аульченкова – председатель комитета, причем комитет по исследованиям бизнес-процессов, развитию профессиональных навыков предпринимателей, автор книги, которая касается темы сервиса. Оксана, я буду признателен, если Вы немножко сами о себе расскажете, потому что на нашей программе Вы впервые. Что Вы можете сказать о сервисе, почему Вас так интересует эта тема?

Оксана Аульченкова:

Спасибо, Олег! Рада всех приветствовать. В теме сервиса я очень давно, еще где-то с 2005-2006 года, поэтому тема мне близка, в свое время я возглавляла Европейскую ассоциацию компании, которая занимается мистери шоппингом. В общем-то, с разных сторон смотрю на эти процессы, поскольку сама являют предпринимателем, в частности, есть розничный проект, то имею опыт и возможность видеть сервис с разных сторон, и с точки зрения того, что это по отношению к клиенту, и с точки зрения внутренних процессов организации, которые должны в конечном итоге приводить к тому, что на выходе люди говорят: «Да, это прекрасный сервис, прекрасная компания», – воспринимают сервис, как часть бренда. Поэтому, мне кажется, что мы в эту сторону пойдем, по моему пониманию не бывает сервис фармакологии, сервис в ресторанном бизнесе. Безусловно, процессы разные, когда мы говорим о разных бизнесах, но на выходе есть один единый результат, когда клиент говорит: «Да, я покупаю эту компанию, или я ее не покупаю». Здесь уже неважно, это аптека, автозаправка.

Олег Гончаров:

Хочется сразу такой вопрос задать – что такое сервис?

Оксана Аульченкова:

Я очень много лет искала ответ на этот вопрос, огромное количество разной литературы читала, зарубежной в том числе, общалась с коллегами. Пришла к одной простой модели, почему и книга называется «Искренний сервис», потому что в основе настоящего сервиса лежит искреннее отношение к человеку. Мы очень много, в частности на нашем рынке, увлекались разными маркетинговыми инструментами, которые по своей сути манипулятивные. Развиваясь от истоков 2005-2010 годов, все старались с точки зрения маркетинга внедрять разные программы, это касается различных программ лояльности и мотивационных на местах в рознице. Но поскольку клиент вместе с рынком тоже рос и развивался, он в какой-то момент стал понимать, что это не просто какой-то бонус, а это такая хитрая история, за которой все-таки стоит желание продать. Поэтому люди стали более чувствительны к этим инструментам, и поскольку у людей есть потребительский опыт, они стали более чувствительны с той самой человеческой составляющей, которая и помогает эффективно продавать. Если мы хотим, чтобы наш сервис был искренним, то мы сначала должны иметь мотивацию и желание понять клиента. Искренне понять – не просто найти кнопку, как очень часто в литературе можно было встретить: где у него кнопка?

Олег Гончаров:

Урий, Урий, где у него кнопка?

Оксана Аульченкова:

Да-да-да, примерно там. По сути, речь идет не о кнопке. Речь идет о выявлении тех самых настоящих потребностей человека и возможности консультанта-продавца подобрать из того набора возможных и доступных средств, которые у него есть либо в товаре, либо в услуге, то решение для человека, которое будет действительно решением его задачи, и оно будет подходить по его ожиданиям, по его потребительскому опыту, по его финансам, потому что на сегодняшний день так случилось, что это тоже важно.

Олег Гончаров:

Надо сначала определиться, кто Ваш клиент, ведь они тоже разные.

Оксана Аульченкова:

Безусловно, клиенты разные. Другое дело, когда мы говорим о таких бизнесах, как аптечный, то здесь абсолютно точно в аптеки приходят люди совершенно разные, разного статуса, разного финансового достатка. Здесь речь о том, что у сотрудников, которые работают с клиентами, должен быть диапазон, то есть они должны уметь выстроить общение с любым клиентом в той степени, насколько ему нужно. Плюс уметь очень правильно выявлять и понимать, еще раз хочу сказать, что для аптек очень важная часть – это финансовый уровень человека, то есть что можно предлагать, какой доход он имеет, на какую группу средств, препаратов он способен рассчитывать.

Олег Гончаров:

Ассортимент аптеки – там такое разнообразие решений, в одной категории может быть и очень дорогое, и очень дешевое. Вы можете всегда подобрать и принять решение исходя из того, кто перед Вами, и на что он готов пойти. Что делает сервис искренним? Хочется не отрываться от этого словосочетания, больно оно красивое.

Оксана Аульченкова:

Олег, в моем представлении искренним сервис делает искреннее отношение к человеку, то есть это интерес, это уважение. Мне кажется, что уважение вообще лежит в основе многих важных процессов. Если я уважаю клиента, то по-другому выстраиваю с ним разговор. Я проявляю внимание, соответственно, и клиент всегда будет реагировать по-другому. Кстати, в сервисе очень много психологии, потому что это человеческий контакт. Если я чувствую к себе правильное, уважительное отношение, то я, как клиент, буду раскрываться, будут более контактным и более готовым принять то предложение, которое мне поступает.

Олег Гончаров:

То есть искренний сервис возникает тогда, когда в аптеке работают страстные люди?

Оксана Аульченкова:

В каком-то смысле да, потому что доверие к компании строится через доверие к конкретному сотруднику, с которым клиент вступает в контакт. Кстати, если посмотреть исследования, которые мы в свое время проводили, то когда речь идет о сложных продуктах, где консультация важна, когда мы говорим о фармакологии, ведь далеко не каждый знает химию или какие-то фармакологические имеет знания, здесь человек опирается на совет фармацевта, сотрудника, который находится на текущий момент в аптеке. Поэтому здесь очень важно, чтобы человек, который стоит за стойкой и предлагает что-то клиенту, владел навыками взаимодействия, для этого он сам должен быть искренне настроен на клиента и любить людей, если по-простому.

Олег Гончаров:

Друзья, искренний сервис возникает, когда вы изначально любите людей. Если вы выбрали профессию, а людей не любите, то, наверное, вы зря это сделали.

Оксана Аульченкова:

Когда вы хотите общаться, когда вам интересен каждый клиент. Сейчас многие скажут: «Ой, это невозможно». В каком-то смысле да, потому что понятно, идет поток людей, а очень часто, особенно в час пик, в аптеке очереди.

Олег Гончаров:

Бывает, приходят особые клиенты, у нас же есть весенне-осеннее обострение, как мы их любя называем, блаженные, они иногда негативно заряженные приходят.

Оксана Аульченкова:

Такие клиенты есть везде, они приходят в любые торговые предприятия, будь то магазины по продаже алкоголя или памперсов. Здесь, к сожалению, работа в ритейле связана с такой особенностью.

Олег Гончаров:

Как с этим совладать? Может, у Вас есть какие-то рекомендации?

Оксана Аульченкова:

Обучение и развитие личностных навыков, человек должен быть толерантен, должен уметь владеть собой, не принимать это все на свой счет. Понятно, что когда бывают какие-то совершенно крайние ситуации, такие случаи не очень частые, но все-таки они бывают, в компании должна быть внедрена система, как сотрудник должен поступать, если ситуация трудноразрешима. Все зависит от того, насколько крупное предприятие, где-то и охрану приглашать, где-то самостоятельно урегулировать. В нашей практике мы стараемся подходить к этому так, чтобы сотрудник мог решать эти вопросы, не эскалируя наверх, потому что невозможно каждый раз вызывать руководителя для решения такого вопроса. Поэтому люди должны понимать, как действовать в такой ситуации. Естественно, не провоцировать конфликты, вести себя максимально спокойно.

Олег Гончаров:

Мы сказали о том, что искренний сервис возникает тогда, когда у человека изначально есть определенный настрой к этому, то есть как мы его назвали, страстный по натуре человек, и он хочет делиться этой страстью с теми людьми, которые к нему приходят, он вообще людей любит. Но роль компании здесь тоже есть какая-то? Можно ли эту страсть создать с помощью компании, можно ли сделать людей страстными? Это как рекомендацию, которую Вы дадите сейчас собственникам, управленцам наших розничных сетей.

Оксана Аульченкова:

Есть в рекрутинге правило, которым многие компании пользуются, которое состоит в том, что людей по возможности нужно набирать уже с определенными задатками, с определенными навыками. Я не говорю о профессиональных знаниях, это отдельная сфера, а вот именно о навыках личностного взаимодействия. Потому что развивать можно что угодно, но для этого человек, который приходит, и компания его пытается развивать, должен быть готов и сам хотеть развиваться. То есть он может чего-то не уметь, но у него должно быть четкое понимание и представление о том, что ему нужно расти, в том числе и в этой части. Тогда он способен абсорбировать, и из этого что-то может получиться. Если человек изначально негативен, как ни крути, что бы компания ни делала...

Олег Гончаров:

Пустая трата денег и времени?

Оксана Аульченкова:

К сожалению, да. Поэтому по возможности все должно начинаться с отбора, те, кто работает с клиентами, должны уже обладать набором правильных человеческих качеств. Дальше, конечно, навыками как общаться, как продавать это все достраивается и этому можно легко обучать.

В компании должна существовать философия. Эта философия должна быть понятна всем сотрудникам. Очень часто можно видеть разрывы, когда, например, компания декларирует прекрасные ценности, но сотрудники их не знаю. Если, например, сделать опросы по всей вертикали, особенно если это крупная компания, то можно заметить, что то, что находится наверху, и то, что находится внизу с точки зрения информации, это будут принципиально разные пласты. Они будут где-то пересекаться, на каких-то уровнях будут более понятные. Здесь очень важно, чтобы эта философия правильным образом доходила, доводилась до конечного сотрудника, который стоит и непосредственно работает с клиентами.

Инструментов много и очень разных. Это просто информационная работа по какой-то сети, которая существует. Это подготовка специальных материалов. Но, безусловно, самая важная часть – это то, как линейный руководитель работает со своими сотрудниками, потому что совершенно четко видно, если мы возьмем какую-нибудь сеть и измерим сервис в каждой точке этой сети, то мы увидим, что все компании стремятся к однородности, но 100% однородным он не будет. От чего это зависит? Это зависит от того, какая микросреда в этом конкретном коллективе, и насколько линейный руководитель разделяет, поддерживает ценности компании, понимает все операционные процессы, потому что сервис, с одной стороны, это совершенно неизмеримая математическим способом...

Олег Гончаров:

Мне все понятно про философию, мне все понятно про участие линейных руководителей и создание особых микроклиматов, все равно уникальность будет присутствовать. Ключевой вопрос: как сервис-то измерять? Мы придумали, мы философию прописали, мы даже нашли в себе силы и терпение все это объяснить конечному звену, которые входят в коммуникацию, как я их называю, со святыми людьми, которые приходят в наши аптека. Как дальше все это измерять?

Оксана Аульченкова:

Измерять можно, существует масса инструментов. В принципе, все зависит от задач, которые решает компания, инструменты должны подбираться индивидуально. Я считаю, что одного инструмента, наверное, недостаточно. Сейчас продолжает набирать обороты CSI, например, говорят, что мы замеряем CSI.

Олег Гончаров:

Что это CSI? Я думаю, что не все наши зрители знают.

Оксана Аульченкова:

Так называемый индекс удовлетворенности. Еще есть индекс NPS – это индекс прямого количества промоутеров бренда.

Олег Гончаров:

Промоутеры – это те, кто рекомендует аптеку.

Оксана Аульченкова:

Те, кто готовы рекомендовать лояльных клиентов среди клиентской базы. На мой взгляд, это методы немножко на уровне температуры по палате, хотя многие коллеги сейчас со мной не согласятся. Объясню почему. Потому что есть огромная масса клиентов, которые раз в какой-то период им звонят и говорят: «Вы знаете, мы с Вами сотрудничаем, все ли хорошо, все ли Вам нравится?» У человека в целом нормальное впечатление, конечно, оценка будет положительная, поэтому это тоже важный инструмент, он дополняет.

Но для того, чтобы измерить сервис более предметно, с точки зрения того, что можно поменять, улучшить, сделать его более эффективным. Конечно же, его надо мерять на уровне точки, и это могут исследования, которые проводятся непосредственно в торговом зале, это методы наблюдения. Здесь очень важно, чтобы оценка проводилась не только на клиентах, но и на сотрудниках, потому что именно на стыке – что думает сотрудник, как он понимает и видит, и как это видит клиент, как это отражается, здесь и возникают те самые основные решения, потому что задача любой компании – повысить эффективность, чтобы клиенты возвращались, чтобы они были довольны. Конечно, мы говорим не о тех клиентах, которые проходили мимо, забежали, случайно оказались в этом районе, а о тех людях, которые постоянно покупают, и мы можем говорить о том, что очень важно на эту аудиторию ориентироваться. Поэтому они здесь такие разнообразные.

Мы сейчас немножко абстрактно говорим. Инструментария много, в том числе, конечно, тайный покупатель, которого мы немножко упомянули до нашего эфира. Здесь очень важно, чтобы эти исследования были качественными. Качественными не с точки зрения подхода к данным, а качественные с точки зрения того провайдера, которого выбирают. Очень часто, к сожалению, на рынке аптечных сетей, так исторически сложилось, почему-то всегда покупали такие исследования по цене даже на электронных торгах.

Олег Гончаров:

То есть кто дешевле?

Оксана Аульченкова:

Да, кто дешевле. Дело в том, что качество данных может тогда быть не очень чистым, и возникает вопрос – купили вроде бы дешево, но дело в том, что те выводы, которые можно сделать, они потенциально не совсем корректные, и тогда денег потратили, самое главное время потратили, время упустили, а результат необходимый не получили.

Олег Гончаров:

Страшнее, если еще и данные получены, как Вы говорите, не очень качественно, но они влияют на мотивацию сотрудников, то там даже может случиться итальянская забастовка.

Оксана Аульченкова:

Если речь идет, например, о тайном покупателе, которого очень части применяют, как инструмент мотивации персонала, здесь вообще огромную роль играет то, каким образом компания, которая эти данные выставляет, собирает эти данные, вообще кто эти люди, которые ходят на визиты. Это достаточно сложная технология. Здесь очень важно при выборе внимательно смотреть на ту методологию, которую применяет подрядчик.

Олег Гончаров:

Может быть, дадите парочку рекомендаций, на что стоит обратить внимание, если Вы затеяли? Потому что я знаю, что многие аптечные сети будут использовать этот инструмент, в том числе и в мотивации своего персонала, хоть какой-то KPI, который приближает их к пониманию сервиса.

Оксана Аульченкова:

Во-первых, нужно оценить каким образом компания привлекает тайных покупателей, кто эти люди, насколько там существует ротация этих людей, и вообще, это клиенты или это так называемые аудиторы, то есть люди, которых подготовили, и они ходят и все подряд проверяют.

Дальше очень важно каким образом составляется опросник. Дело в том, что очень много опросников составлены таким образом, например, один вопрос подразумевает некоторое количество ответов, это самая распространенная ошибка, когда опросники не дробятся на абсолютно точно однозначные ответы. Понятно, что мы не берем в данном случае качественную часть, когда человека спрашивают о впечатлениях, об эмоциях. Если мы измеряем все-таки стандарты, то есть мы понимаем, что наш сервис должен быть таким, то каждый вопрос в опроснике должен раскладываться на «да» и «нет» без вариантов.

Мы сейчас обсуждаем в целом, но когда мы делаем оценку стандартов, то у каждого элемента стандарта есть свой вес, то есть значимость этого стандарта. Понятно, что частота важна, но насколько улыбается фармацевт клиенту, это точно важнее, чем чисто там или мусорка рядом стоит. Хотя, и то, и другое важно, но, тем не менее, есть какие-то вещи, но вес у них будет разный. Поэтому здесь очень важно, чтобы правильно были установлены веса, если мы говорим о том, что мотивация персонала через мистери шоппинг, как лучше обслуживать клиента, то есть этот инструмент применяется для этих целей.

Здесь настолько важно ювелирно проработать и весовые параметры, и то, что мы включаем, и насколько большое количество параметров включается, то есть все ли мы включаем или только часть. Потому что если мы мотивируем персонал, и он понимает, что за это, за это, за это меня, во-первых, будут проверять, кстати говоря, очень часто штрафуют. Я, например, противник таких методов, но это на нашем рынке достаточно частая практика, когда мистери шоппинг и какие-то такие исследования применяют в качестве санкций.

Олег Гончаров:

Лучше все-таки премировать, если человек выполняет стандарты.

Оксана Аульченкова:

Я считаю, что да. У многих не получается только премирование и обязательно применяют наказание, или и премирование, и наказание. Я понимаю, почему это делают, но у нас такая практика сложилась, чуть-чуть мы отличаемся от европейцев, которые устраивают систему бонусов, и американцы тоже. У нас система санкций, и это снижает доверие к самой программе, потому что тогда люди, которых исследуют, за которыми наблюдают, начинают искать чуть ли в каждом клиенте тайного покупателя, что тоже нехорошо.

Олег Гончаров:

Возникает целенаправленная борьба с ними.

Оксана Аульченкова:

Как ни странно, с одной стороны, должны бы всех хорошо обслуживать, то есть видеть в каждом тайного покупателя и обслуживать хорошо, но почему-то так тоже не происходит. Во всем нужна мера, нужен баланс и использовать несколько инструментов для того, чтобы накладывая один на другой, на срезах, на стыках видеть те самые проблемы, и оттуда рождаются какие-то решения. Здесь ведь тоже слишком много не нужно, потому что это становится очень затратным. Здесь очень важно найти ту правильную, золотую середину, когда Вы соответствуете Вашему клиенту, Вы чуть-чуть превосходите его ожидания. Это, кстати, к вопросу сервиса тоже имеет серьезное отношение, но, с другой стороны, Вы не делаете всю эту машину сильно затратной, потому что на сегодняшний день у всех компаний вопрос бюджетирования очень остро стоит.

Олег Гончаров:

Оксана, стандарт обслуживания – это уже сервис, или это еще не сервис, или это уже совсем сервис? Потому что, мне кажется, большая путница в этом возникает.

Оксана Аульченкова:

Стандарты обслуживания – это основа сервиса, но я бы знак равно между этими 2-мя вещами не поставила, потому что стандарты, даже если они содержат элементы, как человек должен общаться и взаимодействовать, это все-таки техническая вещь. В них четко прописано, как мы должны встретить клиента, как быстро с ним поздороваться, в каком виде провести консультацию, о чем его спросить, может быть, сделать какие-то дополнительные продажи, как закрыть сделку и как его культурно проводить. В данном случае я говорю о стандарте взаимодействия, но стандарт больше, потому что он включает, в каком виде товар на полках представлен, и насколько в магазине число, и где лампочки горят, масса всяких параметров.

Олег Гончаров:

Как Вы сами выглядите, чистая ли урна.

Оксана Аульченкова:

Ногти, волосы, вплоть до того, какой макияж или его вообще не должно быть. Все зависит от того, какова стратегия компании, и как она видит своего консультанта. Это нельзя назвать сервисом в чистом виде, потому что сервис – это еще та самая трудноизмеримая эмоциональная составляющая, которую тоже можно измерить, просто это не совсем стандарт. Это, наверное, некая вещь, как реакция, как отражение в зеркале уже через клиента, видя его отношение, видя его удовлетворенность тем, что он получает.

Олег Гончаров:

Можно назвать это принятием, то есть принимают это сотрудники или не принимают? Ведут себя тогда определенным образом.

Оксана Аульченкова:

Это отдельная тема. Сервис искренний может быть только тогда, когда человек, который его оказывает, верит в то, что он делает. Чтобы он поверил, здесь уже задача организации – создать такую систему внутри, при которой сотрудник будет искренне верить, что то, что он делает, что он продает, та работа, которую он осуществляет, очень важна, ценна для клиента, и он верит в то, что он делает хорошо. Хорошо не в смысле, что он хорошо работает, а что он создает хороший продукт, делает его на благо людей.

Олег Гончаров:

Правильно я понимаю, что это задача работодателя, чтобы он эту атмосферу создал, чтобы человек, который пришел к нему на работу, почувствовал, что он очень востребован, что делает очень востребованную, значимую работу. 

Оксана Аульченкова:

Да. Мы немного затронули, когда говорили о том, что очень важную роль играет линейный персонал, линейные менеджеры, которые руководят деятельностью на объекте. Существует огромное количество разных техник, каким образом нужно, помимо требований по продажам и по выполнению каких-то технических стандартов, взаимодействовать с сотрудниками, чтобы они были мотивированы.

В качестве простого примера многие это делают, но многие, я точно знаю, не делают. Когда утром, перед рабочим днем собирается коллектив и буквально 5-10-тиминутная, как в советское время были планерки, 5-10 минут, где буквально охватывается очень коротко: какие цели на сегодняшний день стоят, какие цели вообще в компании на период. Такие важные вопросы, которые нужно держать в фокусе. Если, например, точка отстает по каким-то параметрам, например, прошлые замеры показали, что недостаточно чисто, значит, еще раз напоминать об этом. Конечно же, улыбаться должен человек своим сотрудникам. Им там подняли настроение, они выходят уже с улыбкой, и, конечно, это сразу видят клиенты. Это можно делать и в течение для, какие-то небольшие разгрузочные 5-минутки. Здесь все зависит от того, сколько человек работает в точке, как у них график организован.

Но, тем не менее, люди свои перерывы должны использовать не только для того, чтобы покушать, а для того, чтобы психологически разгрузиться, освежить в памяти какие-то важные вопросы, поступают новые продукты, какая-то новая информация. Мы сейчас живем в такой век, когда все постоянно развивается, какие-то новые открытия. Такое подтягивание людей до уровня, когда они понимают, что они в курсе последний исследований, например, научных. Все эти вещи помогают настроить человека на другой лад. Здесь уже компания должна смотреть, отталкиваясь от себя, от своей конкретной ситуации, выбирать эти инструменты, но здесь творчество.

Олег Гончаров:

Они звучат, как простые, но насколько они важные.

Оксана Аульченкова:

Они простые, они важные, очень часто трудновыполнимые. Могу привести конкретный пример. В свое время была компания, она не из фармацевтического сегмента, у нас был очень интересный кейс, когда были зарубежные топ-менеджеры, они внедрили операционную модель, где были стандартные операционные процедуры, прекрасно работающие в других странах. Столкнулись с тем, что здесь они не работают. Мы провели аудит, сделали ряд замеров и нашли причину почему. То есть для многих людей, именно для руководителей этих торговых точек, эти стандарты были сложны, очень много информации и разных процессов, и они не могли структурировать эту информацию. Просто структурировав это в виде тайм-таблиц, прямо графики и планы, где и когда, что они должны контролировать (для руководителей), как они должны работать с персоналом по конкретной части стандарта, это помогло существенно улучшить работу на торговых точках.

Иногда такой документ видишь – там написан труд просто монументальный, все это мелким шрифтом, все в одном тексте, реально труды Владимира Ильича Ленина. Конечно же, они не могут этим заниматься. Это надо прочитать, проанализировать, выбрать главное, здесь свой собственный план.

Здесь задача людей, которые работают в центральном офисе, если мы говорим о сетях, в максимально понятном, структурированном виде дать сотрудникам схему работы, именно линейным руководителям. Если это какие-то небольшие предприятия, где буквально 1-2 аптеки, то здесь самостоятельно руководитель, очень часто это собственники, которые ведут этот бизнес, должны сами этим интересоваться и максимально плотно работать со своим персоналом с точки зрения новой информации и с точки зрения того, как они видят сервис, как они хотели бы, чтобы работали с клиентом. Выходить самостоятельно, вставать в торговом зале и подавать личный пример. Я считаю, что это одна из очень важных вещей. Есть такие компании, где чуть ли не генеральные директора приходят и работают, как продавец или как консультант.

Олег Гончаров:

Это очень хороший пример. В связи с этим возникает вопрос. Очень многое мы обсудили, и мы понимаем, что искренний сервис – непростая история, но многие ее хотят. Сколько стоит искренний сервис?

Оксана Аульченкова:

Я думаю, что он вообще ничего не стоит.

Олег Гончаров:

Вообще ничего?

Оксана Аульченкова:

Вообще ничего.

Олег Гончаров:

Было бы желание?

Оксана Аульченкова:

Да, было бы желание. Понятно, что если говорить о том, что компания приглашает специализированные организации, консультантов, конечно, это может стоить каких-то денег. По моему опыту, иногда очень простые решения дают интересные результаты, потому что искренний сервис – это, скорее всего, про эмоцию. Стандарт, безусловно, должен быть, без него никак не обойтись, он стоит денег, потому что в основе стандарта всегда лежат исследования, которые нужно регулярно проводить, нужно конкурентов смотреть, что делают другие компании.

Есть масса вопросов, которые на этом пути решаются, поэтому в это нужно инвестировать. Мне кажется, что сервис, это маркетинговый инструмент, поэтому очень часто недооценивают. В маркетинг вкладывают много, а в сервис вкладывают очень мало, и тогда получается, что часть маркетингового бюджета уходит в песок или просто выбрасывается, потому что рекламу пустили, еще что-то сделали, двигают, двигают это все, приходят – а там один простой фармацевт перечеркивает все своим отношением или хамским поведением, к сожалению, всякое бывает. Здесь, мне кажется, должен быть всегда баланс. Если мы говорим о том, сколько это стоит, я не беру бюджеты на прямую рекламу, понятно, что в сервис столько и не нужно вкладывать. Если мы говорим про маркетинговые, не медийные инструменты, то вложение в сервис должны быть где-то на том же самом уровне.

Олег Гончаров:

Как я понял, что для собственников и для управленцев, в первую очередь, это временные вложения, Вы в этом должны участвовать. Вы должны и словом, и делом, и собственным примером показывать, насколько важна эта философия, эта культура, эти стандарты, и какой результат они могут принести. Это не всегда деньги, это другие ресурсы, но они, как правило, самые дорогие. Мы с ними не готовы прощаться так легко, как с деньгами. Еще вопрос, который возник. Как и как долго создается искренний сервис?

Оксана Аульченкова:

Непростой вопрос.

Олег Гончаров:

Сложно копируемое конкурентное преимущество или даже можно смело сказать, что его невозможно скопировать?

Оксана Аульченкова:

Мне кажется, это как не копируемый отпечаток пальца. Действительно, очень часто компании пытаются копировать, но как и в любом бизнесе, в любом направлении всегда есть роль личности, от того, кто там где-то стоит и инициирует этот процесс, очень зависит результат. Конечно, можно копировать какие-то решения, какие-то технологии, потому что не секрет, чтобы сервис был хорошим, нужно технологизироваться, хороший CRM никто не отменял, какие-то электронные очереди, если крупное предприятие, никто не отменял.

Скорость обслуживание – это тоже сервисный показатель, и очень важный показатель. Комфортность ожидания в очереди, если очереди возникают. Скорость разрешения, когда, например, очередь вдруг образовалась, а один фармацевт, есть возможность ее быстро-быстро разбросать. Это все-таки про технологии, поэтому тоже не нужно забывать и об этом думать. Но, тем не менее, выстраивание сервиса начинается, в первую очередь, со стратегии. Я считаю, что строительство сервиса не заканчивается никогда, потому что сервис, как живой организм, он постоянно модифицируется. Это связано с тем, что поскольку мы живем в среде, а особенно на сегодняшний день среда настолько быстро меняется, меняется все вокруг, это требует постоянного реагирования.

Самое главное, мы об этом, кстати, не сказали, как потребитель формирует свой потребительский опыт и как выстраивает отношение к сервису в любой компании. Дело в том, что у клиента всегда происходит экстраполяция его опыта в других сферах на то место, где на сегодняшний день он обслуживается. Если человек имеет опыт: он путешествует, живет в каких-то отелях, он где-то делает шопинг, он, приходя, например, в аптеку, так или иначе будет ожидать ряда вещей, которые он видел в других местах. Это может выражаться в ожидании не всего спектра того, что он увидел в другой услуге, но в каких-то моментах, которые пересекаются. Это тонкая история, ее тоже не все видят так, но нужно смотреть, что происходит с сервисом в нашей среде, где мы живем. Потому что если человек привык, что его обслуживают в тех местах, куда часто ходит, он там получает обслуживание за 1,5 минуты, а здесь он придет, и его будут обслуживать 10 минут…

Олег Гончаров:

Ему это не понравится.

Оксана Аульченкова:

Ему это не понравится. Хотя, может быть, раньше он 20 минут за той же самой услугой стоял, но его ожидания меняются, они меняются с учетом того накопленного опыта, который он приобретает. Именно поэтому сервис не может быть никогда законечным. Да, может быть примерная модель в виде то, как он выходит от нас с этим результатом. Но то, как мы работаем, все время нужно будет корректировать, чтобы соответствовать его ожиданиям, а в идеале чуть-чуть их превосходить, на один шажок быть впереди. На 3 не надо, потому что он привыкнет и будет сложнее потом на 5, поэтому на 1, на полшажка быть чуть-чуть впереди его ожиданий.

Олег Гончаров:

С другой стороны, Оксана, если начать управлять его ожиданием, можно же отбросить всех конкурентов?

Оксана Аульченкова:

Можно, но вопрос нужно ли? Потому что я думаю, что это очень затратно, всегда затратно. Вообще надо понимать, что когда компания стремится быть локомотивом, то она берет на себя всю финансовую нагрузку, потом рынок все копирует. Мы все знаем такие истории. Поэтому здесь важно искать, во-первых, свои фишечки. Я не знаю, насколько это возможно, хотя возможно в любом сегменте, абсолютно в любом, быть ближе к клиенту, конечно же, общаться с ним, и не только через агентство и программы мистери шоппинга. Наши сотрудники в рознице сами источник информации. Очень часто компании этого даже недооценивают и не вытягивают оттуда максимум, потому люди, которые работают непосредственно с клиентом каждый день, обладают колоссальной информацией, просто колоссальной.

Олег Гончаров:

Согласен с Вами. Что же получается, друзья, сервис неконечен. Как однажды сказал мой приятель творческой профессии: «Фиксируются только мертвые». Вы хотите постоянства? Когда мы говорим о сервисе, тем более об искреннем сервисе, мы говорим о живом организме. Так что, если уж полезли в эту историю, друзья мои, живите ей. Спасибо большое, Оксана! Спасибо большое, уважаемые слушатели! До новых встреч! Всего Вам доброго! До свидания!