Евгений Ликунов:

Добрый день, в эфире Медиадоктор, и сегодня у меня в гостях представители страховой компании «Альянс». Это Светлана Балашова – руководитель направления развития продаж Департамента личного страхования страховой компании «Альянс». И Дмитрий Сергеевич Криницын, впервые в нашей студии, познакомимся сегодня поближе – руководитель проекта Департамента развития продуктов медицинского страхования и страхования жизни страховой компании «Альянс Жизнь». Коллеги, добрый день. Сегодня мы будем с вами разбирать сложную для меня тему. И, наверное, не все ее знают даже среди страховых компаний. Это расширение возможностей полиса ДМС за счет соплатежа. Первый вопрос – какие особенности корпоративного страхования, подходы к построению программы добровольного страхования?

Дмитрий Криницын:

Добрый день, многим из нас доступен полис ДМС. Что такое ДМС?  Это добровольное медицинское страхование. Когда мы устраиваемся на работу, одним из важных составляющих соцпакета является непосредственно этот элемент. Что мы можем сделать с помощью этого элемента? Мы можем обратиться в платные клиники, в коммерческие клиники, получить лучший сервис, лучшее качество услуг и так далее. При этом, как конечный клиент, мы никогда не задумываемся, что стоит за этим полисом. На самом деле, чтобы рассчитать стоимость, чтобы непосредственно сформировать программу, применяется огромное количество факторов. Но самым главным и базовым фактором является соответствие бюджета стоимости программы ее наполнению. Под наполнением я подразумеваю как наполнение по клиникам, так и наполнение по услугам. Одним из элементов, инструментом, которым мы можем влиять на соответствие вот этих двух вещей, является как раз франшиза.

Евгений Ликунов:

Немножко поподробнее, что такое франшиза? Я знаю, франшизу можно выкупить, продавать питание, можно работать под маркой какой-то клиники, выкупив права.

Дмитрий Криницын:

Действительно, франшиза имеет много значений. В страховании франшиза – это немножко другое. Очень известна потребителю франшиза в автомобильном страховании. Лично я, когда учился в школе, познакомился с таким понятием, как франшиза именно в этой сфере. Пришел мой дядя и сказал: «Я купил полис КАСКО дешевле, чем раньше». Каким образом? 15 тысяч франшиза в случае с мелкими царапинами, можно справиться с ними самому. В случае тотальной аварии уже происходит покрытие по страховому полису. В медицине происходит нечто похожее. То есть человек выбирает, где он может обратиться по франшизе, где он может обратиться по ДМС без франшизы, возможно, где-то он пойдет в клиники по ОМС, возможно, где-то он решит лечиться дома, в случае, где он понимает, например, как лечить насморк.

Евгений Ликунов:

Все-таки франшиза создается для корпоративных клиентов или юридических лиц, или для физических лиц? Кто конечный потребитель таких соплатежей в виде франшизы?

Дмитрий Криницын:

Текущая модель выглядит следующим образом: в основном мы работаем непосредственно с корпоративными клиентами. Пользу от стоимости контракта получает корпоративный клиент. Но застрахованными являются сотрудники этого корпоративного клиента. И они получают также пользу в виде более широкого спектра клиник, более широкого наполнения программы и в конце концов страховку работодателя в условиях кризиса для них может сохранить.

Евгений Ликунов:

Получается, что франшиза – это некая опция, расширение возможностей пациента, застрахованного по ДМС, для получения дополнительных медицинских услуг. Я правильно понимаю?

Дмитрий Криницын:

Здесь есть несколько кейсов. Первый кейс – это сохранение покрытия на следующий год. Второй кейс – это расширение без значительных доплат или с меньшей доплатой.

Евгений Ликунов:

В конечном счете, это больше возможностей?

Дмитрий Криницын:

Больше возможностей, совершенно верно.

Евгений Ликунов:

Светлана, чем соплатеж, дополнительные деньги отличаются от франшизы? И отличаются ли? Что такое софинансирование в конечном итоге? Потому что это сложные термины для врачей и для пациентов, я думаю. Расскажите, пожалуйста, поподробнее об этом.

Светлана Балашова:

Скорее всего, тут сложность как раз возникает в том, чтобы соотнести соплатеж с софинансированием. Потому что соплатеж – это та же самая франшиза, просто более удобоваримое слово. В практике ДМС применяется и то, и другое понятие. Почему это вызывает путаницу именно с этой позиции?

Софинансирование – это, когда сам клиент участвует в оплате страхового взноса. Элементарный пример, когда работодатель готов предложить программу ДМС для сотрудника, и часть оплачивается работодателем, а часть должен заплатить сам застрахованный. Например, 50% оплачивает работодатель, 50% должен заплатить сам застрахованный. Если мы говорим, что это соплатеж или франшиза, то это немножко другая история. Это как раз про то, когда клиент участвует только в оплате фактических затрат на медицинские услуги, когда они уже получены. То есть изначально разница в том, что софинансирование – это оплата всегда, вне зависимости от того, будет человек пользоваться полисом или не будет, он должен будет заплатить, а соплатеж – это история, когда человек будет оплачивать часть услуг, которые ему уже оказаны. Только в том случае, если он будет пользоваться поликлиникой именно с франшизой.

Софинансирование – это оплата всегда, вне зависимости от того, будет человек пользоваться полисом или не будет, он должен будет заплатить, а соплатеж – это история, когда человек будет оплачивать часть услуг, которые ему уже оказаны.

У софинансирования есть один главный недостаток. Есть медицинская статистика, согласно которой из 100 человек при заключенном договоре полисом воспользуются 75. 25 человек, скорее всего, им пользоваться не будут. Если мы говорим о том, что работодатель вводит софинансирование, то это достаточно чувствительная процедура для сотрудников. И при предложении от работодателя, скорее всего, этот полис приобретут те самые 75 человек, которые уже им пользовались или планировали пользоваться. А 25, которые не пользовались или не планировали, и не будут платить свои деньги для того, чтобы этот полис докупить. Через год мы приходим к тому, что убытков меньше не стало, потому что это те же самые люди, которые и пользовались этим полисом ДМС. И страховая компания отреагирует тем, что поднимет цену на продукт. Пропорционально все происходит – обычная экономика. Вообще, у тех 25, которые не были застрахованы, и защиты никакой нет.

Если мы говорим про соплатеж, то он работает немножко по-другому. Сам принцип работы соплатежа в том, что, во-первых, застрахованы сразу все сотрудники. У нас нет разделения, что кто-то застрахован, кто-то не застрахован. Во-вторых, мы сразу можем говорить про экономию. При стоимости полиса в 35 тысяч, если мы вводим соплатеж, мы можем говорить, что эта стоимость может снизиться до 27 тысяч. У нас тут решается 2 задачи. То есть мы либо должны решать задачу бюджета, для того чтобы его использовать, либо мы должны повысить качество самой медицинской помощи.

Соплатеж у нас распространяется в основном на амбулаторно-поликлиническую помощь, на стоматологию. Почему мы выбрали именно эти моменты: во-первых, это связано с тем, что 80% стоимости полиса у нас в Российской Федерации приходится на амбулаторно-поликлиническую помощь, а то и больше. Это как раз та область, где очень жестко стоит проблема рационального потребления. Актуальность проблемы рационального потребления услуг в ДМС стоит достаточно остро. Если мы говорим про софинансирование, то мы на это потребление повлиять не можем никак: человек как ходил в клинику, так и ходит. Мы не контролируем его расходы, мы не контролируем его походы к доктору. А если мы посмотрим на договора с франшизой, то мы видим снижение количества обращений, не потому, что человек перестает ходить в клинику, а потому, что он лишний раз задаст вопрос: «Я хожу к доктору уже десятый раз, улучшение не наступает, а я очередной раз плачу и плачу».

80% стоимости полиса в Российской Федерации приходится на амбулаторно-поликлиническую помощь, а то и больше. Это как раз та область, где очень жестко стоит проблема рационального потребления.

Второй момент, который мы не предполагали, но, как оказалось, это очень хороший инструмент для регулирования – это как раз та тема, когда застрахованные в личном кабинете видят список оказанных услуг, если вдруг в этом списке он увидел услугу, которую ему не оказывалась. Условно, франшиза была 10%, стоимость услуги была тысяча. 900 рублей заплатила страховая компания и 100 рублей списали с карточки клиента. Клиент обязательно обратит на это внимание, мы обязательно об этом узнаем. У нас уже было несколько кейсов, когда мы вдруг обнаруживали. Хотя это были в основном технические ошибки, но, тем не менее, это очень хороший инструмент для отслеживания такой категории, как приписки.

Евгений Ликунов:

Дмитрий, как строится тариф для нового клиента? Пациент приходит, он у Вас раньше не страховался, и Вы предлагаете ему новую опцию – введение этой франшизы. Расскажите, на какие факторы обратить внимание и как формируется стоимость?

Дмитрий Криницын:

При расчете стоимости на нового клиента ключевое слово, что он новый. Мы знаем какие-то ключевые вещи об этом клиенте. Мы применяем множество инструментов, множество факторов для того, чтобы рассчитать необходимую стоимость. Назову основные из них: влияет, например, индустрия. Все мы понимаем, что в IT-компании, где работает огромное количество людей с мониторами, потенциально есть риск снижения зрения. То есть профиль компании сильно влияет. Одна из составляющих профиля – это индустрия. Интересно, что когда мы пролонгируем контракт, мы уже можем опираться на статистику, которая накоплена за предыдущий год. И основным фактором, который влияет на расчет нового тарифа, является, во-первых, обращаемость, то есть сколько людей обратились за медицинской помощью. Во-вторых, средняя стоимость обращения. При этом обращаемость может расти, может падать. В основном она растет, в кризис она в основном растет, потому что люди боятся того, что их уволят, и хотят воспользоваться социальным пакетом по максимуму, пока он есть. Также они могут бояться, что социальный пакет может быть сокращен.

Что касается второго фактора – это стоимость обращения. Она складывается, опять же, из двух составляющих. Во-первых, это медицинская инфляция, во-вторых, это набор услуг. То есть медицинская инфляция растет с каждым годом, и набор услуг также может меняться либо в меньшую, либо в большую сторону. В среднем, в прошлом году 3 раза ходили к терапевту, а в этом 3,5.

Евгений Ликунов:

Дмитрий, а как Вы боретесь с нерациональным потреблением медицинских услуг? Как с этим бороться? Контроль должен быть?

Дмитрий Криницын:

Да, это огромный потенциал для оптимизации страховой программы. Существует множество способов бороться с этим. Например, это могут быть предварительные согласования, усиленный контроль клиник. Но все эти меры влекут, во-первых, дополнительные операционные затраты. Во-вторых, они влекут недовольство клиента, потому что клиент чувствует, что он под контролем. Ему что-то запрещают, что-то не согласовывают и так далее. Куда лучше в данном случае работает франшиза. То есть мы не запрещаем клиенту обращаться 20 раз, допустим, к неврологу в течение года, если ему необходимо, но он должен доплатить определенную часть суммы. Таким образом, клиент становится заинтересованным в том, чтобы потребление было непосредственно рациональным.

Евгений Ликунов:

А не проще после третьего осмотра неврологом вылечить пациента, а не ходить 20 раз? Такой вопрос, потому что я всегда на стороне пациента. Он не очень понимает, что он пришел к неврологу в одну клинику, во вторую, в третью, нет результата. Вопрос квалификации врача, а не софинансирования, франшизы и так далее. Как в этой ситуации быть?

Дмитрий Криницын:

Безусловно, 2 приема невролога – это абстрактный кейс. Приведу более реальные. Например, когда у нас поднимается температура, мы все знаем плюс-минус как нам лечиться, понимаем, что нам нужен больничный лист, в некоторых случаях нужно какое-то новое лечение. Мы всегда выбираем клинику: мы можем пойти в клинику подороже, подешевле. Мы понимаем, что кейс с простудой – это достаточно несложный кейс. Его можно вылечить практически в любой клинике. Здесь совершенно никак не будет сказываться на качестве лечения уровень клиники. Тогда клиент выбирает, либо он идет в дорогую клинику, доплачивает 200 рублей, допустим, либо он идет в клинику, которая по его полису входит без франшизы.

Евгений Ликунов:

Светлана, к Вам вопрос. Я так понимаю, что это ноу-хау? Эта франшиза недавно появилась, я про это вообще не слышал. Я так понимаю, что несколько лет всего в ДМС эта франшиза? Расскажите, как было раньше, почему это пришло к нам?

Светлана Балашова:

Объективно не мы придумали эту систему. Она существует на рынке довольно давно. Активно мы начали внедрять в Альянсе в 2016 году, у нас уже есть результаты по итогам практически двух лет работы. Подобные схемы существовали раньше. У нас была одна большая проблема. В те славные времена страховщики очень сильно зависели от клиник. Оказалось, что основная проблема, которая возникает в процессе программы с франшизой, это то, как разделить счета.

Когда пациент приходил в поликлинику, говорил: «Я хочу получить эту услугу, у меня есть система франшизы», возникал вопрос: как же так сделать, чтобы часть оплатила страховая компания, а часть клиент оплатил наличными или с помощью карты. У нас есть крупные корпоративные клиенты, у которых есть несколько представительств в различных регионах. Были программы, например, у которых были 1,5 тысячи клиник в списке. Когда мы задали вопрос этим клиникам готовы ли они работать по программе с франшизой, потому что клиенту сама идея понравилась, оказалось, что только около десятка клиник готовы работать по этой системе. Нам ничего не оставалось, как начать думать над решением проблемы, потому что мы готовы, клиенты готовы. Клиенту хочется, а сделать мы это не можем никак. Если мы говорим про Москву, то еще совсем недавно к этой схеме были готовы около 1% всех ЛПУ, которые находятся на территории Москвы. Если говорить про регионы, то там ситуация еще хуже, как мы понимаем. Поэтому все мы придумали решение, оно у нас есть. Это решение мы сделали, и, собственно, с 2016 года мы его запустили в большую продажу. Я думаю, что Дмитрий сможет рассказать более подробно об этом решении.

Евгений Ликунов:

В чем новизна этой франшизы? В чем преимущество этого продукта?

Дмитрий Криницын:

Как уже рассказала Светлана, меньшая часть клиник готова была внедрить процесс настроения своей кассы, если говорить просто. То есть клинике для этого надо перестраивать процессы, бухгалтерию и так далее. Более того, некоторые клиники могут быть в этом не заинтересованы, потому что клиники понимают к чему приведет введение франшизы. Клиенты начнут отказываться от части услуг, что приведет к снижению определенной выручки. Безусловно, я говорю не про все клиники – это некоторые клиники, но такие кейсы тоже существуют.

Когда мы поняли, что лишь небольшая часть готова вводить такой инструмент, мы решили сделать это через страховую компанию. Но принимать людей в нашем офисе, несколько десятков тысяч человек – пользователей франшизы – задачка почти нереальная. Тогда мы поняли, что нужно сделать диджитал решение. Цифровое решение, которое позволит все документы подписывать в цифровом виде, оплачивать через интернет и так далее. В итоге у нас появилась веб-платформа, в которой клиент, регистрируясь, привязывает карту либо кладет необходимый обеспечительный платеж, откуда потом списывается стоимость лечения. Регистрация занимает порядка одной минуты, даже меньше. Далее клиенту приходит смс-уведомление о том, что с Вас списано 100 рублей, 200 рублей, подробности в кабинете по такому-то адресу.

У нас появилась веб-платформа, в которой клиент, регистрируясь, привязывает карту либо кладет необходимый обеспечительный платеж, откуда потом списывается стоимость лечения. Регистрация занимает порядка одной минуты, даже меньше.

Евгений Ликунов:

В моем понимании, мы работаем ради пациента, для того, чтобы пациенту было более комфортно. Есть клиники премиального уровня, где работают премиальные врачи с высоким опытом, большим стажем. Есть клиники, которые выполняют амбулаторно-поликлинические услуги. Не очень понятно, почему клиники отказываются. Потому что чем больше рекомендаций конкретной клиники, чем шире спектр этого пути медицинского сообщества, в моем понимании, тем лучше. Это больше связано с бухгалтерией? Со сложностями оформления этой франшизы или нет?

Дмитрий Криницын:

Прежде всего – это процессы.

Евгений Ликунов:

Или конкурентная борьба?

Дмитрий Криницын:

На самом деле, два фактора: процессы, техника, бухгалтерия – это первый фактор. И второй фактор, как основной эффект от франшизы – это то, что клиент перестанет 10 раз ходить к неврологу, а будет всего 8 раз ходить к неврологу. Опять же, я говорю об абстрактных кейсах. Клиент выберет другую клинику, которая менее дорогая, а по сложным кейсам будет продолжать ходить в дорогую клинику, доплачивая часть суммы. Здесь речь идет об отказе именно излишних услуг, избыточных услуг, отказ от которых не повлияет на качество лечения и на качество жизни пациента.

Евгений Ликунов:

Светлана, какие примеры использования ДМС с франшизой?

Светлана Балашова:

У нас есть принципиальная позиция о том, что в программе для корпоративного клиента должны быть клиники и с франшизой, и без франшизы. Как говорили, что мы идем от клиента и понимаем, что не у всех есть возможность оплачивать что-то дополнительно, либо желания нет оплачивать что-то еще. Кому-то, действительно, хватает клиники возле дома, а кому-то требуется более квалифицированная, более дорогая помощь. Это может быть связано просто с личным пристрастием конкретного человека. Поэтому мы считаем, что в программе должно быть и то, и другое, чтобы человек мог выбрать, что же он будет делать на самом деле.

Как мы уже говорили, что франшиза для клиента – это 2 момента. Момент номер один – это когда мы сохраняем бюджет. Момент номер два – когда мы расширяем саму программу. К примеру, у нас был клиент, у которого был список клиник. Но клиенты – люди такие, которые, в принципе, ориентируются уже среди клиник Москвы и понимают, что вот эта клиника дорогая и чаще всего хотят за достаточно дешевую цену пользоваться люксовым сегментом. В таком случае мы готовы пойти навстречу, сделать программу в бюджет и предложить в качестве франшизы, например, прикрепление к Европейскому медицинскому центру или к GMS Clinic. Да, они на слуху, да, они оказывают качественные услуги, но это достаточно дорогие услуги. Если мы говорим про конечное лицо, про потребителя, то в таком случае у него будет возможность либо пойти бесплатно в клинику более низкой категории, либо заплатить определенный размер взноса и воспользоваться услугами более дорогой клиники.

Например, бюджет позволяет включать в программу только клиники 7-8 категории – это самая дешевая категория клиник. Но уж очень хочется сходить в «МедСи» на Белорусской или в «Чайку». Кстати, если не ошибаюсь, «Чайка» была одной из первых сетей, которые активно использовали эту программу системы франшизы. По уровню они были чуть выше, чем средний рынок, но при этом они с этой франшизой активно работали. Были также случаи, когда некоторое использование франшизы в договоре позволяло избежать дополнительного тендера. У нас была компания, название называть не буду. Несколько раз проводили тендер, по итогу конкурса договор не заключался. Все было связано с тем, что либо участники конкурса давали бюджет гораздо выше, чем просила компания, либо выкидывали из списка поликлиники, которые были ценообразующими и, соответственно, выбивались из бюджета.

Вот мы подумали, посовещались и решили сделать предложение с франшизой, и таким образом мы полностью учли интересы компании. То есть мы уложились в бюджет и предложили все клиники, которые они просили в свой список. Соответственно, договор заключен без тендера, клиент сохранил свои клиники. Мы привлекли к себе нового клиента, который до этого не страховался. Еще один пример: крупный клиент, топ-менеджер. У топ-менеджеров всегда очень дорогие программы, и в списке люксовые клиники и перечень услуг достаточно широкий. Стоимость страховки для топ-менеджера составляла 222 тысячи рублей – приличная сумма. Тогда мы предложили ввести франшизу, и на ту же самую программу с теми же самыми клиниками стоимость страховки упала до 115 тысяч. То есть экономия вполне ощутима. Мы сохранили клиента, мы предложили программу, которая не хуже, и очень многие компании отзываются на эту программу из-за таких фактов.

Евгений Ликунов:

Экономия в условиях кризиса, в условиях жесткой борьбы и конкуренции – правильная идея и правильная вещь. Дмитрий, сколько сейчас корпоративных клиентов, пациентов пользуются данной программой франшизы?

Дмитрий Криницын:

Есть корпоративные клиенты 10 человек, есть корпоративные клиенты тысячи человек. Я бы хотел говорить в терминах непосредственно людей. Сейчас у нас уже более 15% портфеля имеют возможность обратиться по программе с франшизой. Этот процент у нас ежегодно растет. То есть стартовали мы в марте 2016-го года. На конец 2016-го года это было 10%, а сейчас это уже более 15%.

Евгений Ликунов:

А какие перспективы? Сколько Вы хотите?

Дмитрий Криницын:

Так как медицинская инфляция растет ежегодно, обращаемость растет ежегодно, набор услуг также растет. Причем люди не болеют больше, люди просто потребляют именно больше услуг. То есть ситуация не меняется из года в год, но при этом стоимость страховки реально растет. Корпоративные клиенты не готовы увеличивать бюджет ежегодно на 10%, например. Поэтому это очень актуальная тема, и процент действительно растет. В течение пяти лет, я думаю, что мы выйдем на 50% портфеля, уже непосредственно с франшизой. Причем, как сказала Светлана, сейчас главным кейсом является наличие в программе клиник как с франшизой, так и без. И среди этих 15 14 – это такие кейсы. В этом году начали появляться договора, в которых уже все клиники идут с франшизой. Это небольшая франшиза: 5-10%, но все клиники идут с франшизой.

Люди не болеют больше, люди просто потребляют именно больше услуг. То есть ситуация не меняется из года в год, но при этом стоимость страховки реально растет.

Евгений Ликунов:

Светлана, как Вы думаете, все клиники перейдут на эту программу или нет? Или мелким клиникам это не интересно и не актуально?

Светлана Балашова:

Дело в том, что у клиник, которые относятся к дешевой ценовой категории – это 7-8 категория – нет необходимости дополнительно стимулировать продажи с франшизой. Это опять же мое мнение. Для корпоративов это вполне доступные цены. Чаще всего непонимание у людей возникает именно в тот момент, когда человек еще не пользовался ДМС, компания никогда не пользовалась, не покупала программу ДМС, просто не знает сколько это стоит. Если мы говорим про корпоративных клиентов, то, в принципе, имеет смысл сказать о том, что стоимость страхования для корпоративного клиента может быть от 8 тысяч рублей в год. Это не та сумма, о которой имеет смысл говорить в разрезе франшизы. Но, тем не менее, бывают потребности, бывает запрос. Если мы говорим о том, как мы эту франшизу будем применять, то скорее всего, мы опять же будем смотреть, где максимальное потребление каких услуг должно быть и именно от этого отталкиваться. Потому что, я думаю, что некоторые секреты мы открывать не будем, но очень скоро мы сможем эту франшизу применять, условно, если с левой пяткой люди обращаются чаще, так как ее чаще ударяют, то, соответственно, мы сможем ввести франшизу, разделив правую и левую ноги. Но это дело будущего. Пока мы говорим только о том, что мы предлагаем в программу франшизу для клиник более высокой категории. То есть клиники, которые относятся к более низкой ценовой категории, пока не нуждаются в применении франшизы.

Евгений Ликунов:

Дмитрий, какие тренды ожидаются в страховой медицине? Может быть что-то новое придумают?

Дмитрий Криницын:

Во-первых, рост количества программ с франшизой. Как уже говорил, в течение пяти лет это минимум 50% нашего портфеля. Я думаю, что другие страховые компании также будут вводить такие программы. В принципе, в культуру, в наш менталитет войдет такое понятие, как медицинская франшиза. Второе – мы сейчас работаем над продуктами, которые позволяют дифференцировать не только клиники, не только базовые виды помощи в клиниках: поликлиника, стоматология. Действительно разделить терапевта, ЛОРа и так далее. Допустим, терапевт может идти без франшизы, а ЛОР уже пойдет с франшизой 5%. При этом невролог может идти с франшизой, допустим, 15%.

Евгений Ликунов:

То есть это будет какая-то реверсификация в процентной оплате этой франшизы относительно дополнительно узких специалистов. Конечно, это будет в конечном итоге расширение возможностей конечного потребителя, я так мыслю.

Светлана Балашова:

На самом деле, да. Тема беседы вылезла из того, что в кризис многие компании изначально начали говорить о мерах по оптимизации бюджета. Мы не хотим сказать о том, что франшиза – это антикризисные меры. Это абсолютно самостоятельный инструмент для решения многих вопросов. Во-первых, как мы уже сказали, это помогает сделать более прозрачными процессы между тремя контрагентами, между тремя участниками: это страховая компания, пациент и клиника. Мы понимаем, что взаимоотношения между тремя сторонами могут быть весьма специфичными. Мы никогда в жизни не поймаем части приписок, которые могут быть. Клиент никогда не оценит, что он 10 раз ходил к тому же неврологу, но не получил качественную помощь. Мы со своей стороны можем провести медицинскую экспертизу, но мы понимаем, что это затраты, что необходимо иметь тех же врачей в штате, которые будут это проводить. Соответственно, мы будем в эти процессы включаться.

Мы не хотим сказать о том, что франшиза – это антикризисные меры. Это абсолютно самостоятельный инструмент для решения многих вопросов.

Вот именно франшиза как раз позволяет в программу корпоративных льгот вмешаться без каких-то дополнительных затрат и, соответственно, безболезненно решить многие вопросы. Дело в том, что изначально, если мы говорим про экономию бюджета, то есть много других способов. Например, поменять страховщика, как у нас многие любят. Но это скорее всего не решение проблемы, потому что через год придется все равно принимать это решение: либо о сокращении программы, либо об исключении дорогих ЛПУ из списка, либо сокращение услуг, которые входят в программу. Чаще всего сотрудники очень проблематично относятся и очень болезненно реагируют на такие изменения. Если мы говорим о том, что это мера сохранения бюджета, то в каких-то случаях она оправдана, но опять же, за счет чего? А вот нерациональное потребление – это то, с чем мы можем работать, на что мы можем влиять.

Евгений Ликунов:

Есть большая разница между клиниками средней ценовой категории и премиальными клиниками в качестве услуг? Разрыв колоссальный?

Светлана Балашова:

Мне кажется, что тут личное мнение каждого играет роль. Конечно, мы отслеживаем, благодаря нашим инструментам, качество услуг. Во-первых, у нас работает программа «Альянс гарантирует», и мы реагируем на любое обращение – это раз. Два – мы создаем рейтинговую структуру, которая оценивает не только качество оказываемых медицинских услуг, но и сервис в том числе. И в этом рейтинге участвуют пациенты, врачи, непосредственно и наши эксперты. То есть у нас такой тройной контроль. Конечно, мы можем реагировать очень активно на все обращения, которые к нам поступают.

То, что касается люксовых клиник, мы не говорим только про цену. Мы говорим про соотношение цена-качество, и, конечно, мы не можем сбрасывать со счетов оборудование, которое установлено. Мы не можем сбрасывать со счетов личности, которые работают в поликлиниках. Более того, одним из наших конкурентных преимуществ является то, что если у пациента есть спорный вопрос, он всегда может обратиться на пульт, и мы готовы ему предоставить врача-эксперта уровня доктора наук, кандидата наук для решения проблемы. Если вопрос спорный, то мы встанем на сторону пациента. И для решения этих вопросов, чтобы 10 раз не ходить к одному неврологу, мы готовы оплатить более высококвалифицированного специалиста. И у нас есть клиники, которые являются экспертными: та же самая GMS, в некоторых вопросах курирует те моменты, которые мы не можем решить на базе стандартных программ по более низким ценовым категориям. Ну, еще раз повторюсь, личность врача – это все-таки самое важное.

Евгений Ликунов:

Спасибо большое, коллеги, за эфир. Очень важная тема, новая тема. Надеюсь, что мы снова встретимся и обсудим уже более детально другие вопросы страховой медицины, страховых медицинских продуктов. Спасибо.

Дмитрий Криницын:

Спасибо.

Светлана Балашова:

Спасибо.