Олег Гончаров:

Друзья, коллеги, единомышленники, и снова здравствуйте. Канал «Медиаметрикс», программа «Фармакология» и тема нашего сегодняшнего эфира: «Аптека будущего». И мы не то, чтобы хотим посмотреть, какая будет будущая аптека, мы просто хотим понять и разобраться сегодня, а есть ли у нее будущее, в принципе. Если есть, если это будущее светлое, интересное, эффективное, то какие существуют пути для того, чтобы прийти к этому будущему? Потому что времена на фармацевтическом рынке сейчас наступили сложные, а когда сложно, нужно объединяться, по крайней мере, мы видим все с вами, что это и происходит. В том числе фармацевтическая компания «Пульс» не осталась в стороне, она совместно с другой компанией «Эскейп», которая является владелицей программного продукта «М-аптека» объявила о создании маркетингового союза под очень многообещающим названием «Созвездие». И сегодня в нашем эфире гость, который является директором одновременно этого маркетингового союза «Созвездие» Сергей Еськин. Здравствуйте, Сергей.

Сергей Еськин:

Добрый день, Олег, добрый день, друзья. Я хочу вам сказать большое спасибо за приглашение обсудить такую важную тему. В принципе, я думаю, что она важна не только для «Созвездия» и не только для «Пульса», но и важна, наверное, для всего рынка.

Олег Гончаров:

Спасибо, Сергей. У нас по традиции… Я знаю, что вы уже участвовали на канале «Медиаметрикс» в программе «Фармакология». Но это было так давно и за это время в вашей жизни произошли такие изменения, поэтому, я думаю, что многим будет интересно, хотя я уверен, что очень многие люди знают вас, тем не менее, еще раз прикоснуться к вашему опыту, потому что интересно. Мы всех гостей спрашиваем: какое у Вас было образование базовое, совпало ли оно с профессией, как вы пришли вообще на фармацевтический рынок, какие этапы можете выделить и как вы пришли к «Созвездию» и почему это «Созвездие»?

Сергей Еськин:

Наверное, этот опыт, прежде всего, необходимо воспроизвести в очередной раз для себя, вспомнить тот путь, который ты прошел, он был достаточно сложным для меня с точки зрения выбора профессии. После окончания 8 класса так получилось, что моя мама самостоятельно подала за меня документы в медучилище, тем самым определив направление моего развития в медицине.

Олег Гончаров:

Практически Ваше будущее.

Сергей Еськин:

Практически да, мое будущее. Наверное, то, что я здесь – это залог того, скажем так, не организованного с моей стороны шага, определенного со стороны моей мамы. В медучилище я получил достаточно хорошую подготовку, нас готовили для армии, это был спецнабор. В последующем я многие знания, полученные там, успешно реализовал на службе в армии. После окончания службы в армии, вернувшись в свой родной город Воронеж, устроился на работу в областную больницу. Однажды мне мои доктора говорят: «Почему сидишь? Не пора ли тебе поступить в институт?». Собственно говоря, почему бы и нет, сказал я себе, пошел подал документы, сдал экзамены. Так я стал студентом мединститута. При всём этом продолжил работу в областной больнице, в отделении искусственной почки. После окончания института, несомненно, полученная профессия, несколько специализаций, которые у меня были, позволили мне достаточно быстро реализоваться, то есть я исполнял обязанности заведующего отделением экстренной помощи в областном центре экстренной помощи. Достаточно часто у нас были командировки по неотложным ситуациям в регионах, в других регионах. Соответственно, в году 1996, когда я понял, что, в принципе, медицина никогда, наверное, не сможет меня накормить, прокормить, позволить содержать семью, принял решение об уходе из медицины и пошел грузчиком в нефтяную компанию. Там платили больше, чем в медицине за месяц, за один день. Проработал там 2 недели грузчиком, потом через 2 недели я стал водителем, еще через пару недель я стал заместителем генерального директора по рознице.

Олег Гончаров:

Прямо американская мечта.

Сергей Еськин:

Не то, чтобы американская мечта, наверное, обратили внимание на желание достигать результат, на умение делать его. Я хочу сказать, что за полтора года мы смогли бизнес с долгами в полтора миллиона долларов, по тем временам доллар стоил чуть более пяти рублей, перевести в доходное предприятие с диаметрально противоположной цифрой, с плюсовым значением в полтора миллиона. И в 1998 году, однажды читая объявление в газете, я увидел предложение одной из фармацевтических компаний, ностальгия по медицине меня не оставляла, а фармацевтика и медицина достаточно близки. Я написал резюме на своей печатной машинке, отправил его в Москву и с тех пор стал сначала менеджером, поехал учиться в Москву. После окончания обучения через 2 недели прошел еще один курс обучения и стал руководителем отдела продаж. На рынке я с 1998 года, фактически исполняется 20 лет. Я проработал в 8 регионах нашей страны, если не считать Москву, собственно говоря, освоил, наверное, всё, начиная от грузчика и заканчивая директором, включая продажи. В какой-то момент достаточно близко приблизился, в том числе и к рознице, познал многие секреты. Все, наверное, познать невозможно, точно так же, как и в здоровье каждого человека, но, тем не менее, основополагающие моменты, которые позволяют мне говорить о рознице и делать ей предложения, ставить диагноз, собирать анамнез, назначать лечение, как мне кажется, у меня этого достаточно.

Олег Гончаров:

А почему «Созвездие», как так вышло?

Сергей Еськин:

Если говорить уже о реализации проекта, наверное, имеет смысл рассказать изначально небольшую предысторию, почему возникла сама по себе мысль создания отдельной организации и потом уже к названию. По поводу организации, тенденция рынка сегодня абсолютно очевидная: мы видим консолидацию небольших аптек, локальных аптек, перевод их в собственность федеральной розницы. Со временем, предположу, что неорганизованной розницы малых локальных аптечных сетей может не остаться совсем. Если учесть, что сегодня у компании «Пульс» практически нет своей розницы, то наше будущее…

Олег Гончаров:

Простите, что перебиваю Вас, Сергей, но Вы сказали, практически нет своей розницы. А можете поподробнее?

Сергей Еськин:

12 аптек, аптеки «Форте», я считаю, это некая попытка держать руку на пульсе, чтобы всё-таки рынок измерять, чувствовать, что происходит, осознавать качество предложений на рынке, соответственно, оценивать технологии, которые сегодня существуют, с практической стороны. Невозможно говорить о развитии наших клиентов тогда, когда ты не понимаешь сущности происходящего у них.

Олег Гончаров:

Таким образом, можно сделать вывод, что у нас нет дистрибьюторов, у которых бы не было собственной розницы?

Сергей Еськин:

Еще раз повторюсь, что 12 аптек – это не наличие розницы, скорее всего, это некий экспериментальный отдел, который позволяет тебе идентифицировать происходящее в рынке и смотреть на тенденции. Наличие своей розницы – это то, что формирует уже некоторую твою доходную часть, то, на что ты можешь опираться, в том числе и в финансовом результате.  Всё то, что мы делаем, в принципе, должно привести нас к какому-то финансовому результату. Говорить в данном случае о ярком финансовом результате, вливания которого влияют на что-то, наверное, не целесообразно, не правильно. Поэтому считаю, что, в принципе, у нас ее нет. В этом случае мы не являемся конкурентами для наших аптечных предприятий, в том числе и получая информацию о них, о происходящем у них, некие секреты и так далее.

Так вот, для того, чтобы компания «Пульс» продолжила свое существование и дальнейшее развитие вперед, мы однажды задали себе вопрос, с кем нам по пути и прекрасно понимаем, что в тот или иной момент федеральные сети могут достаточно существенно ограничить, скажем так, процент взаимодействия с нами, и не только с нами. Если у нас не будет подстраховки в данном случае, то велика вероятность того, что многие наши склады по всей России могут остаться без определенного объема работы, обеспечивающей, прежде всего, их экономическое существование. И отсюда возникла идея создать организацию, целью которой будет поддержание существующего паритета на рынке между федеральной розницей и, соответственно, локальными сетями и единичными аптеками.

Олег Гончаров:

А почему им нужна эта поддержка? Мы не случайно назвали наш сегодняшний эфир «Аптека будущего». Мы понимаем, что происходят какие-то чудовищные изменения и будущее-то, наверное, уже не такое, как мы его рисовали буквально 2-3 года назад, а выглядит немножко иначе. Вы хорошо сказали о том, что единичные аптеки, небольшие аптечные сети сейчас испытывают достаточно серьезное давление со стороны федеральных аптечных сетей, которые наращивают темп своего выхода на те или иные территории, в том числе и на новые для них территории. Это является единственной причиной или что-то еще? Что вообще происходит, по вашему мнению, на рынке и почему аптекам нужно в том числе объединяться?

Сергей Еськин:

Смотрите, наверное, стоит немножко вернуться в историю распада Советского союза, когда все республики были объединены в одну структуру под название Советский союз. В одночасье прекратила существование великая страна, и мы стали все жить по одиночке. В тот самый момент, когда мы оказались в экономическом болоте, нам бы и правильнее было бы подать руку друг другу и помочь друг другу выкарабкаться из болота, а мы стали карабкаться по головам, фактически топя друг друга. В нынешней ситуации примерно та же самая история. Экономика фармацевтического рынка, к сожалению, имеет отрицательную динамику и это на себе испытывают абсолютно все. Если кто-то говорит, что у них всё хорошо, наверное, я выскажу в этом случае очень глубокое сомнение. Прежде всего, то же самое, 2017 год, несмотря на прогнозы аналитиков, предрекаемый рост в размере 10-11% и по деньгам, и по упаковкам, по предварительным данным, либо не вырос, либо вырос на величину инфляции. И того, на что надеялись многие участники рынка, что рост минувшего года позволит им немножечко скорректировать экономическую ситуацию, этого не случилось.

Кроме всего прочего, политика, которая сегодня стала превалирующей по всей стране, это дискаунтеры. По факту это разрушающаяся экономика. Это единственный тренд, который сегодня, как взор змеи, заворожил всех, люди больше не знают никакой технологии кроме, как минимальная цена для того, чтобы завоевать рынок. Так вот, эти минимальные цены сегодня стали разрушать сложившуюся экономику в регионе и многие, не зная, не создав иного пути защиты своего бизнеса, теряют свою доходность. Поскольку мы достаточно часто сейчас общаемся с розницей, собираем с них в том числе и необходимые документы для совместной работы, мы видим, что аптеки с оборотом в один-полтора миллиона рублей уже могут не покрывать свою расходную часть. Фактически речь идет не только о том, чтобы объединить кого-то для защиты своих интересов, чтобы завтра у нас сохранился определенный объем, была возможность двигаться вперед, мы прекрасно понимаем, что отсутствие движения вперед, остановка на месте – это уже отступление назад.

Увеличение числа дискаунтеров по стране – разрушающаяся экономика.

Олег Гончаров:

Но позвольте задать еще один вопрос. Вы сказали про дискаунтеры, судя по той интонации, с которой Вы это говорили, я понял, что у Вас отношение особое к этому увлечению, к этому новому тренду фармацевтического рынка. Вроде бы это же ответ на текущие реалии, но кризис, изменилось покупательское предпочтение, люди стали меньше тратить, как следствие, мы должны им предложить разумную экономию. Или это не та ценность, на которую мы ставим, и она совсем не соответствует тем ценностям, которые стоят за нашими покупателями. Что является критерием выбора со стороны покупателя, по Вашему мнению, или какие ключевые факторы успеха есть у аптеки для того, чтобы эффективно существовать даже в новых экономических реальностях?

Сергей Еськин:

Ты мне столько много задал вопросов.

Олег Гончаров:

Ну тогда по ходу. Условно говоря, дискаунтеры – это тренд, но это увлечение наше, внутреннее или это действительно нужно рынку?

Сергей Еськин:

Констатирую факт того, что доходы населения не растут. Это однозначно факт. Но при всём этом говорить о том, что основная масса населения готова выбрать аптеку-дискаунтер по отношению к обычной аптеке, домашней аптеке, наверное, это всё-таки больше миф, это навеянная идеология и, соответственно, сложившиеся стереотипы. Тогда, когда я больше минимальной цены предложить конечному потребителю не могу, тогда, когда я растерял иные инструменты управления результатами в своем бизнесе. О чём я? Прежде всего, относительно доходов населения хочу сказать следующее: я проводил небольшие исследования, задавал вопросы на проводимых конференциях в регионах нашим клиентам о том, какую же часть они тратят на мобильную связь. И практически во всех регионах, это подтверждается в том числе и статистикой, и аналитикой, которую я предварительно получил, что сумма расходов на мобильную связь среднестатистическая на одного человека в регионе, в том или ином регионе, она существенно превышает сумму расходов на душу населения по медикаментам. Это парадокс. Если мы говорим, что доходы населения не позволяют ему купить что-то, тогда у меня вопрос: «Когда ты заболел, наверное, может быть, в некоторых случаях имеет смысл немножко сэкономить на мобильной связи?».

Олег Гончаров:

То есть меньше трындеть, а больше лечиться?

Сергей Еськин:

Если грубо, то да, в общем и целом я считаю, что уменьшение объема расходов, наверное, связано не с тем, что, расходов я имею в виду на медикаментозное лечение, прежде всего, наверное, где-то население, к счастью для населения, стало здоровее. Второй момент – изменилось качество предложения в аптеках с точки зрения ассортимента. Ведь начиная с 2008 года нашу розницу всеми правдами и неправдами пугают кризисами, говорят о том, что покупательская способность населения снизилась, поэтому не надо у себя в рознице предлагать им максимальный ассортимент и уж тем более не надо формировать товарные запасы свыше глубины такой-то, такой-то. Это навязанное мнение, как некое учение в каких-то сектах, твердо поселилось в умах наших собственников, они сократили ассортимент прочего ассортимента, бадов, парафармацевтики и так далее. Опять-таки, по проводимым мною исследованиям знаю, что в некоторых аптеках ассортимент достиг 2700-3200. Но у каждого из нас есть свои запросы. И когда мне люди говорят: «Вы знаете, у нас население не готово что-то покупать больше», это дорогое и так далее, я привожу им личные примеры о том, чем пользуюсь я и так далее. Люди моментально достают блокнотики и начинают записывать. На мой вопрос: «Почему вы это делаете?», говорят: «Это же классная вещь, это действительно здорово». Я говорю: «Но вы же только что сказали, что на вашем примере ваше население не готово тратить больше, при всём этом вы комментируете, что данные рекомендации вы готовы донести до своих родителей, своих знакомых, своих родственников».

Фактически я хочу сказать следующее, как вывод. Рынок складывается такой, какой он складывается, это сейчас данность. А рынок такой, каким он должен быть, это рынок, который мы должны делать, в том числе работая с ассортиментом, работая с качеством предложения конечному потребителю. Конечный потребитель должен понимать прекрасно, что аптека – не только место для удовлетворения потребностей в виде лекарственных препаратов для излечения от чего-то, но это в том числе и место, где, прежде всего, можно получить грамотную консультацию. И мы знаем прекрасно, что одна из тем, что нужно лечить, прежде всего, словом, а потом уже медикаментами. И именно в традиционной аптеке должно быть обращение со стороны первостольника к конечному потребителю, которое позволит ему поверить в свое выздоровление. Последний момент, что хотелось бы здесь указать: каждый человек, каждый из нас, утром просыпаясь, приводит себя в порядок, чистит зубы, причесывается, одевается, прихорашивается. Я не знаю ни одной женщины, которая, выходя на улицу, не привела бы должным образом свой образ с помощью макияжа и так далее. Почему мы вдруг решили за конечного потребителя, что им это всё именно через аптечные предприятия, инструменты красоты не нужны. На мой взгляд, это выбор не очевидный и поскольку люди с этим не мирятся, они, естественно, не находя то, что им требуется, уходят в интернет на поиски недостающего.

В аптеке потребитель может не только купить лекарственные препараты, но и получить грамотную консультацию.

Олег Гончаров:

Вы хотите сказать, что мы сами виноваты в этой увлеченности, сначала мы в это поверили, в некий миф, что лекарства должны быть гипердоступны, потом мы начали сокращать ассортимент и сейчас загнали сами себя в определенную ловушку. Как из этой ловушки выйти? Наверняка Вы сказали не случайно, что покупатель приходит в аптеку, и у него есть определенные ожидания и не всегда эти ожидания начинаются с низкой цены. Да и вообще, сейчас все реформы здравоохранения привели к тому, что статус аптеки, ожидания от аптеки выросли в разы. Мы говорим про те самые мотивированные уши. Если раньше любой пациент мог прийти к врачу и потратить колоссальное количество времени на себя любимого, то сейчас это время строго регламентировано – от 7 до 15 минут и всё, следующий. Когда я прихожу в аптеку, если там меня встречает профессионал своего дела, я могу включить опцию «Мотивированные уши». Он будет слушать меня, будет комментировать, будет мне, по сути дела, помогать побороть ту или иную проблему. Ведь это мы сейчас не особо явным образом используем.

Сергей Еськин:

Олег, я думаю, что ты ответил сам на свой вопрос о том, что есть ли какие-то инструменты. Одну еще проблему, которую я хотел бы отметить, происходящего сегодня – это всё-таки тогда, когда собственники скорректировали уровень своих доходов у наемного персонала, приведя в некое соответствие со своим видением, тем самым лишили их желания совместно с собственником развивать этот бизнес, создавать ту самую уникальную лояльность между конечным потребителем и этой аптекой, не только как с торговой точкой, где можно что-то купить или продать, а как с некой связующей ценностью, которая объединяет людей и позволяет мне приходить. То, о чем ты сказал, приходить не только для того, чтобы удовлетворить потребность в покупке таблетки, а для того, чтобы поделиться своей болью, своей проблемой и получить возможность выплакаться, условно говоря, в жилетку. Это та самая ценность, которую необходимо возродить. И если говорить о цене, я неоднократно задавал такой вопрос всем своим коллегам на собеседовании, на сотнях собеседований, на десятках конференций, о том, сколько стоит гигиена женская. К моему сожалению, 98% ответить четко, что это стоит столько-то рублей и столько-то копеек, не смогли. А говорили в таких категориях: «Это в пределах 100 рублей». Фактически я к чему хочу подвести? Что у каждого из нас мозг работает по принципу движения по категориям, диапазон доступный: от 80 до 100 рублей, я знаю примерно, что это цена примерно плюс-минус. Никто из нас не ходит с перечнем наименований и, соответственно, с ценами, которые мы получили в разных точках. Более того, если у меня есть список 5-10 наименований, то за каждым отдельным наименованием я не бегаю из одной аптеки в другую и не трачу на это полтора – 2 часа времени. Сегодня тренд времени, наверное, в том, что этого времени всегда не хватает, и мы его хотим сэкономить. Сэкономить для своей семьи, для своих близких, для того, чтобы посвятить время хобби и так далее. Мы все в работе, мы все в каких-то достижениях. Поэтому тратить время на поиски самого дешевого могут только люди, которые испытывают острую необходимость. По оценке, это не более 5% населения, по сумме продаж это не более 3%, и люди, у которых есть курсовое лечение дорогостоящими препаратами, очень длительное, понятно, что они для себя всегда будут искать дешевое. Все остальные категории населения – это те люди, которые покупают для себя в соответствии с комфортом и со средним ценовым диапазоном предлагаемого ассортимента.

Олег Гончаров:

Сергей, спасибо большое, было интересно, экспертная такая глубокая позиция, но есть еще вопросы, и они остались касательно маркетингового союза «Созвездие». Но перед тем, как мы начнем выяснять, ради чего и зачем появился очередной или новый, мы в этом разберемся, маркетинговый союз под названием «Созвездие», мы с вами простимся на небольшую рекламную паузу. Не прощаемся, ровно через минуту продолжим наш разговор.

Олег Гончаров:

Друзья, коллеги и единомышленники, и снова здравствуйте. Наш эфир под названием «Аптека будущего» продолжает свое движение. И мы расстались с вами на небольшой рекламной паузе. Вопрос, который прозвучал перед этим, для чего нужен еще один союз, для чего нам еще одно «Созвездие», Сергей?

Сергей Еськин:

Прежде всего, «Созвездие», концепция, вернее сказать, откуда родилась идея этого названия союза, мы для себя оценили каждого участника рынка, как звездочку на небосклоне. И приятно, когда вечером выходишь и видишь полный небосклон звезд больших, малых, и ты понимаешь прекрасно, насколько прекрасно это ночное небо с учетом этого многообразия. Если представить фармацевтический рынок так же в виде звездочек больших и малых, очень трудно, наверное, вообразить этот самый небосклон, когда на нем горят 3 или 4 звезды, наверное, это будет не звездное небо, как минимум, возникнут вопросы, а что же произошло со всеми остальными, какое-то оно будет обескровленное. И «Созвездие» – это объединение многих участников рынка, каждый из них является звездочкой своей величины, у каждого из нас есть абсолютно равные возможности для того, чтобы оставаться на этом небосклоне. Отсюда примерно эта история названия.

Олег Гончаров:

Сергей, позвольте, перебью, но всё-таки маркетинговый союз – это данность не новая на рынке, вы не первые, а как утверждают маркетологи достаточно великие, они говорят о том, что самая кратчайшая тропинка – это быть первым. И понятно, что маркетинговых союзов на фармацевтическом рынке уже, наверное, больше, чем по пальцам одной руки пересчитать. И вы выходите именно сейчас. В чём же вы тогда будете первыми? Ведь вы же этого тоже хотите? Чем вы будете отличаться от других, потому что, в принципе, уже есть даже союзы, которые задают некую моду, некий тренд с точки зрения движения и развития аптечных объединений?

Сергей Еськин:

Относительно того, что есть много союзов, собственно говоря, если говорить о клиентах, у нас, по текущим оценкам экспертов, 63,5 тысячи аптечных предприятий, однако это не мешает создавать новые аптеки, и каждый из них считает, что он чего-то достигнет. Относительно союза, здесь, в общем-то, история достаточно простая. Повторюсь, наша основная задача, компании «Пульс», которая стала инициатором этого объединения вместе с компанией «Эскейп», в том, чтобы сохранить тот самый многогранный рынок, чтобы мы могли продолжить и свое существование, и последующее развитие. В вопрос о том, что нам позволяет претендовать на то, чтобы стать первыми. Наверное, я бы не стал так говорить, что мы сейчас претендуем на то, чтобы стать первыми. Скорее всего, что у нас есть амбиции быть лучшими. Здесь да, я могу понять твое ироничное покачивание. У нас действительно пока еще не наработаны полностью те компетенции, но у нас есть идеи, с помощью которых, как мне кажется, мы сможем реализовать свою идею, свою мечту стать лучшими. А вопрос, будем ли мы первыми – это вопрос выбора наших клиентов, которые почувствуют себя более уверенными рядом с нами или выберут плечо другого партнера.

По сути, я хочу к чему подвести? К тому, что сегодня часть неорганизованной розницы, которая, не вступив ни в какие объединения, выжить самостоятельно не сможет. И это тоже один из посылов, который нас заставил ускорить реализацию этой идеи. Фактически мы хотим совместно с ними развиваться на рынке, давать им те компетенции, которые у них отсутствуют, и брать на себя определенную часть компетенций, которые, возможно, для них могут оказаться излишними, я имею в виду излишними с точки зрения затратных по экономике.

Олег Гончаров:

Сергей, позвольте, кроме покачивания, я себе еще хочу позволить вопрос: в чём же тогда вы станете лучшими, что вы сделаете такого, что не делали другие? И вера в эту идею, которая у вас есть в маркетинговом союзе «Созвездие», она еще кому-то нужна или она есть только у вас?

Сергей Еськин:

Прежде всего, наверное, я хочу сказать про веру нашу, отвечать за веру чужую очень сложно. У нас есть эта вера, у нас есть уверенность, нам было сложно, когда мы пришли с этой идеей, на рынок вышли впервые, у нас не было ни аптек, у нас не было ни контрактов производителей, у нас была бизнес-идея, была необходимость объединять клиентов, было, конечно, огромное желание. Мы сделаем, изучив ошибки многих, или недостающее у многих, мы готовы это реализовать. Что же позволит нам всё-таки стать успешными?

Олег Гончаров:

Лучшими, я бы сказал, лучшими, как Вы сказали.

Сергей Еськин:

Лучшими, абсолютно верно. Но прежде всего, я хочу сказать, что наш маркетинговый союз объединяется на силу дистрибьютора. Давайте себе представим такую историю: у вас как у аптеки, у аптечной сети, входящей в те или иное объединение, неважно, с каким названием, есть необходимость выполнять планы по контрактам и в соответствии с этим зарабатывать дополнительную доходность. При всём этом у вас есть ограничение по возможности получать товар от того или иного дистрибьютора или от всех дистрибьюторов. Связано это либо с лимитами, которые вы сегодня не готовы прогарантировать поставщикам, либо это связано с дебиторской задолженностью, но в общем, хочу привести к тому, что имеющиеся средства на закупку препаратов вы в первую очередь обернете на то, чтобы обеспечить трафик конечного потребителя, в ином случае вы просто потеряете их остатки, но не на выполнение плана по контрактам. Поэтому клиенты, которые будут опираться на силу дистрибьютора, на маркетинговое объединение, привязанное к дистрибьютору, будут, естественно, в какой-то степени иметь определенные дополнительные бонусы, расширение своих лимитов либо дополнительные инструменты, которые у нас есть. К примеру, договор комиссии, который позволяет, в принципе, клиентов не ограничивать по товару, там есть несколько иные критерии, и при этом выполнять планы по контрактам – это первое.

На мой взгляд, сама по себе идея маркетингового союза как объединения для того, чтобы позволить аптекам получить дополнительную доходность для выживания, это экономический эффект. На самом деле, если люди до сегодняшнего дня не смогли сформировать свой бизнес, которому свойственно самостоятельное плавание, с точки построения бизнес-процессов, стандартов и так далее, то, в общем-то, предоставив им дополнительные деньги, мы вряд ли, наверное, качественно улучшим их экономику. То есть мы на какое-то время можем просто продлить процесс затухания, ухода с рынка продажи, как говорят наши коллеги, с рынка аптеки по цене оборудования. Это в лучшем случае. Либо банкротство и арбитраж. Мы хотим на самом деле дать нашим клиентам технологии получения результата. И эти технологии неразрывно связаны с получением знаний. Но для того, чтобы получать знания, вернее сказать, их давать и получать, мы клиентов должны привести к тому, чтобы они захотели получать эти знания. Должна быть мотивация. Исходя из корневого вопроса, замотивировать людей на то, чтобы стать лучше, устойчивее, получить свой результат – это основа результата «Созвездия».

Олег Гончаров:

Так это и есть ключевая идея?

Сергей Еськин:

Абсолютно верно. То есть необходимо развить компетенции аптеки в стабилизации, в повышении эффективности своего бизнеса.

Олег Гончаров:

И в том числе ваше отличие от всех существующих маркетинговых союзов, вы для этого используете ресурс дистрибьютора – компании «Пульс»?

Сергей Еськин:

Несомненно, это ресурс дистрибьютора, но в данном случае он используется, как товарно-сырьевой, условно говоря, это возможности для экономики. А в рамках «Созвездия» мы всё-таки будем развивать учебный проект достаточно серьезный. Он будет затрагивать и собственников бизнеса, и руководителей бизнеса, и непосредственно, конечно, первостольников, тех, которые, собственно говоря, и являются кузницей результатов.

Олег Гончаров:

Но, Сергей, обучением занимаются все маркетинговые союзы, так или иначе. Или это будет какое-то иное обучение? Хочется понять.

Сергей Еськин:

Обучение, ты абсолютно прав, Олег, сегодня занимаются обучением все, и когда мы ведем переговоры сегодня с производителем, мы точно так же, как и другие маркетинговые союзы, компании, которые просто предоставляют обучение, как услугу, могли бы, перекупив эту услугу, перепродать им и реализовать, соответственно, в рознице. Но тогда, когда я вам даю знания, это еще не означает, что вы эти знания берете. Даже если вы эти знания временно взяли для того, чтобы правильно ответить на тот или иной тест и тем самым показать результативность обучения для производителя, это не означает, что вы это реализуете в виде результата работы по тому или иному контракту, по той или иной номенклатуре.

По большому счету, я хочу подвести к чему? К тому, что любое получение знаний тоже должно быть по желанию, человек должен осознать своё желание и цель получения знаний. Цель – это получение профессионального мастерства. Вот тогда, когда к мудрецу приходят за советом, ведь мы же периодически цитируем великих людей, правильно? Вот изначально этот человек для того, чтобы его цитировали, набирался знаний. Для того, чтобы он мог сформировать свою мудрую мысль, он создал основы этой мысли. Так вот, каждый первостольник фактически должен стать мудрецом для конечного потребителя. Тогда никакие дискаунтеры, никакие минимальные цены не станут преградой получения дохода для аптеки. В данном случае обучение должно быть глубинным, оно изначально должно мотивировать человека на изменение, происходящее в нем самом.

Взрослого человека нельзя обучить через силу, необходимо дать понять, что ему самому эти знания необходимы.

Олег Гончаров:

Простите, что перебиваю. Мне кажется, оно должно быть желанным. Это как можно еще сформулировать? В принципе, никого ничему научить нельзя, особенно касаемо взрослой аудитории. Можно только научиться, если захотеть. Ваша идея как раз в том, что вы обладаете какими-то инструментами этой мотивации, возбуждения (в хорошем смысле этого слова) интереса к развертыванию себя как профессионала, чтобы каждый первостольник той или иной сети, которая является членом вашего маркетингового союза, почувствовал себя мудрецом и мог реализоваться профессионально, мог получить благодарность, признание со стороны своих клиентов. Это здорово, интересно, но Вы вскользь, хочу зацепиться, сказали о таком инструменте, как договор комиссии. Да, использование компании «Пульс» как ресурса звучит как очевидное преимущество. Но договор комиссии – это же история такая, это даже больше не партнерство, это некая зависимость, потому что если я начинаю работать по договору комиссии, значит, не я, а уже за меня управляют и ассортиментом, и ценообразованием. Но это уже как-то не союз, это уже нечто другое. Что Вы можете сказать об этом, о договоре комиссии в рамках маркетингового союза «Созвездие»?

Сергей Еськин:

По поводу зависимости я хочу сказать следующее: она у нас есть сегодня у всех, мы, так или иначе, зависимы и на работе, и в семье, весь вопрос только – насколько мы ощущаем эту зависимость. Она может взаиморазвивающей либо взаимоподавляющей. Так вот, создание партнерства как в «Созвездии» – это партнерство равных, по большому счету, и партнерство производителей, дистрибьютора. У нас достаточно много интеграторов программных продуктов, естественно, бесконечное количество клиентов, которые уже поверили в нас. Случай с комиссией – это то же самое партнерство. Во-первых, мы не ограничиваем клиентов в выборе поставщиков. Наличие комиссии как инструмента со стороны «Пульса» – это не ограничение по работе с другими поставщиками, это однозначно. Второй момент – мы не ограничиваем клиента ни в долях, ни в ассортименте, по которому он может работать с нами. У нас есть только одно ограничение, собственно говоря, это не ограничение даже, это целесообразность – это управление остатками в днях. У нас есть определенный параметр, и я хочу сказать, что он существенно отличается в большую сторону по отношению к тем стандартам, которые были и приняты сегодня, по глубине товарного запаса в рознице, поэтому с лихвой перекрывают все их потребности. Так вот, когда человек приходит на комиссию, он продает наш товар и, соответственно, получает за это комиссионное вознаграждение. Всё банально просто. Есть отличие относительно зависимости: если по договору купли-продажи основная задача была продать как можно больше тебе как клиенту и получить как можно больше доходность с тебя, то по договору комиссии основная наша цель, Олег, вместе с тобой получить максимальный доход и, собственно говоря, тот доход, который позволит тебе, прежде всего, остаться на плаву, а по-хорошему – развить свой бизнес. И договор комиссии в данном случае как раз нацелен на то, чтобы, используя наши ресурсы по товару, по ассортименту, условия контрактов и так далее, клиент мог успешно развивать свой бизнес, не вкладываясь деньгами в остатки, остатки, которые всегда подвергаются инфляционным изменениям.

Олег Гончаров:

Но, тем не менее, в этом случае, вот компания «Пульс», я нисколько не сомневаюсь в ее эффективности, но всё равно, если я выбираю ее в качестве основного своего поставщика, который начинает управлять и ассортиментом, и ценообразованием, и доходностью, то я всё равно попадаю в некую зависимость от успешности их коммерческих политик, их коммерческих взаимоотношений с теми или иными производителями. Ведь понятно, что всё равно там есть конвенция между дистрибьюторами, и что-то у одного получается лучше, что-то хуже. Вот меня это беспокоит в большей степени. Ведь эта разница всё равно будет влиять. Или не будет влиять? Или это слишком предвзятое отношусь к этому процессу?

Сергей Еськин:

Вы знаете, нет ни одной компании сегодня, которая могла бы обеспечить свой прайс по минимальной цене, равно как ни одной аптеки, ни одного торгового учреждения. Всегда в ассортименте, предлагаемом для конечного потребителя, есть что-то дешевле, что-то дороже. Вопрос о том, что, подпадая под зависимость, во-первых, повторюсь, что мы не регламентируем ни доли, ни объема, ни ассортимента, это выбор клиента. Во-вторых, когда клиенты переходят на работу с нами, у нас есть клиенты, долю в которых мы сегодня занимаем сегодня до 90%. И недостающая доля до 100% – это ассортимент, который мы сегодня, обращаю внимание, пока не можем предложить клиенту. Но это не означает, что мы с этим не работаем. В принципе, изучая запросы клиентов, а они уже сегодня поступают к нам, мы готовы в ближайшее время будем сформировать им предложение, которое полностью будет удовлетворять их потребность. Более того, с учетом уходимости, мы уже для себя можем прогнозировать, какие объемы необходимо под ним закупать.

Относительно ценовой политики, успешности контрактов, я хочу сказать, что комиссия, на самом деле, настолько бесконечно выгодна производителям. Поясню, почему. Сегодня одна из проблем, вернее сказать, две проблемы, которые сегодня существуют в рознице – это недостаточная глубина товарного запаса и неадекватные потребности конечного населения ассортимента. Когда производители проводят свои мероприятия по 0:40:19 продуктов, по выводу на рынок, по сезонной активности, связанной с медийной активностью и так далее, то они, естественно, опираются в своем результате не только на действия медицинских представителей и взаимодействие с врачами, но и на наличие препаратов в аптеке. Если этих препаратов в связи с имеющимися ограничениями у клиентов нет, то результат практически не очевиден. Договор комиссии позволяет реализовать эту проблему полноценно. В общем-то, в моем опыте такое сотрудничество было максимально плодотворным и было взаимно выгодным и для врачебного сообщества, которое, назначая высокоэффективные препараты, знало прекрасно перечень аптек-комиссионеров, в которых эти препараты были всегда. Я знаю прекрасно, что это были, в том числе препараты госпитального направления, которые в коммерческой рознице продаются достаточно редко. Поэтому здесь, я считаю, что, опять-таки, в случае с партнерством наша задача – изучать потребности клиента, формировать атмосферу доверия, максимального доверия, когда мы понимаем прекрасно, что открывать можно безопасно для себя с обеих сторон абсолютно все стороны. И только в этом случае мы сможем гармонично развиваться. Здесь хотелось бы провести аналогию: до тех пор, пока я грамотно не соберу с вас анамнез, в силу вашей открытости передо мной, как перед доктором, я вряд ли смогу назначить вам правильное лечение и вместе с вами получить конечный результат вашего выздоровления, а в последующем профилактику последующих заболеваний. То же самое и с розницей. До тех пор, пока мы не начнем доверять друг другу, процесс в ряде случаев достаточно коротки1, и в ряде случаев он немножко затягивается, мы не сможем получить стабильный результат, который позволит и им, и нам выжить.

Олег Гончаров:

Это прямо как из очень популярного фильма, хочется привести эту фразу: пас на доверии. То есть нужно доверять друг другу. Вы в первую очередь позиционируете инструмент договора комиссии как возможность достаточно безрисково сильно расширить свой ассортимент, начать работать с новыми сегментами ассортимента, потому что здесь основные риски берет на себя дистрибьютор, правильно я Вас понял?

Сергей Еськин:

С одной стороны, да.

Олег Гончаров:

Вопрос тогда: а зачем это дистрибьютору?

Сергей Еськин:

С одной стороны, да, с другой стороны, не совсем так. Прокомментирую: когда все риски ложатся на одного участника, это означает, что один рискует, а все остальные получают. С другой стороны, получается, что это безответственность: «Мне дали, вот как оно получится, так оно и получится». Мы говорим о доверии, а доверие – это когда есть обе стороны, несущие ответственность за результат. Мы вам обеспечиваем возможность удовлетворить широчайшие потребности ваших потребителей в бизнесе, мы готовы в том числе вместе с «Созвездием» формировать компетенции ваших сотрудников, разрабатывать формы мотивации, давать вам юридические и экономические консультации, брать на себя, скажем так, функции и задачи, которые для вас могут быть затратны. Но вы со своей стороны тоже должны отвечать за результат. Если вы в своем бизнесе не будете ставить четкие ясные бизнес-задачи, бизнес-цели и не будете управлять результатом с помощью своих сотрудников, мотивируя их на этот результат, то то, что мы вам предоставим в качестве ресурса, так и останется умершим ресурсом на ваших полях. Со временем, есть такое, к сожалению, нехорошее высказывание, у каждого врача есть свое кладбище, в данном случае нам не хочется, чтобы с помощью этого инструмента увеличивалось кладбище умерших аптек.

Олег Гончаров:

Спасибо, Сергей. Ну что же, у нас времени осталось крайне мало, но в завершении эфира я Вас попрошу, наверное, сформулировать такую ключевую мысль: так есть ли у аптек будущее?

Сергей Еськин:

Для того чтобы это будущее было, во-первых, будущее будет всегда, если мы вдруг не сложим лапки. Даже тогда, когда люди, попадая в реанимационное отделение, находятся без сознания, по отношению к ним проводятся реанимационные мероприятия. Так вот, можно привести в сравнение продуктовый рынок, где на сегодняшний день основная масса покупок происходит через крупные федеральные сети, гипермаркеты. Тем не менее, остались домашние магазины, в которые мы заходим ежедневно. Да, там сократился ассортимент и так далее. Наше будущее зависит непосредственно от нас самих. Я считаю, что в аптечном сегменте мы в состоянии влиять на конечный результат посредством создания компетенций, создания максимального сервиса для конечного потребителя. В данном случае, если говорить о единичных аптеках и небольших локальных аптечных сетях, я считаю, что этот сервис зачастую должен быть избыточным, это то, что будет недоступно другим игрокам рынка. И в этом случае наш покупатель всегда останется с нами, он будет лояльным. Мы должны четко следовать его потребностям, изучать ассортимент, а не формировать свое предложение, которое близко нам. В этом случае, я уверен, успех, однозначно, будет.

Олег Гончаров:

Спасибо большое, Сергей. Мне кажется, мы получили ответы на все наши вопросы, а если это не так, то я буду рад эти вопросы получить, и мы обязательно встретимся с Сергеем через какое-то время и посмотрим в динамике, что происходит в нашем «Созвездии», вновь созданном «Созвездии» - маркетинговом союзе, который призван объединить аптеки и аптечные сети, наверное, всей нашей необъятной родины. Ключевая мысль, которую я лично для себя вынес из нашего прекрасного, интересного диалога – друзья, верьте, просто верьте, верьте в себя, в свою компанию и в свой продукт, и всё тогда получится. Спасибо большое, всего вам доброго, до свидания.

Сергей Еськин:

Спасибо, друзья, до свидания.