Евгений Кустов:
Добрый день, приветствуем на Mediametrics, с Вами программа «Знаю как», программа про знание, предлагающая быть конкурентноспособнее. В студии ведущие Евгений Кустов и Светлана Комарова.
Светлана Комарова:
Добрый день.
Евгений Кустов:
И сегодня мы будем говорить про то, как выстраивать управление компании в дистанционном формате. Как управлять компанией дистанционно. Перед нами сейчас сидит модель ролевая, которая мечта очень многих интернетчиков, Владимир Тарханов. Владимир, привет.
Владимир Тарханов:
Здравствуйте.
Евгений Кустов:
Владимир - генеральный директор, соучредитель FL.ru, это биржа удалённой работы в России и странах СНГ. Почему ролевая модель и почему мечта, потому что очень многие мечтают сделать, как-то так вести свой бизнес, чтобы бизнес крутился, а ты мог им особо не заморачиваться, отдыхать где-то, куда-то ездить. У Владимира это получается. Помимо того, что он руководит компанией, он постоянно где-то в разъездах. И, что характерно, ты сейчас расскажешь, как у тебя это получилось, но я знаю несколько примеров, на самом деле, с нашего рынка, это Макс Крайнов с Aviasales, он гендиректор, компания сидит в Таиланде, он сам сидит в Австралии. Есть у нас издательство «Манн, Иванов и Фербер», которые изначально вообще так и строились, они все распределены. Кто-то ещё в таком формате, кроме этих компаний. Хотя, Aviasales, это только один гендиректор сидит удалённо.
Владимир Тарханов:
В России я не сильно это дело изучал, но наиболее известная компания для айтишников, это те, кто сделали Basecamp, они специально книгу написали про это «Rewark», они работают в куче часовых поясов, у них очень маленький штат. То есть если посмотреть совокупную аудиторию сервисов и то количество людей, которые работают в поддержке, их схема вовлечения разработчиков тоже в поддержку, она говорит о том, что они круче всех в смысле производительности и правильной организации создания продуктов таких.
Евгений Кустов:
Но Rewark в своё время очень сильно нашумела книга.
Владимир Тарханов:
Они денег на ней заработали отдельно. Они сделали кучу связанных продуктов с очень большой аудиторией, которая во много раз больше нашей. При этом это платящие пользователи, это пользователи, которые активно пользуются сложными их продуктами. В их поддержке, я сейчас точно цифру не помню, я в своё время это изучал просто специально много лет назад, но там меньше 10 человек работало при миллионах активных пользователей. При этом, что на смене у них часто присутствуют люди, которые непосредственно занимаются разработкой продукта, и поэтому у них не происходит «испорченного телефона», когда поддержка какие-то вещи скрывает или отмазывается от клиентов, лишь бы снять проблемы с себя. Так как разработчики участвуют непосредственно, они эту боль чувствуют, видят и на следующий день, приступая к своим обязанностям проработки, просто с другой энергией исправляют.
Евгений Кустов:
С чего родилось желание сделать эфир, ты последнее время очень много стал об этом писать, о том, как переводить компанию на удалённые рельсы. До этого ничего не писал и не особо делился опытом. С чего вдруг решил начать рассказывать про это?
Владимир Тарханов:
На самом деле, у меня, наверное, просто много контента, связанного с поездками по всему миру, поэтому, в принципе, были, на самом деле, истории до этого. То есть пару лет назад и год назад я в какой-то форме описывал смешные, курьёзные истории. То есть у меня был пост, к примеру, про адронный коллайдер багов про то, как у нас в компании из одних и тех же багов рождались новые задачи, это длилось годами. Поэтому какие-то вещи были, но в какой-то момент я понял, что нужно попробовать пообщаться с аудиторией в формате не просто какого-то рассказа о какой-то теме, а сделать некий набор связанных таких постов, которые бы мою позицию обозначали абсолютно к разным вещам. Поэтому удалённое управление, это вот эта идея или некое направление, оно возникло даже не изначально как-то, что я именно так это позиционировал. Просто Дима Калаев когда перепостил мой пост, он написал, что Володя реализовал мечту многих предпринимателей. Поэтому это неким образом задало дальнейшие размышления. Изначально я писал просто про организацию, про управление, про всякие мифы, связанные с этим, про то, как люди кормятся годами на какой-то несуразности, бреде и так далее. То есть это то, что меня всю жизнь волновало и то, чем я в разных ипостасях занимался и на предыдущих местах работы, и когда меня привлекают, как некого консультанта по организационно-управленческим вопросам.
Евгений Кустов:
Люди, мы подразумеваем это сотрудникам компании.
Владимир Тарханов:
Да, это и сотрудники.
Евгений Кустов:
То есть если предприниматель кормится на бреде, OK, это его задача найти какую-то проблему и решать её, с этого кормиться. Мы сейчас говорим именно про нанятых работников.
Владимир Тарханов:
Ну, да, там. на самом деле, такая двоякая ситуация, потому что в обществе тоже есть примеры, когда на несуразице кормится много народу. И при этом большая из них часть абсолютно делает это законно, признано обществом. И когда начинаешь это обсуждать, говорят, что это кощунство, ужасные вещи.
Евгений Кустов:
Можно по-другому да.
Владимир Тарханов:
Ну, есть простой пример, у нас не любят это обсуждать, но, к примеру, Португалия в 90-е годы была самой ужасной страной с точки зрения наркомании. То есть они были в Европе, наверное, самой такой ужасной в этом смысле, у них были самые тяжёлые проблемы. И они, переосмыслив целиком всю схему организации этой сферы, поняв то, что при населении есть всегда определённый процент наркоманов, которые, что ни делай, сколько ни посади людей в тюрьму, как алкоголиков, как и людей, страдающих ожирением и так далее. И когда они поняли, что нужно решать проблемы этих людей, например, чтобы они не болели, не умирали от передоза, не попадали в тюрьму из-за своей зависимости, потому что их поймали с какой-то небольшой дозой. Они пересмотрели систему в целом. Вообще, пересмотр системы в целом, это такое, очень полезное упражнение. И вот, к примеру, тот же Римский клуб, который периодически выпускает некую аналитику про то, что в мире происходит и что является основными проблемами. Вот он недавно выпустил юбилейный свой доклад, и там одно из, если раньше все время была полемика вокруг того, что ресурсы заканчиваются, что у нас экологические проблемы, перенаселение и прочее. То в этом докладе они для меня интересные вещи такие обозначили, к примеру, как редакционное мышление. То есть когда Вы смотрите на ситуацию кусочно, например, Вы говорите: отлично, вот идёт человек с 10 г героина. Он преступник, его надо сажать. И тут же вырастает целая система из этого, что там полицейские ловят, адвокаты защищают.
Светлана Комарова:
Ну, понятно, все при деле.
Владимир Тарханов:
Все при деле и т.д. Но если смотреть в целом, откуда у него появились эти наркотики, почему он их везет и так далее, выясняется, что за этим стоит гораздо более широкая, противоречивая и прочая ситуация. То же самое и в компаниях, поэтому сказать.. Вопрос в том заключается, чтобы разобрать какую-то проблему, её надо посмотреть наиболее широко и посмотреть ещё в какой-то ретроспективе. То есть, к примеру, откуда берутся такие люди, которые не берут на себя ответственность за свою жизнь. Почему из-за них плохие сотрудники. Почему вообще надо обсуждать, берут ли люди ответственность за свою жизнь, когда мы просто вроде про работу говорим. Вроде, странно же, правильно. Когда ты работаешь с большим числом людей, потому что через меня за весь мой опыт работы в разного вида руководстве, в управлении прошло несколько сотен людей. Я всегда себе задавал вопрос, почему они все обладают некими определёнными качествами, характеристиками, которые, мягко говоря, не помогают строить из них вроде какие-то простые виды деятельности. То есть они занимаются своим домашним хозяйством, становятся рациональным, понятными людьми, а приходят на работу, и глупость, несуразность возникает. Меня это всегда удивляло.
Светлана Комарова:
А какой ответ был?
Владимир Тарханов:
А ответ был такой, что очень много мифов есть и непонимания. То есть я, на самом деле, с этим разобрался только после того, как попал на школу молодого лидера при Администрации президента, и как раз в рамках организационно-управленческих тренингов нам пояснили, что есть ещё, условно, социальная реальность. То есть мы, когда смотрим на сотрудника, мы все время думаем про работу, про функциональные обязанности, про его образование профессиональное, какой-то опыт работы и прочее. Но мы при этом имеем дело с его кусочком, частью, потому что у него есть семья, у него есть социальное окружение, у него есть друзья, которые с ним вроде проводят время, но они при этом обсуждают своё отношение к жизни и так далее. Как оказалось, везде компании, которые задумываются о своём долгом существовании, они рассматривают человека в целом. То есть японцы думают о том, как создать ему быт, как сделать так, чтобы он жил в компании и прочее. Наши люди в этом смысле ничем не отличаются, они такие же живые, у них есть семьи, дети, друзья, какие-то пристрастия и прочие вещи. Поэтому когда ты понимаешь в этой полноте, ты понимаешь, что, к примеру, всегда есть конфликт интересов. То есть если человек что-то привык делать и уже на основе этого действия кормит свою семью, а ситуация на рынке поменялась, и ему нужно перестроиться, то он рационально это всё понимает. Но когда Вы пытаетесь это сделать, он же понимает, что меняется его способ заработка. И Вы вроде улучшаете деятельность, всё понятно, и он всё это с Вами нормально обсуждает, но в конечном итоге, Вы отнимаете хлеб у его детей. Потому что, соответственно, когда я начал понимать, что люди, всё-таки, их надо рассматривать в полноте своей, то есть не только, как, ещё раз говорю, как в деятельностной части, но ещё и как людей, которые обладают какой-то социальной конструкцией, где приняты определённые образцы поведения и так далее. Соответственно, выясняется, что всё это сложнее, и всегда есть конфликт интересов. Люди живут в компаниях, они не продают Вам свой результат. То есть если Вы посмотрите то, что говорят родители детям, выросшие, к примеру, в Советском Союзе, они говорят: надо обязательно, чтобы пенсия была, чтобы стабильная работа, не дай бог, тебя уволят, ты постарайся удержаться. И это всё приводит к довольно таким странным последствиям для попыток рационального изменения организации.
Евгений Кустов:
Можно я ремарку тогда сделаю. Многие те, кто нас сейчас смотрит, они, наверное, не читали ещё твоих статей, я просто расскажу, что Владимир попал в ситуацию, Светлане расскажу, Светлана ещё не читала статьи. Владимир попал в компанию, когда нужно было разгребать авгиевы конюшни, в компании был минус в обороте, в деньгах и т.д., когда всё правильно посчитали. И Владимир оптимизировал работу компании таким образом, что из 88 человек сейчас там работает восемь человек, включая тебя самого.
Владимир Тарханов:
Со мной 9 человек.
Светлана Комарова:
Кого первого секвестировали?
Евгений Кустов:
Там, из этих 80 человек 40 человек было в поддержке, вот о чем сейчас речь и идёт.
Владимир Тарханов:
Да, там, смотрите, если возвращаться уже от всяких нехороших тем, типа наркотиков и выживания.
Евгений Кустов:
Да, в компанию.
Владимир Тарханов:
В компанию и в бизнес практику, то конкретно в нашем случае была следующая ситуация. То есть там был всем известный в рамках этого рынка некий корпоративный конфликт, когда поменялись акционеры. И, соответственно, новые акционеры, которые выкупили долю групп headhunter и одного из основателей, соответственно, относились к этому проекту, как к вложению денег, которое должно, если уж не сразу начать приносить прибыль, то соответственно, как-то расти и качественно изменяться.
Евгений Кустов:
Ну, нормальное желание.
Владимир Тарханов:
Ну, на самом деле, это отдельный вопрос. Я имею в виду, что у нас люди, иногда начинаешь раздавать им хлеб, они жалуются потом, что мало, задержали, хотя предприниматель свой хлеб раздаёт. Поэтому тут есть некоторые нюансы. Не все понимают, что предприниматель занимается зарабатыванием денег. Так вот, соответственно, сложилась интересная ситуация. То есть я пришёл в компанию, сидит куча народу, которые тоже не сильно радуются, что такие кардинальные изменения произошли. Как обычно, я же говорю, это всё живые люди, которые кормят свои семьи, они привыкли к определённому устройству своей жизни и, конечно же, кардинальные изменения, когда меняется и руководство, и акционеры, и какой-то конфликт происходит, и ещё что-то, их явно не мотивирует работать лучше и так далее. Соответственно, дальше начинаются мои попытки понять, как все это работает. У нас была целая эпопея, мы экспертов привлекали, которые пытались проанализировать процессы, опрашивали людей, они писали, заполняли анкеты, мы отдельно их мотивировали, что было бредом, как мы потом поняли, давать некие предложения, оплачивали это деньгами, потому что это неправильно. В общем, и так далее. И в какой-то момент я понял, что эта конструкция живёт абсолютно собственной жизнью. Это не то, чтобы чья-то вина, это некая реальность большинства компаний. То есть я знаю крупнейшие компании с миллиардными оборотами, в которых небольшое число собственников. То есть это не то, что какая-то акционерная компания, типа Газпром, есть люди, основатели, ещё что-то. Но за 10, 15, 20 лет их существования компания превратилась в некий организм, который существует по своим законам. Как это можно определить. Я как это пытался сделать. Это, отвечая на Ваш вопрос, чем я первым начал заниматься, я определил самое многочисленное подразделение, им оказалась и служба поддержки на тот момент, она уже была сокращена, там отдельная история, до 40 человек, предыдущей командой.
Евгений Кустов:
То есть до этого было ещё больше.
Владимир Тарханов:
Ну, да, там просто попытка в 12-м году ввести обязательную безопасную сделку привела к тому, что посадили очень много людей. Я даже точное количество не знаю, больше сотни людей, которые проверяли личную переписку пользователей. И, соответственно, там наказывали их за то, что они обменивались контактами и так далее. Там, в общем-то, можно ещё 3 часа рассказывать, не важно. Соответственно к тому моменту, когда я пришел, из этой большой команды осталось поддержки 40 человек. Собственно, она выросла в момент безопасной сделки обязательной, потом опять сжалась до своего обычного состояния. Я начал себе задавать вопрос, почему их так много, почему у нас есть отдельно колл-центр, у нас есть отдельный чат какой-то индусский, который напиливает куча программистов, почему весь сайт обвешан такими надписями, типа «если Вам ничего не понятно, пишите в службу поддержки». Я какое-то время играл просто в игры, я представлял, что если я играю в игру, мне не понятен интерфейс, и тут у меня 20 видов, типа пиши в службу поддержки, я бы бросил играть, покинул бы игру и так далее. Я, соответственно, пытался сначала решить проблему поддержки. И там была смешная история. Так как я в тот момент не сосредоточился ещё на разработке и не сильно понимал, как это вообще делается, то я пытался какими-то способами интенсифицировать службу поддержки. К примеру, говорю: ребята, раз у нас запутанные интерфейсы и всё, давайте, там есть всякие плагины, которые по основным процессам человека могут провести. То есть мы определяем событие, что человек зарегистрировался, он новичок, он никогда не посещал сайт, у нас сложный профиль, запутанные вкладки, давайте просто проведём подсказками. Отлично, оказалось, есть такие сервисы, то есть мы были не первым запутанным сайтом в мире, их оказывается целая ниша. И, в принципе, эта штука внедряется в течение 1 дня, это как я сейчас понимаю, немного разобравшись в процессах роботизации, разработки. Но эта полгода у нас длилась переписка со всей компанией. То есть там технично мне объясняли.
Светлана Комарова:
У Вас адское терпение.
Владимир Тарханов:
Не совсем, ну, ладно. Полгода реально, я могу поднять её даже, у нас называлось громко «департамент клиентской поддержки» писал в отдел тестирования, чтобы они выбрали наиболее часто встречающиеся проблемы, превратили их в какие-то. В общем, там был развёрнут такой долгострой, который вполне закончился тем, что у меня закончилось терпение, это один из хороших моментов, с другой стороны, я понял многие моменты, как всё это работает. Для меня это было очень таким показательным моментом, что это совсем неуправляемо. У меня, потому что проходили периодически встречи с акционерами, которые говорили: ну, у тебя же полномочия есть, ты директор, вот приказ о твоем назначении, ещё что-то. Я говорю: понимаете, проблема в том, что когда я пытаюсь, к примеру, с техническим директором увеличить частоту релизов, мне почему-то вместо того, чтобы большим числом людей сделать меньше задачки, и меньшими порциями релизить, это вполне известная всем вещь, как я потом узнал. Мне говорили, надо людей больше нанять, компьютеры купить, сделать лучше условия на рынке по социальному обеспечению, чуть ли не построить офис Яндекса, такой же, с комнатами медитации и прочими вещами. Как потом выяснилось, там люди просто месяцами могли ничего не делать.
Светлана Комарова:
А как выяснили, что они месяцами ничего не делали?
Владимир Тарханов:
Тоже была смешная ситуация. Мы, так как тогда мы не совсем разбирались, точнее не так, мы не совсем разбирались в мифах, которые ходят на рынке разработки.
Светлана Комарова:
Можно коротко основные мифы.
Владимир Тарханов:
Основные мифы, все технари Вам продают первое, что говнокод, это всегда предыдущие товарищи сделали, а они никогда этим не занимаются. Соответственно, чтобы говнокоды избежать, надо всё переписать, причём, когда начинаешь им прямо показывать...
Светлана Комарова:
Я прямо узнаю, я с этим сталкиваюсь.
Владимир Тарханов:
Прямо начинаешь показывать, вот, говнокод ты написал. Ну, тут лапка соскользнула с клавиатуры и, соответственно.
Светлана Комарова:
Не со зла.
Владимир Тарханов:
Не со зла, да. Но они продают такие конструкции, что надо рефакторинг кода сделать, что нужно. Самая веселая ситуация, когда они Вам рассказывают, что у нас такой уникальный проект, у него такая сложная история возникновения и архитектура, и вот такие у нас процессы нестандартные, что для этого надо обязательно фреймворк свой написать. Потому что любой системный архитектор и разработчик хочет оставить след, написать очередную, не знаю, Uii и прочее, такой фреймворк, который будет всем миром признан. И вот он, умирая, детям оставит описание этого фреймворка. Соответственно, мы на все эти грабли наступили прямо так, прямо, не знаю, было весело. Нам «продали» в кавычках объясняю, что первое, надо сделать рефакторинг, поэтому надо остановить срочно все остальные задачи, всему отделу разработки, архитектору, системному администратору надо выделить полгода, когда они продумают архитектуру, подготовят всех разработчиков к рефакторингу, разработчики вникнут в эту гениальную архитектуру и будут готовы.
Евгений Кустов:
Чем больше проект, тем дольше человек сидит на рабочем месте, и он себе гарантирует занятость.
Владимир Тарханов:
Нет, я говорю, это миф, это то, что все всегда продают.
Светлана Комарова:
Владимир, у меня вопрос, вот эти мифы, у них же должна быть какая-то разумная основа, они из чего вырастают.
Владимир Тарханов:
Конечно, это деньги люди зарабатывают. Люди на этом деньги зарабатывают. Ну, Вы приходите, есть один человек, который проводит сейчас очень модные конференции, а до этого у него была компания по разработке. Он просто был другом нашего одного из основателей. И когда мы к нему обратились, говорим: ты суперспециалист по разработке, ты работал в крупных компаниях, давай, пожалуйста, нам помоги разобраться, мы чувствуем, что нам всю правду говорят, что надо рефакторинг сделать. Он говорит: да, конечно, Ваши люди правы, но я круче, соответственно, я знаю, какая должна быть инфраструктура. Вы, говорит, мне дайте 400.000 $, своих людей, оплатите их зарплату, а я их посажу в Jira и организую Ваш путь в светлое будущее. Мы после этого немного выпили с ним, соответственно, на радостях, что скоро светлое будущее откроется. И тут он мне сознался, что, в принципе, стандартной Jira для этого достаточно, можно ещё за 50 $ купить настройки для этой Jira. Но в его сложных проектах это произошло года через два. В принципе, можно с Jira начать. Тут мне стало совсем весело, потому что на этом зарабатывают, на этом очень много зарабатывают.
Светлана Комарова:
Но ведь сотрудник, который у Вас сидит, он же всё равно сидит за зарплату, ему не всё ли равно, писать хороший код или плохой код.
Владимир Тарханов:
Вот смотрите, например, есть такой, у нас был эффект, называться адронный коллайдер багов. То есть из-за того, что разработчики долго релизили, то накапливался очень большой технический долг. Причём многие вещи, чтобы Вы понимали, вызывали раздражение пользователей, некоторые годами, от трёх до шести месяцев как какой-то баг мог правиться. Причём, общее количество, у нас был багтрекер такой маленький, там у нас было от 3 до 5 тысяч, они были просто дублирующиеся баги, не до конца описанные и перетекающие один в другой, связанные и прочие, ну, примерно такое количество. К чему это приводило? Это приводило к тому, что это, в принципе, давало работу всем. Я говорю, как та же самая ловля несчастных наркоманов.
Светлана Комарова:
Все заняты делом.
Владимир Тарханов:
Все заняты, да, что происходило. То есть, к примеру, системный архитектор сходил на конференцию Highload, послушал, как там развиваются крупные проекты, типа Badoo, всяких китайских, ужасный трафик, мощный. Приходит, думает, блин, мне же надо.
Светлана Комарова:
Тоже так хочу.
Владимир Тарханов:
Да, хочу чувствовать себя крупным товарищем, и начинает эксперименты над нашей серверной архитектурой. Эксперимент проводится в извращённой форме, на одном сервере делается резервирование, чуть ли не на одном диске таблицы, соответственно, когда у Вас сервер падает или с диском проблема, не происходит, в общем, проблемы возникают с базой данных, с синхронизацией записей в ней. Это сложно выловить, и поэтому программисты, которые исправляют код, они код правят, и он работает. Пока сервер работает, всё нормально, всё работает. Когда происходит сбой, всё прочее, происходит то же самое непрочитанное сообщение. К чему это приходило, надо дальше посмотреть. То есть, с одной стороны, за деньги компании системный архитектор сходил на Highload, купил там какие-то программные продукты, запустил сервер, не до конца, правда, его сделал, потому что это надо делать на разных серверах, с резервированием, с дублированием, с проверкой потом, что всё-таки сдублировалось до конца и так далее. Но вот он создал такую проблему. К чему это приводит? У множества пользователей появляются непрочитанные сообщения. Это очень сильно раздражает, потому что если Вы используете сайт для работы, то это не просто сообщения, которые Вы пропустили от друга или спам какой-то, Вы начинаете дёргаться.
Светлана Комарова:
Это важные вещи.
Владимир Тарханов:
Да. И все, соответственно, волны обращений в службу поддержки. Служба поддержки должна на всё реагировать, заводить в трекер. Дальше что происходило, дальше в службе поддержки были тестировщики, проверили наличие этого, они лезли в профиль этого человека, проверяли и т.д. Это плодило гигантское количество работы, это длилось, я точно не помню, но сейчас пользователи некоторые, которые более-менее содержательно комментируют происходившее, они пишут, полгода это длилось. Гигантскому числу людей была предоставлена работа. Люди перерабатывали супер всё.
Евгений Кустов:
Вы, как компании это всё оплачивали.
Светлана Комарова:
Вы рискнули вот так, усекновение головы на 90 %.
Владимир Тарханов:
Это очень тяжело, на самом деле, понимаете, потому что дело в том, что на этом сдуваются все нанятые менеджеры. То есть когда они доходят до момента, то есть кризис, к примеру, кто-то покупает компанию либо понимает, что всё, надо что-то делать, берут, варяга ставят, и соответственно, он приступает. Он понимает проблемы, привлекает экспертов, во всём разбирается, потом раз, и выясняется, что 90 %, 99 % людей что-то не то делают, не то, что должны делать за свою зарплату. Это вызывает очень сильный бурный социальный конфликт. Это вызывает у акционеров животный страх такой, что сейчас всё вообще рухнет.
Евгений Кустов:
Ну, естественно, да.
Светлана Комарова:
Прямо классика жанра.
Владимир Тарханов:
Ему, соответственно, человеку по голове дают, он говорит: а я что, я не причём, Ваше дело, ребята, хотите помирать и сваливает. И таким образом эта система воспроизводится, восстанавливается. Поэтому, да, надо на несколько фронтов воевать, и акционерам в доступной форме, корректно объяснять, что всё-таки помрём.
Светлана Комарова:
Как удалось вот эту акционерную панику снять?
Владимир Тарханов:
Повезло с большей частью акционеров.
Светлана Комарова:
Но это элемент случайности, либо это всё-таки какие-то закономерные события?
Владимир Тарханов:
Нет, в данном случае, наверное, случайность была, ну и некое моё, наверное, умение коммуницировать даже с довольно сложными товарищами.
Светлана Комарова:
Вот как раз умение коммуницировать, какими были самые важные слова?
Евгений Кустов:
Подождите, давайте немножко уйдем вообще, в общее пространство. Если мы говорим про дистанционное управление, для кого это однозначно сработает, для кого это однозначно не сработает.
Владимир Тарханов:
Да, на самом деле, для всех это сработает.
Евгений Кустов:
Ну как, для всех, вот у тебя металлургический завод, например, ты же не можешь там.
Владимир Тарханов:
Но он сейчас автоматически работает, там вообще никто не нужен.
Евгений Кустов:
OK.
Владимир Тарханов:
Смотрите, давайте вот к этой теме, а то мы можем про социальное много говорить. К сожалению, сегодняшние все компании, которые я наблюдал, это я наблюдал и в стройке, и в нефтехимии, и в оптовой торговле, в розничной торговле, в нефтепереработке, это всё, где я работал в том или ином виде на руководящих должностях. И там контроль качества в строительстве, и IT разработка, они все устроены, к сожалению, архаично, по принципу мануфактуры. Когда много ручного труда, люди приходят, соответственно, есть разделение труда, есть юрист, бухгалтер, продавец, маркетолог, в IT это копирайтер, дизайнер, верстальщик, программист. И Вы в этой конструкции, условно, потеряетесь. То есть, как я пытался внедрить что-то. Поэтому люди, ещё раз говорю, заинтересованы в том, что должно быть много работы, она воспроизводится и прочее. Когда мы начали изучать, к примеру, удалённую работу, вообще, я с удивительным фактом столкнулся, что, к примеру, в США и Японии, где около 40 % проникновение удалённой работы. При этом по миру примерно 15 %, у нас 2 %, чтобы Вы понимали, такой разрыв. Оказалось, что в США чуть ли не большую долю, но очень значительную занимает менеджмент в удалённой работе. Я никак это не мог понять, думал, что за бред, то есть и в моём, понятно, случае, потому что нас изначально люди удалённо работали, у нас сайт и прочее, но я никак не мог понять, как львиную долю рынка удалённой работы занимает менеджмент. Я начал задавать вопросы, задумываться об этом и понял, что у нас наследуется мануфактурное производство. Если широко, что происходит, смотрите, ребёнок приходит в школу, соответственно, его заставляют сидеть, слушать непонятные вещи, и 10 лет он занимается тем, что ему не нравится, рано встаёт. То есть человека приучают к такой промышленной конструкции. Это всем давно известно, что у нас наследие, это прусская система, люди должны быть начитанными, воспитанными и послушными. Соответственно, их к этому готовят. Смена, 45 минут, отдохнули, поели, смена, 45 минут, вот такая процедура. Соответственно, если Вы организатор или управленец, Вы получаете массу людей, пришедших через 15 лет из индустрии образования. Поэтому индустрия образования в России, во многих странах обязательная, общее и обязательное образование. То есть все должны пройти по стандартной процедуре. Ну, кого Вы получаете, Вы получаете массу людей, которые, ещё раз говорю, 15 лет тренировались тем, что занимается непонятно чем. При этом всем известно, что когда приходит человек, ему говорят: забудь, что тебя учили, мы тебя переучим. Вопрос, зачем он учился и так далее, все знают, что все списывают, все знают, что родители договариваются с преподавателями, решают за детей домашку, кто появляется через 15 лет. Люди, за которых все проблемы решают. И вот Вы такого подготовленного кадра, который ещё поговорил со своими сверстниками и понял, что iPhone стоит дорого, соответственно, зарплата должна быть от 60 и т.д. Тысяч, вот он к Вам приходит. И это ладно, один персонаж массовый. Второй персонаж, вот они пришли прошли через все эти крупные компании, где научились создавать андронный коллайдер багов, выживать всеми доступными способами. Но как Вы думаете, можете Вы из них построить что-то рационально работающее в больших массах тем более. Нет, конечно. То есть, ещё раз, если мы смотрим на отдельного человека, который уже обладает когнитивными искажениями, он ленив.
Светлана Комарова:
Вы рассказываете очень грустную картинку.
Владимир Тарханов:
К сожалению, статистически она массовая.
Евгений Кустов:
Подождите, что делать?
Светлана Комарова:
Что с этим делать дистанционно?
Владимир Тарханов:
Дальше, подождите, смотрите, я отвечаю на вопрос. Поэтому, ещё раз, дистанционно это противопоставлено работе надсмотрщика. Когда нужен надсмотрщик? Когда мануфактура. Кто работал на мануфактурах? Проститутки, беспризорные, беглые крестьяне, неквалифицированные люди, которых научили простой операции, разделили, и это позволило производить много. Но нужны надсмотрщики, нужны те, кто их наказывает и так далее. Если Вы сейчас посмотрите на организацию современных компаний, она ничем не отличается. Более того, она ещё обросла совещаниями, то есть как теперь надсмотрщики работают, конечно, они не бьют никого физически, не смотрят то, что сейчас сложно. Они как говорят, напиши отчёт. Я это проверял, это бред полный, потому что даже в крупных компаниях, например, которые торговлей занимаются, в 1С всё есть. Известно, что по такому-то договору от такой-то компании пришла такая сумма.
Евгений Кустов:
Вот тебе отчет.
Владимир Тарханов:
Вот тебе отчет. Зачем заставлять сотрудника писать, понятно, что сотрудник напишет.
Евгений Кустов:
То, что нужно.
Владимир Тарханов:
То, что нужно.
Светлана Комарова:
А если мы говорим про дистанционку, это какой-то определённый тип людей, которые хорошо зарабатывают на дистанционке.
Владимир Тарханов:
Нет, дистанционка в этом смысле, мы говорим про управление, про менеджмент. Есть, конечно, какие-то вещи, массажист не может дистанционно работать, я не знаю, маникюр, специалист по маникюру. А мы говорим про управление. Если Вы управляете самостоятельно людьми, то в Ваш функционал входит не надсмотр над ними, не наказание за проступки.
Светлана Комарова:
Координация их работы.
Владимир Тарханов:
Организация ситуации, чтобы не максимально полно реализовали свой потенциал. Но тогда у Вас совершенно другая задача стоит. Первое, Вам надо понимать, как все это устроено, Вы должны понимать, что Вам будут лапшу на уши вешать по поводу рефакторинга кода, создания прочих вещей. Вы должны разобраться. Вы не должны быть в этом смысле профессионалом и сами уметь, но Вы должны видеть схему организации. Это первое. Второе, Вы должны наполнить ее минимальным количеством людей, потому что как только их становится много, они выстраивают привычный способ кормления. Следующий момент. Вы должны делать так, чтобы людям было интересно. Как ни странно звучит, мотивация, основанная на деньгах, не работает уже давно. По-моему, какие люди максимально мотивированы, это те люди, которые, например, бизнес свой создают, почему, потому что они рискуют, много работают, но чтобы заработать много денег. По разным оценкам я общался и со всякими нашими предпринимательскими объединениями, делали форсайт исследования, и вообще в мире в среднем 5 % таких людей. Это о чём нам говорит, это нам говорит о том, что 95 % не готовы работать, если Вы им предлагаете больше денег. Соответственно, ни рост зарплаты, ни бонусы и прочее не могут являться их мотивирующим фактором. А во всех крупных и не крупных компаниях это основной способ мотивации. Его не нужно мотивировать, потребительское общество так устроено, что у Вас изымают деньги быстрее, чем Вы их зарабатываете. Не надо мотивировать деньгами. Это не работает, ещё раз говорю. Это то же самое, что люди своим здоровьем не занимаются, одни вместо того, чтобы поотжиматься, покупают тренажёр в кредит, потом он стоит. Это же странное поведение. Если человек даже в своей жизни так делает, то с чего Вы взяли, что он Вам будет писать нормальную программу за зарплату, которую Вы ему платите, вообще не понимая, как его работа устроена. Поэтому вот так, если...
Евгений Кустов:
Нужно, получается, отбирать правильных людей.
Владимир Тарханов:
Нет, надо быть управленцем. Смотрите, в чём проблема. Есть руководители, это надсмотрщики, которые считают себя умнее всех, к котором все приходят советоваться. Я 10 лет до того момента, как понял, в чем разница между, мне объяснили, причем я ещё сопротивлялся долго, что это такое, я тоже не понимал, почему в мой кабинет всё время стоит очередь людей, которые приходят и задают очень странные вопросы. Иногда смотрел на них и не мог понять, как они выживают на улице, как их не сбивает машина, когда они переходят дорогу.
Светлана Комарова:
Они ходят и перекладывают ответственность.
Владимир Тарханов:
Конечно. Вот когда Вы это понимаете, тогда Вы понимаете, что ваш надсмотр не работает. Вас всегда включат в проблему. Если Вы доступны, если Вы лучше человека разбираетесь в том, что нужно сделать, если он технично умеет переваливать на Вас ответственность, Вы всегда будете работать за него. Но тут Вы свои обязанности не выполняете. Потому что если Вы управленец или руководитель, как Вы себя называете, то зачем Вы содержите тех людей, за которых Вы работаете. Ну, увольте их, не знаю, если нужны какие-то узкие функции, наймите вместо кучи людей каких-то узких специалистов и работайте за всех. И это, на самом деле, так и происходит. Поэтому если Вы посмотрите, кто занимает позицию руководителя, начальника и прочее, это будут ответственные верблюды, на которых всё валят. Это все поддерживают, и акционерам тоже выгодно, компанию купил, верблюда поставил, если что, вывезет. Проблема в другом, верблюд тупой и его, извините, развели все, он за всех работает и кормится на этом. Он же что делает, он от лица компании платит деньги людям, которые какой-то бред ему придают.
Светлана Комарова:
Как организовать дистанционку, чтобы этого не было?
Владимир Тарханов:
Вопрос не в дистанционке, вопрос в организации деятельности. Ваше присутствие физическое не нужно, ещё раз говорю, если Вы не хирург и прочее, то зачем. У нас есть компьютеры, телефоны, куча способов общения, разработано множество видов уже избыточных всяких тасктрекеров и прочее. К примеру, у нас была такая ситуация, что у меня был бухгалтер, который при возникновении любой ситуации собирал вокруг себя кучу народов, причём она умела делать это удалённо. То есть тут же в чат, в Skype все прибегали, и служба поддержки, и тестировщики, программисты, технические директора, и все общались, почему там какая-нибудь выгрузка из 1С не работает по поводу безопасной сделки. Я это наблюдал, наблюдал, потом я просто сказал, что, ребята, если в таких коммуникациях будут участвовать люди, которые там не нужны, то им значит не сильно, чем заняться есть в компании, и мы с ними расстанемся. Зачем. И это начало всё сокращаться. То есть люди начали общаться в нужном количестве. Совещания вообще не нужны, отчёты не нужны, это полный бред. Это имитация управления или руководства. Отчёты подделываются, в совещаниях люди Вас втягивают в такие, причём, в школе этому учат. Знаете, что самые лучшие или самые крутые в тусовках, это люди, которые могут учителю задать вопрос какой-то интересный, он вместо того, чтобы домашку задавать и прочее, он начинает уплывать. Эти люди тренировались 15 лет. Понимаете, 15. Они Вас поимеют быстро. И все.
Светлана Комарова:
Там так есть реально.
Евгений Кустов:
Размер компании?
Владимир Тарханов:
Без разницы.
Евгений Кустов:
Сферы деятельности.
Владимир Тарханов:
Какая разница, если физическое Ваше присутствие не требует производственный процесс, производство товара, услуги, зачем Вы там нужны.
Евгений Кустов:
Просто смотри, был интересный кейс, напомните, у кого, я не помню, не Amazon точно, e-bay или ещё кто-то, они вначале сделали очень большую, количество сотрудников перевели на удалёнку, а потом они сделали обратно, они сказали, что не работает.
Владимир Тарханов:
Это было у Yahoo.
Евгений Кустов:
У Yahoo, точно.
Светлана Комарова:
Женя, ты знаешь российские крупные компании?
Владимир Тарханов:
Нет, это именно сильно обсуждалось у Yahoo.
Евгений Кустов:
Так вот они же вначале очень сильно продвигали эту историю, что, ребята, мы будем удалённо, а потом.
Владимир Тарханов:
Смотрите, вопрос не в этом вопрос, в том, что исходно как у Вас устроена компания. Если она устроена, как те, кто создал Basecamp, она маленькая, эффективная и прочее, они не думает о том, надо удалёнку или не надо, они просто деньги зарабатывают и всё. А когда у Вас начинаются проблемы, связанные с неэффективностью, а дальше вокруг этого Вы начинаете играться в рефакторинг кода и прочее, это может к разным результатам привести.
Светлана Комарова:
Это проблема не удаленки, это проблема организации.
Владимир Тарханов:
Изначально, конечно, это проблема того, что управленец должен заниматься организацией и управлением, он не должен заниматься руководством. Когда Вы руководитель, у Вас есть ведомые. Когда Вы начальник, у Вас съесть подчинённые. А когда Вы управленец, у Вас есть специалисты квалифицированные, вот и всё.
Светлана Комарова:
Но здесь ограничения по качеству специалистов, с которыми ты работаешь, очень серьёзные. То есть это люди должны быть с высоким уровнем ответственностью, с высокой степенью.
Владимир Тарханов:
Самостоятельные, не иждивенцы.
Светлана Комарова:
Да, не иждивенцы.
Владимир Тарханов:
Но их можно находить.
Евгений Кустов:
Ну, вот у нас ещё 3 минуты, давайте.
Светлана Комарова:
Но это не 90 % народонаселения страны.
Евгений Кустов:
Каким образом тогда их находить. Вот у Вас осталось 8 человек в компании. Это что. те люди, которые уже были вовлечены изначально.
Владимир Тарханов:
Нет, из компании, у нас вся служба поддержки четыре человека осталось. Один тестировщик, который сейчас переквалифицировался в аналитика, девочка, она работала в бухгалтерии, сейчас она, по сути, выполняет функции делопроизводителя и всё.
Евгений Кустов:
И компания при этом растёт по деньгам.
Владимир Тарханов:
Ну, она выросла в 2 раза по деньгам, мы там существенно увеличили.
Евгений Кустов:
То есть нельзя сказать, что компания выросла только за счёт того, что ФОТ сократили.
Владимир Тарханов:
Нет, конечно, чтобы у Вас генерить ту доходность, которую мы генерим, мы удвоили выручку, мы процентов на 40-50 сократили затраты. При этом легализовав всю свою конструкцию при том, что мы попали на дополнительные налоги и прочее. То есть мы, условно, от -1 млн. руб., то есть от минуса пришли к удвоению оборота и к EBITDA на 70 %.
Евгений Кустов:
Но вот эти люди, одни из коллектива были найдены, вычленены.
Владимир Тарханов:
Они остались по остаточному принципу. В этом смысле их было достаточно, они достаточно квалифицированы. У меня основной товарищ, который мне всё помог сделать, это мой компаньон и партнёр, технический директор по компании, Анатолий Орлов. Если бы он, в принципе, не появился, я думаю, что мы бы проиграли во всей этой конструкции.
Светлана Комарова:
Какую роль он сыграл?
Владимир Тарханов:
Он роль сыграл именно, мы с ним вместе выстроили нормальный производственный процесс. Потому что когда Вы занимаетесь онлайн сервисом, критично, как быстро Вы релизите изменения и как быстро Вы делаете. Если предыдущая команда в 27 человек с аутсорсом ещё и прочее в банке, они делали безопасную сделку около года. То мы при изменении законодательства одним человеком сделали ту же самую сделку с проведением всех платежей через себя, с выплатой НДФЛ, с налоговым президентством, интеграцией с 1С, с кучей всего, за месяц. Ну, вот сравните скорость разработки. Поэтому когда люди говорят, что у Вас остался один человек, он не работает, поговорите просто с теми, кто действительно занимается эджайлом и прочими методиками, там есть специальные упражнения, которые показывают, что при маленьких дозах работы и правильной организации процесса производительность может в 100 раз вырасти. Это значит, что вместо 100 человек у Вас может быть 1. А учитывая, то что большое количество людей ошибаются, вносят сумятицу, и Вам это всё разгребать, то большие массы могут обладать отрицательной производительностью. Вам, конечно, никто никогда в этом не признается, потому что это, по сути, скажут, что они занимаются мошенничеством, получают зарплату зря. Поэтому будут все убеждать, консультанты, разработчики нетиповых решений, ну, пожалуйста.
Евгений Кустов:
Ну, да, всем это выгодно. Ну, вот у нас буквально 5 секунд, может быть, какое-то финальное напутствие, пожелание и так далее.
Владимир Тарханов:
Финальное напутствие, пожелание такое, что если Вы хотите быть управленцем, разберитесь, в чем отличается работа надсмотрщика от того человека, который организует деятельность, и что он для этого должен делать. Есть масса литературы, есть исследования экономистов, которые всякие Нобелевские премии получили, которые говорят о том, что люди нерациональны, что есть всякие рынки Лимонов, это когда на рынке, например, туда некачественные люди остаются, все остальные либо предпринимателями стали, но вы должны это понимать. Вы не можете, набрав кучу некачественного материала из него построить iPhone. Можете имитировать.
Евгений Кустов:
В общем, люди, кадры, кадры, ещё раз кадры.
Владимир Тарханов:
Надо людей видеть, понимать. Это же неплохо, что не хотят выживать, все мы себя обманываем, ещё что-то. Но когда речь идёт о том, что Вы покупаете от лица компании их работу, учитывайте это. Вас же когда сантехник дома обманул, Вы же с радостью не бежите, его не обнимаете, ладно, хрен с ним, ты мой друг, давай бухнём. Вы говорите, верни деньги или расколотый унитаз, купи мне новый. Почему-то когда идёт речь о коллеге по работе, сразу все добрые и прочее. Странная ситуация.
Евгений Кустов:
На этой оптимистической ноте мы и закончим. Спасибо, что были с нами. С Вами был Владимир Тарханов, генеральный директор компании FL.ru. Светлана Комарова и Евгений Кустов. Увидимся через неделю.