Дмитрий Завалишин:
Добрый день! В эфире «DZ Online», и наш сегодняшний гость Павел Алёшин, проработавший, наверное, полжизни в компании Яндекс и, наверное, четверть жизни отдавший Яндекс.Маркету. Последний генеральный директор компании Яндекс.Маркет. И, моей точки зрения человек, во-первых, которого я очень давно знаю, во-вторых, который очень много знает про электронную коммерцию в этой стране. Правда?
Павел Алёшин:
Во-первых, здравствуйте. Во-вторых, правда.
Дмитрий Завалишин:
Как-то попробуем в пару слов пройтись по всему таймлайну Яндекс.Маркета. Что с ним происходило за время его жизни, это, наверное, крупнейший всё-таки проект в интернете вот в этой тематике.
Павел Алёшин:
Есть большой вопрос, что такое маркетплейс, чем их измерять и вообще, существуют ли.
Дмитрий Завалишин:
Ну, оборотом же измерять, это же понятно, деньгами.
Павел Алёшин:
Оборотом сложно измерять, когда ты раздаёшь клики на другие магазины, конверсия за этим кликом непонятная. Конечно же, Яндекс.Маркет умеет измерять, оценочные цифры есть. Но, наверное, давай скажем так, из тех сервисов, забудем слово маркетплейс сейчас, из тех сервисов, которые раздают таким образом трафик в электронной коммерции, наверное, Яндекс.Маркет самый большой.
Дмитрий Завалишин:
Что с ним произошло, если брать всю его историю, которая тебе известна, такого, что бы являлось существенным изменением модели или существенным изменением рынка вокруг?
Павел Алёшин:
Мне кажется, что самая большая история, которая произошла, она произошла ещё при нашем с тобой общем участии, это вот это упорядочивание рынка электронной коммерции в самом начале времён, так скажем, когда Яндекс.Маркет в 2002-м году появился, и появился вот этот механизм упорядочивание рынка. Когда стало возможно найти все товары, продающиеся в интернете на одной площадке, как-то их сравнить, как-то их выбрать, как-то сравнить цену на них, получить.
Дмитрий Завалишин:
Само его появление.
Павел Алёшин:
Само его появление, на самом деле, было большим взрывом таким, изменением реальности. Дальше он развивался в общем и целом органически, настолько, вообще можно говорить про органическое развитие на рынке, который растёт 300, потом 200 %, 170% в год. И у Яндекс.Маркета была длинная история такого роста, который был в общем и целом органический, но тем не менее, он исчислялся сотнями процентов. Но понятно, что если говорить о внутреннем самосознании этого сервиса, то стало понятно, что ты маркетплейс. А маркетплейс, это некоторая философия, которая под этим лежит, целая наука, про которую книжки пишут о том, как вот эти двухсторонние рынки взаимодействуют. Ну и конечно, маркет начал изменяться от площадки, где просто агрегировались какие-то данные, и просто за счёт агрегации добавлялась огромная ценность, которая была полезна пользователям, пользователи на неё приходили. Там стал появляться собственный контент, который тоже помогал...
Дмитрий Завалишин:
Справочная информационная.
Павел Алёшин:
Да, справочный информационный контент, как о товарах, так и всякий, сгенерированный пользователям: отзывы какие-то, обсуждения, внешний контент от сторонних источников, обзоры и так далее, тому подобное. И вот это всё нарастание, оно никогда не было каким-то таким, раз и поменялась прямо жизнь. Нет, потихонечку.
Дмитрий Завалишин:
Эволюционно.
Павел Алёшин:
Эволюционно Маркет превращался из простого места выбора товаров с точки зрения, в каком магазине мне это купить, Маркет постепенно переходил в состояние, а что же мне купить, там до сих пор, в общем и целом, не решена проблема выбора. Я всем в пример привожу домашний роутер, интернет роутер, вот иди его сейчас выбери. Их миллион.
Дмитрий Завалишин:
Они отличаются, их надо выбирать, может надо просто пойти, выбрать самый дешёвый и забыть про разнообразие? То есть, грубо говоря, я помню в мою ещё время Маркета был хороший вопрос, чем отличаются 100 магазинов, продающих Nokia 3210, такой, самый дешёвый, простой телефон? Ничем. Был ответ «ничем».
Павел Алёшин:
Ничем. Роутер, наверное, тоже ничем, но про некоторые есть мнение, например, аудитория, а про некоторые мнения нет. При прочих равных вот этот социальный пруф, он важен, то есть человеку нужно.
Дмитрий Завалишин:
При прочих равных.
Павел Алёшин:
При прочих равных. Поскольку мы имеем бесконечную линейку, которая отличается ценой и социальным пруфом, там есть какие-то мелкие подробности, но понятно, что мы гики, наверное, это понимаем. А в реальности 95-99 % населения, оно не в курсе. В общем, вот эта задача выбора в таких категориях, она, на самом деле, до сих пор не решена. То, что ты сейчас говоришь, давайте простым, любой подходит. Так, наверное тоже не работает. Например, есть процент брака, которые разный. И в текущих реалиях можно понять только по отзывам.
Дмитрий Завалишин:
Скажи, пожалуйста, что совершенно мне, например, очевидно, как человеку, который был у истоков и потом видел развитие, что когда мы его создали, и это действительно совершенно чётко было конечно революция, понятно, но в терминах рынка эта революция была копеечной. То есть тогда, в тот момент влияние Яндекс.Маркета реально на рынок исчислялось несущественными для рынка величинами. Он не мог реально влиять на распределение хода денег в магазинах. Сейчас, очевидно, может. С моей точки зрения, вот это качественное изменение, оно случилось уже после моего ухода из компании Яндекс, и в процессе врастания Маркета в реальную экономику. Или я ошибаюсь?
Павел Алёшин:
С точки зрения меня, как бывшего руководителя Яндекс.Маркета, мы могли ещё расти и расти. Наша доля рынка, она была заметна и на приборах, но она не была подавляющей. То есть от всей электронной коммерции мы были, конечно, не половина и не четверть, а значимо меньше. Но, с другой стороны, с точки зрения, например, продавца бытовой техники, особенно крупной бытовой техники в интернете, мы были подавляющим игроком.
Дмитрий Завалишин:
В его доле вы были...
Павел Алёшин:
Потому что мы раздавали примерно 40 % трафика в категории электроника, бытовая техника этим магазинам. То есть для них мы были большим игроком. Например, для фэшн Яндекс.Маркете до сих пор не является игроком. Это тоже ответ на предыдущий вопрос, типа мы не стали местом, формирующим мнение в фэшне, потому что мы начинали, как гики для гиков, и так оно прорастало.
Дмитрий Завалишин:
Электронная тематика.
Павел Алёшин:
В соседние категории оно прорастало хорошо, а в те категории, где нужен принципиально другой механизм выбора, где, по большому счёту, как ты говоришь, нужно навязывать. Что такое мода? Тебе навязывают, тебе говорят: всё, сегодня модно, лосины вот такие носим и красные тапочки, чего там ещё. Поэтому как-то так.
Дмитрий Завалишин:
Но, тем не менее, по факту складывается картина, при которой большие, маркет, не маркет, наверняка, очевидно, что не будет один маркетплейс, будет в 2, 3, 4, какое-то количество, несколько штук их будет. Совершенно очевидно, что эти несколько штук вообще трафик заберут на себя полностью. То есть в некоторый момент они в сумме смогут диктовать магазинам свою волю. Это же свершившийся факт. Может быть, он ещё не пророс до конца, но как явление, он существует.
Павел Алёшин:
Давайте, я так скажу.
Дмитрий Завалишин:
Как сегодня такси не могут уже жить без Яндекс.Такси.
Павел Алёшин:
Спасибо, я ровно хотел сказать, что кажется, что история про возникновение маркетплейсов и их функционирование довольно хорошо изучена. А что происходит в момент вызревания маркетплейсов, на сам деле никто, особо громко не говорит. Но похоже, что при вызревании маркетплейса, а вызревание, это когда он начинает занимать он один или набор маркетплейсов, начинает занимать доминирующую долю на рынке, когда вот эти мелкие игроки, размещающиеся на них, они не могут без них выживать. Так вот, когда мы взрываем, когда мы понимаем, что маркетплейс захватил огромную долю рынка, такси ли это, товары ли это, услуги ли это, это неважно. Дальше начинаются две истории. Первая, эта эрозия маржи продавцов.
Дмитрий Завалишин:
Что сейчас в такси происходит. Маржа начинает падать, потому что, конечно же, хочется клиенту дать низкую цену, клиентов привлечь.
Павел Алёшин:
Это эрозия маржи, причём, она начинается сначала, кажется, на конечном продавце, который участник маркетплейса. А потом неминуемо начинается и в самом маркетплейсе. Вторая тема, которая за этим неминуемо следует, это падение качества. Почему.
Дмитрий Завалишин:
Маржи нет.
Павел Алёшин:
Нет денег, нет революции, нет маржи, нет качества, а главное...
Дмитрий Завалишин:
Причём, это качество и товара, и обслуживания.
Павел Алёшин:
Да, конечно, это просто качество предоставляемого товара, услуги, работы, неважно. А вторая тема, это, конечно же, падение доходов самого маркетплейса, как следствие, замедление темпов роста самого маркетплейса с точки зрения продукта маркетплейсного, который сам по себе ценен.
Дмитрий Завалишин:
Извини, что перебью тебя, это очень интересная ситуация, потому что если говорить про доэлектронную эпоху, то очевидно совершенно создание крупных игроков, доминирующих на рынке, приводило к повышению цены. То есть они были в состоянии как раз, наоборот, имея на рынке жёсткую позицию, цены повышать. Здесь это приводит, именно перерождению доминирующего игрока, к понижению цены. Экономически это совершенно такая, неожиданная картина.
Павел Алёшин:
Я думаю, что в такси, например, все таксишные агрегаторы сейчас, как я понимаю, управляют ценой. То есть тарифы единые, публичные тарифы для конечного пассажира, они управляются агрегаторами. И понятно, что любой агрегатор, я надеюсь, что внутри себя имеет алгоритмы, которые смотрят, где они находится на кривой спроса и предложения, и подбирают оптимальную точку, как произведение количества поездок на среднюю цену поездки, чтобы максимизировать горизонталь. Или задвигают эту точку, куда им нужно, больше маржи, больше поездок, зависит от локальных целей, которые стоят перед менеджментом. С товарами чуть хуже, просто потому что определять условия пяти тарифов значимо проще, чем нескольких.
Дмитрий Завалишин:
Миллионов товаров.
Павел Алёшин:
Миллионов товаров, которые у тебя ещё некоторым вероятностным образом объединены в общие карточки моделей и т.д. и т.п. Плюс у тебя ещё есть нерешённая проблема логистики, потому что у тебя есть цена товара, если говорить про товарный маркетплейс, и цена доставки. Цена доставки бывает от типа доставки, курьером или самовывозом, или постаматом или чертом лысым каким-нибудь. Она зависит от региона, потому что и логистика у нас в стране устроена абсолютно иррационально. Бывают случаи, когда в Екатеринбург отвезти, не то, что бывают, а просто в Екатеринбург отвезти, скорее всего, дешевле, чем в Тулу. Просто потому, что туда магистраль, а Тула, это Тула.
Дмитрий Завалишин:
Тупик.
Павел Алёшин:
Туда не надо никому, и поэтому туда маленький поток, дороже возить. И поэтому это всё сейчас, на самом деле, никто не научился нормально считать. Что по этому поводу происходит. По этому поводу происходит, на самом деле, движение Яндекс.Маркета в сторону в фулфилмента. Типа: ребята, мы...
Дмитрий Завалишин:
Не умеем это на рынке покупать, давайте сделаем сами.
Павел Алёшин:
Мы не способны это сагрегировать, это невозможно сагрегировать, потому что качество данных очень низкое, приходящее снаружи. Поэтому давайте мы будем сами это делать. Давайте сами будем следить за наличием товара, потому что вот он у нас, на нашем складе, управляемый нашей контролируемой IT системой. Вот наш фулфилмент, значит наша логистика, значит мы всё про неё понимаем, мы ее умеем считать. Мы говорим, как мы возим, какими способами, почем мы возим и так далее. Но понятно, что в конце концов эти проблемы должны быть решены. В конце концов проблема ценообразования в крупном ритейле, в Ашане, она же решена, значит и маркетплейс её когда-нибудь решит. Big Data, machine learning, блокчейн, все слова можно сказать, как-то её решат. А дальше, по идее, они говорят: Ok, мы доминируем на рынке, продавцы неважны, процитируем одного известного человека, продавцы не очень важны, важны маркетплейсы, мы поднимаем цену. Продавец нам готов продавать по 3 рубля, мы для покупателя будем как-то там регулировать.
Дмитрий Завалишин:
Это переток маржи в маркетплейс.
Павел Алёшин:
Да, это переток маржи в маркетплейс. Но так не бывает. Потому что, как ты правильно говоришь, никогда не будет одного маркетплейса, всегда будет второй. Что больше всего меня сейчас поражает, забавляет, я с интересом наблюдаю да вот этой маркетинговой историей, сейчас же все маркетплейсы пытаются продать рубль за 12 коп. Это означает, что глобально покупатель получает ценность по более низкой цене, чем она стоит на самом деле. И это глобальный вопрос, почему они так делают. Потому что конкуренция, потому что они захватывают место на рынке. Может ли быть ситуация, в которой у агрегатора не будет конкурентов? Наверное, может. И у того же Яндекс.Такси был такой период, когда они объединились с Uber и вроде как вот, в некоторых регионах они точно абсолютные лидеры. Потом пришёл Mail, сказал: а мы купили Ситимобил. И все заново. Поэтому, конечно, вот этого роста цены бесконечного со стороны агрегаторов всяких, во-первых, конкуренция, а во-вторых, вот этот баланс цены и ценности, он тоже играет против. Я готов поехать на такси за 100 руб. от метро до дома, я готов подумать за 300 руб. поехать или нет, но я не готов за 600.
Дмитрий Завалишин:
Ну, очевидно.
Павел Алёшин:
А вот где этот баланс, я не знаю.
Дмитрий Завалишин:
Но, с другой стороны, по факту, если посмотреть на общую картину, то за всю историю, а история маркетплейсов в России, а в России она не сильно миру уступает, если не опережает его.
Павел Алёшин:
Конечно.
Дмитрий Завалишин:
Сколько у нас получается сейчас, почти 20 лет, 18 лет. И за всё это время, получается, что рынок так и не сформировался, и вся вот эта структура, она по-прежнему бьётся за место на рынке и демпингует, и в силу этого убыточно.
Павел Алёшин:
Тот же Яндекс.Такси по отчётности он дико убыточен. Uber в мире дико убыточен. Там уже другая история, это как раз та самая цена и ценность, про которую я говорю. У них вроде как они ничем не владеют, но у них огромные затраты на разные виды маркетинга.
Дмитрий Завалишин:
То есть это демпинг, это по факту маркетинг.
Павел Алёшин:
Конечно. Это маркетинг, это способ тебя привлечь. Ты можешь, условно, зная, что на рынке в рекламных каналах купить установку мобильного приложения пользователю стоит 500 руб., ты говоришь: пользователь, на тебе 500 руб., только поставь мобильное приложение. Какая разница, через какое отверстие ты засовываешь эти денежки в рынок.
Дмитрий Завалишин:
Логично.
Павел Алёшин:
Ты быстрее, ты ближе к пользователю, меньше накладных и так далее. Поэтому это такой просто новый современный способ.
Дмитрий Завалишин:
Хорошо, это вообще инвестиционная история, она нормальная. Мы говорим: ребята, у нас есть стартап, он порождает новую модель на рынке, его надо кормить деньгами, он её породит и потом начнёт зарабатывать. Но это «потом» так и не наступило.
Павел Алёшин:
У кого? Яндекс.Маркет был прибылен.
Дмитрий Завалишин:
Был прибылен всю жизнь.
Павел Алёшин:
Опять же, отчетность показывает, последняя отчётность показывает, что стал убыточен.
Дмитрий Завалишин:
То есть всё-таки возможно. Но тогда это означает другую вещь, кто же у нас станет плохой? Это означает, что, фактически, выведение прибыли и ритейлеров в маркетплейсы случилось и случилось давно.
Павел Алёшин:
Нет.
Дмитрий Завалишин:
Ритейлеры стали убыточными, маркетплейсы cash positive.
Павел Алёшин:
Не так. Любой маркетплейс на своей основе имеет некоторую ценность, на которую он растёт. Конечно же, разница между Яндекс.Такси, Uber, Яндекс.Маркет заключается в том, что Яндекс.Маркет изначально рос, жил на Яндексе. Он жил на абсолютном лидере по поисковому трафику, он правильно этот трафик потреблял, и за счёт вот этого рычага он завоёвывал рынок. У Uber такого рычага нет, поэтому они вынуждены этот рычаг формировать чисто с помощью маркетинга. По большому счёту, Яндекс.Такси, или Озон, если он сейчас будет развивать маркетплейсную историю, они тоже вынуждены это делать с помощью маркетинга. И кажется, что если у тебя нет дешёвого-бесплатного рычага, который тебе позволяет сразу набрать силу и потом уже как-то зарабатывать на том ядре пользователей, продавцов, покупателей, не важно, то ты обречён. Особенно обречён, если у тебя есть сильные конкуренты, которые тебя не готовы отпускать далеко вперёд.
Дмитрий Завалишин:
Ты сейчас сказал, что на российский рынок с новым маркетплейсом зайти нельзя.
Павел Алёшин:
Я хочу сказать..
Дмитрий Завалишин:
Бешено дорого.
Павел Алёшин:
Да. Если мы говорим про товарный маркетплейс с широким спектром категорий, то это очень дорого.
Дмитрий Завалишин:
То есть goods.ru обречен?
Павел Алёшин:
Я бы в него не вложился.
Дмитрий Завалишин:
Если посмотреть на маркетплейсовую картину, которая очень выраженно видна в такси именно, то этот уход как раз от ответственности, он же тоже очень проблемный, он тоже вызывает коррозию того же самого качества, причём именно через маржинальное давление. То есть, грубо говоря, любому Uber, не Uber, Яндексу, не Яндексу хочется купить таксиста подешевле и это понятно, к чему приводит.
Павел Алёшин:
Приводит к тому, что таксисту надо зарабатывать всё равно на батон хлеба.
Дмитрий Завалишин:
И он спит в машине, и носки вешает сушиться на ветровое стекло.
Павел Алёшин:
Вынужден работать пропорционально больше.
Дмитрий Завалишин:
Это лечится вообще, потому что, на самом деле, если посмотреть, проблема же эта было до маркетплейсов. То есть конкуренция ценовая между отдельными игроками, она давила всё это вниз, и вендоры стали работать на, как раз вот эта минимальная розничная цена, это как раз война против этого, против эрозии маржи.
Павел Алёшин:
Конечно.
Дмитрий Завалишин:
Работает ли она с маркетплейсами, если нет, то почему.
Павел Алёшин:
Любой маркетплейс очень парится на тему качества товара или услуги, которые сквозь него проходят. Почему, потому что, на самом деле, у маркетплейса, кроме доверия конечного покупателя, ничего нет. Поэтому, конечно же, он парится. Поэтому, конечно же, внутри Яндекс.Такси есть много людей, которые денно и нощно думают о том, и делают проекты, связанные с тем, чтобы повысить качество для пассажиров.
Дмитрий Завалишин:
Слушай, но это же пчёлы против мёда. Что ты не делай, если ты вынуждаешь их понижать маржу, то качества не будет. То есть в этом смысле это бессмысленный процесс.
Павел Алёшин:
Что значит бессмысленной. Например, Яндекс.Маркет очень активно убивал магазины, которые торгуют поддельными товарами. И ему было всё равно, потому что если человек подделывает товар, скорее всего, это товар высокооборотистый. Нет смысла подделывать то, что не покупают. Это означает, что у тебя на этом товаре 100-200 продавцов, и не дай бог, там появился человек, который торгует подделкой.
Дмитрий Завалишин:
Один.
Павел Алёшин:
Один. Потому что он тебе, во-первых, всю малину портит, а во-вторых, от того, что ты его убрал с площадки, ты ничего не теряешь, потому, что на его место тут же приходит замещение. И когда даже крупные магазины демонстративно отключались от Яндекс.Маркета, мы больше не хотим, все внутри понимали, что хорошо, у нас на приборах ничего не дрогнет. Потому что даже большой магазин, который давал несколько процентов, 1-2 % оборотов, выручки, каких-то параметров. У маркета он мгновенно замещался конкурентами. То есть всё, что в этом случае магазин делает, он просто отдаёт свою долю конкуренту. Всё, больше ничего, дальше ни на что это не влияет.
Дмитрий Завалишин:
Поскольку покупка происходит от маркета, то просто люди, которые купили у него не покупают..
Павел Алёшин:
Не у него, именно так. Поэтому, конечно же, борьба происходит, я знаю, что в Яндекс.Такси часто происходит, я знаю, что Маркет этим парится. Но главная проблема маркетплейса, и она такая, её нельзя как-то однозначно сказать, они молодцы или не молодцы. Потому что маркетплейсам не хватает данных.
Дмитрий Завалишин:
Аналитических.
Павел Алёшин:
Аналитических, просто чтобы понимать, товар не привезли, например, это правда не привезли, или это фройдер, покупатель жалуется, или что-то ещё происходит. Отсюда и возникла Яндекс доставка, например, как способ контролировать последнюю милю и убедиться, что у тебя есть третье лицо, которое контролирует факт доставки.
Дмитрий Завалишин:
Скажи, пожалуйста, а применение Яndex доставки, как сэмплинга реалистично? Грубо говоря, есть две модели. Одна модель, это закрытая доставка: есть всё, знать всё просто потому, что ты знаешь все. Вторая модель - закрыть в этом месте 0,1 %, но иметь сэмплинг, то есть через свой канал доставки иметь конечную ситуацию, по которой оценивают другую картину, общую картину мира. Или это не работает в данном случае?
Павел Алёшин:
Это не работает, потому что статистика по исполняемости заказов, она в общем и целом известна по рынку.
Дмитрий Завалишин:
Средняя.
Павел Алёшин:
Средняя, да. Если ты понимаешь, как исполняет заказ магазин, то ты понимаешь, либо ты не понимаешь. Никакие точечные замеры ничего не гарантируют. Потому что помнишь, был большой скандал в интернете, что М.Видео как-то покупателю вместо телевизора в коробке привезли какие-то доски.
Дмитрий Завалишин:
Нет, не помню.
Павел Алёшин:
Там было такое, прямо обсуждали М.Видео. Я просто плакал, мне было жалко М.Видео, потому что я понимал прекрасно, что, конечно, никакой не М.Видео, это где-то в цепочке поставки, возможно, даже задолго до М.Видео в коробке подменили, возможно, вообще не на территории нашей страны это произошло, потому что телек мог приехать и не наш. Хотя, по-моему, все телеки сейчас в России собирают. Не важно. Даже ритейлер тут не виноват. Он же не может вскрыть.
Дмитрий Завалишин:
Да, все коробки вскрывать.
Павел Алёшин:
Поэтому точечные не помогают. Там есть другая статистика, она именно статистика, что жалоб на интернет торговлю, их пропорционально к объёму торговли, их всегда было меньше, чем жалоб на офлайновую торговлю.
Дмитрий Завалишин:
Интересный факт.
Павел Алёшин:
То ли люди меньше жалуются, то ли более осторожны, и поэтому не допускают. То есть, знаешь, вера в человечество, она определяется предоплатой. Тут такая же история, когда тебе привозят товар в руки, ты на него смотришь, отдаёшь деньги, а этого до сих пор на рынке больше половины. Свежей статистики не знаю, по состоянию на полтора года назад такого было 70 %, 75.
Дмитрий Завалишин:
Очевидно, нет вообще никакой причины платить вперёд, если ты все равно получишь товар, посмотришь на него, мало того, и карточку уже давно все принимают.
Павел Алёшин:
Но даже если ты везёшь давай своей доставкой, ты должен чётко понимать, что во-первых, у тебя может оказаться, что в коробке с новым макбуком лежит бэушный. Такое бывает, меняют где-то по дороге, как-то чего-то. Приводят не те модели, бывает пересортица, бывает какой-то злой умысел.
Дмитрий Завалишин:
Это понятно, всегда какое-то количество существует.
Павел Алёшин:
Поэтому главная проблема маркетплейсов с точки зрения качества, это не жажда наживы. Вот это, на самом деле, ошибочно. Потому что очевидно, что и Uber, и Яндекс, они смотрят во многом на капитализацию и смотрят больше на параметры размеров бизнеса, чем чисто на финансовые параметры. Поэтому, конечно же, бесконечное доверие, которое позволяет тебе увеличивать долю рынка, оно тебе позволяет гораздо больше заработать, условно, потом на бирже, чем сейчас локально, отжав маржу из этого несчастного клиента.
Дмитрий Завалишин:
Правильно я понимаю, что всё-таки некоторый хайп про цифровую трансформацию, он имеет свои ограничения. Или всё-таки это вопрос только времени, и она покроет все?
Павел Алёшин:
Я, как последовательный цифровой трансформатолог сначала в Яндексе, а сейчас я пытаюсь это продавать другим компаниям, я могу сказать, что, конечно же, это всегда прикладная история. Поэтому абстрактно рассказывать, что мы тут сейчас займёмся цифровой трансформацией, вообще не бывает. По собственному опыту, да, я, например, вижу место приложения цифровой трансформации, например, в продажах, в массовых продажах, там очень понятно. То есть кто бы там чего не рассказывал, куда куда ни приходишь, там почти везде есть, что сделать с помощью IT, с помощью улучшения процессов, с помощью...
Дмитрий Завалишин:
Но это всё-таки оптимизация существующих процессов.
Павел Алёшин:
К сожалению, вообще всё IT, это такой усилитель.
Дмитрий Завалишин:
Подожди, неправда. Как раз это место, про которое я хотел сказать. С моей точки зрения существует ровно две модели, это старая модель IT - это усилитель. То есть все равно существует базовый бизнес, мы можем только его сделать эффективнее. А новая модель, это Тигран чётко говорит: ребята, у меня есть алгоритмы, которые мне added value создают. То есть есть софт, который сам по себе является бизнесом.
Павел Алёшин:
Конечно.
Дмитрий Завалишин:
Это та революционная цифровая трансформация, без которой бы этого не было. Нельзя привезти такси за 3 минуты без алгоритмов, без компьютера и без сбора данных.
Павел Алёшин:
Позвольте, можно, просто ты должен был иметь...
Дмитрий Завалишин:
Ну, очень дорого.
Павел Алёшин:
Да. А с помощью компьютера ты усилил свой бизнес, сделал его более эффективным, и ты то же самое делаешь не на 100 тысячах машин на Москву, а на 10. Ты усиливаешь его. Ты можешь это крутить.
Дмитрий Завалишин:
Смотри, твоя позиция сейчас звучит так, что даже та трансформация, которая нам видится революционной, она не такая. Но это же вопрос качества, количества, перехода количества в качество.
Павел Алёшин:
Такая. В любом случае, когда я говорю «усиливает», я же не говорю про такой усилитель тока. Нет, я говорю про усиление эффекта. То есть ты получаешь что-то либо быстрее, либо дешевле, либо в большем объёме. Но ты, на самом деле, оптимизируешь все равно базовые потребности человека. И вообще, в чем проблема современного бизнеса? Все потребности человека закрыты. Ты не можешь придумать массовую потребность новую. Вот такси, это прямо прорыв. Почему, потому что много людей, они вырастили рынок за счёт того, что они качественно поменяли его параметры, они в десятки, сотни раз вырастили новый рынок. Я как, простите, не знаю ещё такого рынка, который так можно вырастить. Я не могу его придумать, если бы я придумал, я бежал бы его уже делать. Я его придумать не могу, потому что либо рыночки маленькие, либо там уже и без моего участия, без участия в каких-то историй...
Дмитрий Завалишин:
Бывает ли уберизация B2B рынка?
Павел Алёшин:
Я думаю, что да. Я, например...
Дмитрий Завалишин:
То есть всё, что мы сейчас видим, это B2C, вот всё, что происходит, это B2Cи а в B2B кажется, что застой, и ничего никуда не движется.
Павел Алёшин:
Смотри, во-первых, мы видим B2C, потому что маркетинг, мы видим, потому что нам его показывают. В B2B истории почему нет, почему тот же маркетплейс товаров, почему тот же маркетплейс услуг. Вот эти порталы госзакупок, это же, по идее, маркетплейсы.
Дмитрий Завалишин:
Это маркетплейсы, да.
Павел Алёшин:
Чистой воды.
Дмитрий Завалишин:
Да, и они B2B.
Павел Алёшин:
Есть B2B порталы товаров, которые как-то агрегируют. У них есть другая, внутренняя логика работы с проверкой продавцов и так далее, но это всё мелкая шелуха, а модель там та же. То есть сама по себе эта история, когда тебе нужна пружина, подшипник, и ты не понимаешь, где его купить, ты заходишь на площадку, говоришь: мне нужна пружина ГОСТ такой-то, тебе говорят: смотри, пружину ГОСТ такой-то продают вот эти 150 заводов по стране.
Дмитрий Завалишин:
Там такого нет.
Павел Алёшин:
Какой-нибудь B2B центр, наверное, что-то подобное делает. Но вообще то, что я знаю про B2B Е-коммерс вообще в целом, это гораздо большая проблема контента, чем B2C. Не знаю, с чем это связано, но кажется, что все, кто бегают, говорят: давайте сделаем ещё одну электронную площадку, будем делать Aalibaba, будем делать торговлю за границей и т.д., мне кажется, они не с того края начинают. Начинать надо вообще не с площадки, на которую нечего положить, причём не то, чтобы товаров не производим, что-то производим. Страна живёт, 150 млн. человек. Нечего положить с точки зрения контента. Потому что есть завод, он производит эти пружины, на них как какая-то номенклатура, он их поставляет какому-то конечному количеству поставщиков, дальше мои фантазии.
Дмитрий Завалишин:
И сам до конца не знает, сколько вообще он их происходит.
Павел Алёшин:
Которые, скорее всего, с советских времён как-то. А дальше не возникает вот этого какого-то рычага, вот опиши свой товар, лучше всего, конечно же, чтобы было описано через ГОСТы какие-то такие, общенациональные истории, чтобы его можно было выложить на общедоступную площадку, чтобы тебя можно было найти. А дальше как. Дальше мы по старой схеме. Почему этого не происходит, я не знаю.
Дмитрий Завалишин:
Есть ещё, наверное, одна проблема, которая касается всего этого дела. Я помню, что я как-то разговаривал с людьми из «Детского мира», я спросил: скажите, почему вот я покупаю у вас памперсы, у меня ребёнок растёт, и вы же лучше меня знаете, когда у меня кончится сумочка с памперсами. Когда кончается, вообще мне перед дверью, я должен так открыть дверь, чтобы пойти в магазин, и там должен стоять мужик из «Детского мира» с сумочкой: у вас кончились, вот возьмите, пожалуйста, с вас 200 руб. Почему не происходит этого? Вы же знаете, есть товары циклического потребления, которые можно прямо пушить в сторону покупателя. Ответ очень простой был. Построить ещё один магазин, это линейная понятная история, которая совершенно чётко и понятно окупается, и с точки зрения рисков вложения денег она известная. А эта не известная.
Павел Алёшин:
Понятно, а главное, что ты можешь масштабировать этот процесс, ты можешь открывать, как Магнит, он там открывает какие-то десятки магазинов в день, масштаб. Что я могу по этому поводу сказать. Во-первых, есть всемирно известный кейс Target, по-моему, сети гиперов Target европейских, которые прислали письмо оффлайновое пятнадцатилетней девочке со словами «вы, кажется, беременна, и поэтому вот вам товар для беременных». Там была большая разборка отца, вы что, с ума посходили. А потом он пришёл, извинился, сказал: вы знаете, она, правда, беременная. Они по её алгоритму поведения это поняли раньше, чем типа она сама узнала. Я знаю, что у Амазона точно был проект про предсказание потребления и доставку нужных тебе товаров, позиций на ближайшие склады для того, чтобы когда ты нажмешь кнопку «купить».
Дмитрий Завалишин:
Они приехали сразу.
Павел Алёшин:
Они приехали к тебе в течение условного часа-двух. Но, по-моему, даже в амазоне это всё было в качестве пилота на Манхэттене.
Дмитрий Завалишин:
Очень плотная жизнь.
Павел Алёшин:
Да, и потребление. Они, наверное, с точки зрения плотности потребения, это, наверное, самое плотное, что бывает вообще.
Дмитрий Завалишин:
То есть уберизация, на самом деле, по большому счёту упирается ещё в плотность потребления.
Павел Алёшин:
Ну как, она упирается вообще в размер рынка, это не плотность потребляет, а размер рынка.
Дмитрий Завалишин:
Время наше к концу подходит, завершать надо, давай, на какой-нибудь хорошей ноте завершим. Если посмотреть на всю эту историю, то много тяжёлого, много сложного. Есть ли у этого какая-то глобальная ценность для человечества, она вдаль уходит с счастливым лицом или пока непонятно? Новое радио даст нам счастье?
Павел Алёшин:
Подожди, нам же стало лучше жить.
Дмитрий Завалишин:
Стало?
Павел Алёшин:
Ну подожди, такси стало приезжать.
Дмитрий Завалишин:
За 3 минуты.
Павел Алёшин:
За 3 минуты. Это же хорошо. А луддиты, они описаны в истории, они станки крушили, и тогда, наверное, тоже казалось, что жизнь кончилась. А в Нью-Йорке в начале 20-го века всерьёз обсуждали, что через 10 лет уровень навоза от лошадей достигнет третьего этажа. И тоже почему-то, я там был, нету.
Дмитрий Завалишин:
Не случилось, не достигает.
Павел Алёшин:
Более-менее чистенько, не как в Москве, конечно, ну так, пойдёт. Всё равно всё улучшается. И вот ты говоришь про регулярность потребления, у меня прямо отдельный проект в Маркете был, я не знаю, что с ним случилось, я ушёл, они это доделали, не доделали. У меня был прямо проект, я понимал, что у меня есть частотность потребления товаров, есть товары, которые выраженно частотные, это памперсы, это линзы для глаз, это много чего. В идеале я тебе и батарейки должен так привозить, всё равно ты потребляешь какое-то количество батареек.
Дмитрий Завалишин:
К сожалению.
Павел Алёшин:
И все говорят про аккамуляторы, но... Но это место сейчас занимает Икея.
Дмитрий Завалишин:
Последний философский вопрос. То, что сейчас происходит, это прохождение роботов, это появление новых таких каналов обслуживания человека, дешёвых, эффективных. Все это сильно снижает нашу потребность в труде глобально. И кажется, что просматривается, что коммунизм просматривается. То есть будет тот день, когда...
Павел Алёшин:
Можно не работать.
Дмитрий Завалишин:
Построить такое количество машин, которые закроют все процессы обслуживания. Да, понятно, там их нужно будет как-то чинить, но вот этот процент затрат человеческого усилия на жизнь вокруг себя, на жизнеобеспечение, то, что требуется, чтобы утром встать, выпить кофе, спокойно посмотреть по телевизору какую-нибудь киношку. Не кажется ли, что человечество не способно жить без постоянной потребности в тяжелом труде. Как Мартин Иден, который, как только он заработал деньги, сразу утопился. Не начнёт ли человечество топиться?
Павел Алёшин:
Я думаю, что нет, потому что, если посмотришь исторически в перспективы 200 лет, то, я думаю, что мы и сейчас работаем примерно в 10 раз меньше, чем работали 200 лет назад.
Дмитрий Завалишин:
И не топимся.
Павел Алёшин:
И что-то не толпимся. Мало того, мы себе придумываем приключения. Вот мы же с тобой дачники, казалось бы, зачем мы это делаем? У нас есть квартиры в Москве, мы можем там сидеть перед телевизором, есть попкорн, пялиться в телек. Но нет, нам надо что-то строить, что-то сломалось, что-то потекло, газон косить, который, в общем, объективным образом не нужен. То есть мы себе придумываем некоторым образом работу, это, во-первых. Во-вторых, всё-таки мы в среднем креативные, мы, в смысле человечество. Мы в среднем креативные. Наверное, то замещение труда, которое я сейчас вижу в более молодом поколении, что меня всегда поражало, что я прямо вижу разницу, как я был в свои 20-25 лет и то, что с ними сейчас происходит. Они более увлечены каким-то креативом, «драмкружок, кружок по фото, а ещё мне петь охота». У меня дочке 12 лет, она мне тут заявила, говорит: папа, можешь со мной в среду в 7 вечера что-то сделать. Я говорю: могу, но почему именно в среду и в 7 вечера? Она говорит: это у меня единственный свободный час в неделю. Всё остальное время у неё расписано между танцами, теннисом, репетиторами по языкам.
Дмитрий Завалишин:
В общем, вы издеваетесь над детьми.
Павел Алёшин:
Она хочет, она сама просит: мне ещё туда. Мы говорим: а когда? Ну, да, не получается. Поэтому, мне кажется, такое замещение будет происходить. Но если ты с точки зрения развития в целом, то конечно, игровая индустрия с бешеной скоростью будет замещать свободное время.
Дмитрий Завалишин:
В общем, матрица, конечно же.
Павел Алёшин:
Конечно, да. Такая, гуманная.
Дмитрий Завалишин:
Я не знаю, считать ли этот финал оптимистичным или нет, но я в целом согласен. Спасибо большое. С нами был Павел Алёшин, человек, который сделал для российского Е-коммерса, наверное, очень много. Спасибо тебе большое.
Павел Алёшин:
Спасибо тебе.